Cultura dell'errore nelle organizzazioni. Case-study in ambito aeronautico civile

Nella figura 3.2 del terzo capitolo abbiamo visto che fra i principali mediatori in una cultura Error Management, descritti a livello teorico, vi è l’apprendimento. Un crescente corpo di ricerche ha aumentato la conoscenza e la consapevolezza manageriale dell’enorme potenziale delle organizzazioni di apprendere dall’errore (Edmondson, 1996; Keith, Frese, 2008; Van Dick et al., 2005). Gli individui imparano dagli errori (Keith, Frese, 2005) ed il rapido rilevamento e recupero dell’errore, così come l’aperta comunicazione sugli errori, simbolo di un approccio Error Management, può avere implicazioni positive per l’organizzazione (Edmondson, 1996, 1999; Helmreich, Merrit, 2000; Reason, 1997).

La persistenza di una blame culture nell’organizzazione impedisce di apprendere dagli errori (Catino, 2005a). Le organizzazioni che hanno un efficace approccio agli errori sono molto più profittevoli nel lungo periodo poiché imparano dagli errori, sono più adatte a sperimentare e probabilmente più innovative (Van Dick et al., 2005). Dopo che un errore è stato reso noto risulta importante spiegare perché è avvenuto. La spiegazione dell’errore rappresenta il secondo processo di Error Management ed è basilare per imparare dall’errore (Bell, Kozlowsky, 2011).

Quando si parla di apprendimento dall’errore nelle organizzazioni, ci si riferisce alle attività organizzative sia dal punto di vista della costruzione della comprensione di che cosa è stato sbagliato per causare un errore, sia da quello dell’identificazione dei modi per prevenire in futuro il verificarsi di errori similari. Gli errori possono essere di varia natura, dimensione o tipologia e manifestarsi con certe conseguenze. Alcune ricerche hanno esaminato le condizioni che attivano la segnalazione dell’errore, mostrando, ad esempio che un clima relazionale di sicurezza psicologica permette alle persone di parlare dai propri errori ma questo studio non ha approfondito che cosa fanno le organizzazioni con l’errore una volta che è stato identificato (Edmondson, 1996, 2003).

MacPhail e Edmondson (2011) hanno evidenziato quattro domini di apprendimento dall’errore, partendo dall’analisi di due dimensioni contestuali organizzative: Incertezza dei processi e Interdipendenza degli attori. Nella tabella 3.2 si evidenziano i domini di apprendimento dall’errore.
Se il grado di incertezza dei processi è basso e lo è anche l’interdipendenza fra gli attori il dominio di apprendimento si deve focalizzare sull’esecuzione del compito. Se invece ci troviamo ad un basso grado di incertezza ma con un alta interdipendenza fra gli attori il dominio di apprendimento è il coordinamento interpersonale. L’enfasi sull’apprendimento di capacità di giudizio è necessaria se il grado di incertezza è alto e il coordinamento fra i soggetti è basso. Infine l’ultimo dominio di apprendimento è sull’interazione del sistema se i processi sono altamente incerti in combinazione con un’alta interdipendenza fra gli attori.

Le strategie di apprendimento secondo MacPhail ed Edmondson (2011) devono essere adattate in relazione a questi quattro domini.
Dalla griglia sviluppata nella tavola 3.3, si deduce che non esiste un modello di apprendimento dall’errore migliore di un altro.

In particolare Mac Phail e Edmondson (2011), differenziando gli errori sulla base primaria del contesto, intendono enfatizzare l’importanza di processi di apprendimento flessibili o contingenti. Gli approcci variano con le circostanze dell’errore. Le autrici mirano a sviluppare una teoria sull’apprendimento organizzativo dall’errore che unisca una teoria consolidata che definisce gli errori (Reason, 1990), e una che si focalizza sui contesti complessi, interdipendenti, e non ben definiti di lavoro, in cui l’errore può condurre ad accident (Perrow,1984).

L’analisi e l’apprendimento in questo senso, se la deviazione è avvenuta in un ben preciso processo di lavoro, anche se l’errore è grave, non deve coinvolgere il contesto organizzativo più ampio. Al contrario un errore che, anche se minimo, impatta su molti gruppi, in contesti incerti, deve interessare una partecipazione cross-funzionale ed un’analisi multi-prospettica.