Vercelli, città creativa. Un'ipotesi di sviluppo che parte dai giovani

162         La città creativa      
pensiero, coesione e autonomia – teoria, concretezza e 
fantasia (Landry 2000, p. 4) – che la creatività suscita in 
un team di lavoro.
Questa terza parte si pone un obiettivo di non facile 
portata: individuare – sulla base di quanto detto e con 
l’ulteriore sostegno di autori come Charles Landry (2000) 
e Pierluigi Sacco (2003) – le condizioni per le quali una 
città possa dirsi, o divenire, creativa. In questo senso, le 
prime due parti della tesi sono già sufficientemente 
esplicative: non ci sarà città creativa senza l’apporto dei 
suoi creativi, dei suoi migliori dirigenti e professionals 
(Drucker, 2001, p. 279). Meglio ancora: non ci sarà città 
creativa senza gruppi e organizzazioni creative (Landry, 
2000, p. 12-15), senza il loro riconoscimento esplicito e 
senza la partecipazione dal basso dei suoi cittadini (Libro 
Bianco della Commissione Europea, 2001).
Ci sono oggi due motivi per porre la città al centro 
dell’attenzione. Da una parte la città, in quanto 
contenitore di reti di relazioni, si presenta come il quadro 
più interessante di studio e di sviluppo dei processi 
formali e informali di interazione. Dall’altra si osserva 
oggi una spinta al decentramento amministrativo che, se 
intesa come nuovo spazio per lo sviluppo delle 
potenzialità locali e non come ulteriore filtro, trova nella 
città il suo attore privilegiato.
Il primo capitolo sarà pertanto dedicato soprattutto 
agli strumenti di lavoro necessari per pianificare la città 
creativa.
Il secondo capitolo, sulla scorta di tre anni di attività 
sul campo a Vercelli – in cui ho seguito la nascita e 
l’evolversi di un organismo di partecipazione giovanile 
alla vita della città – tenterà di individuare un’ipotesi di 
sviluppo della creatività, partendo dal mondo 
      La città creativa      163         
dell’associazionismo giovanile cittadino e sforzandosi di 
tracciare un quadro – il più genuino e franco possibile –
delle precondizioni e delle realistiche possibilità per la 
creatività in quella città, secondo un progetto da 
condividere con tutte le risorse presenti, perché, 
sentendolo proprio, lo arricchiscano con i loro approti 
specifici.
CAPITOLO SETTIMO
La città creativa
Marco Polo descrive un ponte, pietra su pietra. «Ma qual è la 
pietra che sostiene il ponte?» chiede Kublai Kan. «Il ponte non 
è sostenuto da questa o quella pietra» risponde Marco «ma dalla 
linea dell’arco che esse formano». Kublai Kan rimane 
silenzioso, riflettendo. Poi soggiunge: «Perché mi parli delle 
pietre? È solo dell’arco che m’importa». Polo risponde: «Senza 
pietre non c’è arco». (Italo Calvino, Le città invisibili)
7.0. Introduzione
I mutamenti propri della modernità avanzata pongono 
al centro della società le città, lanciando loro sfide che 
possono essere accolte
1
. La complessità, e i legami deboli 
di cui si è parlato nelle precedenti parti della tesi, 
possono essere vissuti positivamente proprio nella città: 
nel suo contesto, invece di portare alla disgregazione, 
questi fenomeni possono divenire “contaminazione” 
creativa delle diverse identità.
I cambiamenti economici e tecnologici spingono 
verso la smaterializzazione delle transazioni e delle 
merci, ma l’alto bisogno di relazione umana può trovare 
nelle città una risposta convincente. 
I cambiamenti sociali e di costume vedono 
l’affermarsi di comportamenti di consumo di massa, con 
la crescita di non luoghi
2
 (Augé, 1999) senza identità, per 
merci dall’identità assoluta, ma il bisogno di trovare 
radici chiede alle città di riscoprire le proprie. 
I movimenti politici che hanno portato alla 
fondazione dell’Europa si basano sulla partecipazione dei 
cittadini e sulla capacità di governance degli 
amministratori ma, nella fuga nel privato che caratterizza 
la modernità, la città ha il difficile compito di costruire, il 
più vicino possibile ai cittadini, tavoli di dialogo. 
L’eredità culturale del passato, a volte schiacciante 
rispetto al presente (è il caso di molte città d’arte italiane) 
chiede all’oggi nuovi rinascimenti, per uscire dai ricordi 
con la convinzione etica che le persone, più dei palazzi, 
sono la ricchezza della città. Come dice Bauman, in una 
intervista pubblicata su Torino Internazionale
(www.torino-internazionale.org, il sito del piano 
strategico di Torino), i nostri interessi di sopravvivenza e 
i nostri precetti etici puntano (per la prima volta nella 
storia!) nella stessa direzione e impongono le stesse 
azioni.
Questo capitolo è dedicato alla presentazione delle 
precondizioni, degli strumenti e delle azioni che possono 
aiutare una città a vivere di creatività, secondo tre leit-
motiv, che ispirano la visione di Landry (2000):
 È vitale pensare creativamente: avere una buona 
teoria che aiuti a riflettere (creatività tedesca); 
crearsi modelli pratici, rifarsi alle esperienze 
riuscite, visitare molti luoghi (creatività del 
pragmatismo inglese); saper immaginare, partendo 
dalla centralità della cultura del luogo 
(immaginazione italiana).
 È vitale una formazione continua, individuale, di 
gruppo (peer group), di organizzazione, partecipata: 
la vera città creativa è una learning city (Landry, 
2000, p. 19). 
      La città creativa      167         
 È, infine, vitale individuare e far leva sulle identità
di un luogo. Esse sono il suo capitale simbolico e 
creativo.
7.1. I presupposti della creatività urbana
Si può dire che siano tre i presupposti della creatività 
urbana: 
 che siano eliminati, o molto limitati, gli ostacoli alla 
creatività; 
 che venga sviluppato il pensiero innovativo; 
 che siano soddisfatte alcune precondizioni della 
creatività urbana. 
È importante notare che, nel seguito della tesi, questi 
presupposti costituiscono degli indicatori per misurare le 
potenzialità creative di una città.
7.1.1. Togliere gli ostacoli alla creatività della città
Gli ostacoli possono essere numerosi: la saggezza 
consiste nel saper vedere e nel saper affrontare, senza da 
un lato la paura di riconoscere i limiti e senza dall’altro 
lato cadere nella tentazione di usare i limiti come accuse 
da lanciare contro qualcuno. Vediamo alcuni ostacoli 
(Landry, 2000, pp. 41-49).
L’abuso di interessi settoriali, da parte di categorie 
che si autoproteggono, se non regolato dalle 
amministrazioni, può essere molto limitante: chi 
stabilisce le priorità? Da quale prospettiva vengono 
interpretati i dati economici? Quali pressioni spingono 
sui decisori politici? Quali voci non vengono neppure 
prese in considerazione?
La delocalizzazione, fenomeno descritto da Augé, 
trasforma i luoghi in non-luoghi, ad esempio: grandi 
centri commerciali spersonalizzanti, arredi urbani non in 
dialogo con l’identità del luogo, turismo con forti impatti 
non sostenibili. 
La cancellazione della memoria produce la perdita 
delle “impronte” acustiche, olfattive, visive del territorio. 
Shafer ha scritto pagine bellissime sul paesaggio sonoro e 
le sue impronte (Shafer, 1977), sicure guide per architetti 
ed amministratori a riscoprire il “genius loci” della città.
La poca considerazione della principale ricchezza 
della città, i suoi abitanti, può condurre ad un sistema in 
cui i cittadini sono lasciati ai margini, senza un sostegno 
alla partecipazione. 
In questo senso, il potere politico ha una 
responsabilità che può divenire ostacolo se non serve a 
dar potere alla città, evitando iniziative glamour e 
proponendo vere strategie: non reattive, cioè orientate 
solo ai problemi del passato, ma proattive, cioè orientate 
ad obiettivi e opportunità per il futuro. 
“Ciò che più di tutto scoraggia la creatività è 
l’assenza di un quadro di riferimento, di un progetto, di 
uno scenario cui rapportare la propria azione creativa: 
sia che si lavori per realizzare lo scenario prospettato, 
sia che si lotti per superarne i confini, lo scenario stesso 
costituisce un’imprescindibile pietra di paragone: una 
sorta di Itaca senza la quale non si sa da dove partire né 
dove andare” (De Masi, 2003, p. 360).
Come afferma Bauman, in una intervista pubblicata 
sul sito di Torino-internazionale, il potere sta 
      La città creativa      169         
“evaporando” verso l’alto, mentre la politica sta
“sgocciolando” verso il basso, nell’ambito della politica 
della vita, attraverso la quale uomini e donne singole si 
sforzano di trovare soluzioni individuali a problemi 
sociali: da un lato il potere senza politica, dall’altra la 
politica senza potere. Capita, in altre parole, di imbattersi 
in politici che trascurando il proprio ruolo si 
improvvisano “produttori e organizzatori di eventi”, 
mentre normali cittadini si sforzano di proporre, 
purtroppo senza molte speranze di successo, azioni di 
sviluppo sociale e partecipativo. Dove ciò avviene, si è in 
presenza di un grave ostacolo.
La burocrazia e, più ancora, la persistenza (fenomeno 
marcatamente italiano) di èlite vecchie possono 
fortemente rallentare i processi di innovazione e scambio.
La mancanza di formazione continua, di confronto 
con altre situazioni, di riflessione su quanto avviene, 
induce le città a ripetere errori del passato o a imitare 
iniziative di altri territori, nel frattempo divenute ormai 
logore.
La mancanza di integrazione tra economia e 
sostenibilità (sociale e ambientale) può portare a 
pianificazioni solo basate sull’utilizzo dei beni materiali e 
sulle esigenze delle categorie del mondo del lavoro: 
“Le città dovrebbero essere indirizzate non solo a 
misurarsi con i bisogni dell’economia, ma anche a 
sostenere pienamente le aspirazioni della gente a una più 
alta qualità della vita, attraverso misure che possano 
anche mantenere ed innalzare l’attrattiva e la vivibilità 
delle città” (OECD, 2001, p. 18).
La mancanza di cooperazione tra territorio, 
amministrazioni e università conduce a strategie 
formative slegate dai territori e a pianificazioni dei 
territori sganciate dalla riflessione e dall’innovazione.
Il basso investimento sull’educazione delle persone, 
cioè sulle loro motivazioni, e sul loro coinvolgimento 
attivo può condurre a campagne basate su iniziative 
dall’alto e di breve termine, invece che sul cambiamento 
a lungo termine degli stili di comportamento. Ma il costo 
di iniziative senza reali frutti, o con frutti sociali negativi, 
dovrebbe esser calcolato a tutti gli effetti nei bilanci 
pubblici. Cosa vale di più: un’iniziativa orientativa 
glamour di un giorno per mille persone, ma senza alcuna 
ricaduta, o cento colloqui orientativi lungo un anno? Il 
problema è che nei progetti non vengono quasi mai fissati 
indicatori per gli obiettivi: un’astuzia per evitare 
valutazioni imbarazzanti.
7.1.2. Sviluppare il pensiero innovativo
Il pensiero può essere innovativo a tre livelli diversi: 
a livello operativo (mindflow), a livello delle visioni e 
scelte globali (mindset), a livello della stessa facoltà 
mentale di innovare (mindshift). 
Il livello più strategico di tutti è quello del 
cambiamento di visione (mindset), che può esser 
provocato, in ordine di importanza, dall’esperienza 
diretta (ad esempio il coinvolgimento nella 
pianificazione sostenibile), dalla conoscenza delle buone 
pratiche altrui (best practices), dalla conoscenza teorica
(ad esempio dalla lettura di un libro). Il cambiamento più 
duraturo non è prodotto con la forza, l’inganno o la 
persuasione, ma dalla forza degli argomenti. Tuttavia 
      La città creativa      171         
questa strategia è un investimento a medio-lungo termine, 
perciò poco diffuso.
I caratteri del pensiero innovativo, all’opera nel 
contesto della pianificazione della città, possono essere 
così riassunti (Landry, 2000, pp. 49-76): il pensiero è 
innovativo se
 è capace di tener insieme ambiti e settori diversi, 
come l’ingegneria e il management umanistico 
(secondo Landry, in futuro la pianificazione dei 
territori non sarà più appannaggio di soli ingegneri e 
architetti, ma ci saranno anche esperti di scienze 
sociali ed educative);
 promuove il cambiamento delle metafore della città, 
giungendo a considerarla non una macchina, ma un 
organismo. In questo senso appare illuminante 
osservare i nomi che diamo agli uffici-dipartimenti, 
agli assessorati o ai progetti (dove molto 
creativamente si intendono gli assessori come capi-
progetto collaboratori del sindaco): “assessorato alle 
politiche giovanili” è molto meglio del vecchio 
“assessorato per i problemi giovanili”, ma non 
sarebbe più strategico se i giovani (che non sono 
uno spazio della città, ma il suo tempo futuro) 
fossero attribuiti ad un “assessorato per il piano 
strategico” o, almeno, ad un “assessorato per la 
creatività e l’innovazione”?
 Produce un’arricchimento del concetto di 
“capitale”: naturale, fisico, finanziario, umano, 
sociale, culturale – che Sacco (2003) chiama 
“simbolico” – ambientale (tutti insieme 
costituiscono il “capitale creativo”, come è detto sul 
sito di Landry, www.comedia.org.uk). 
 Arricchisce il concetto di intelligenza: multipla e 
costantemente in formazione.
 Arricchisce la comunicazione della progettazione: 
da un lato “narrativa” (a bassa densità), cioè dedita 
a sviluppare la riflessione, concepire gli argomenti, 
creare i significati; dall’altra “iconica” (ad alta 
densità), cioè attenta a curare la visibilità dei 
progetti per rinforzarne l’impatto. La vera sfida è 
creare progetti che uniscano qualità narrativa e alto 
potere iconico, per dare visibilità alle strategie di 
lungo termine.
 Crea spazi di cooperazione, di dialogo rispettoso.
 Tende ad ampliare i diritti degli abitanti.
 Sceglie la semplicità di un comportamento coerente 
a livello di visione generale, stili gestionali e attività 
pratiche.
 Considera la leadership come una responsabilità del 
gruppo (dell’organizzazione, della città) e proprio 
per questo provoca uno “svecchiamento” nella 
cerchia dei leader, per evitare che essi siano scelti 
tra le vecchie e tradizionali strutture, che 
rappresentano il passato piuttosto che la città di 
domani.
 Guarda la città da molti punti di vista, attraverso 
molti occhi (i bambini, i giovani, gli anziani, gli 
immigrati, le donne…).
 Tiene in gran conto il momento della valutazione di 
ciò che si fa.
      La città creativa      173         
7.1.3. Soddisfare sette precondizioni
Ci sono, secondo Landry, almeno sette gruppi di 
precondizioni da soddisfare per poter dire che una città 
sia davvero creativa (2000, p. 107). 
Non si tratta di caratteristiche che descrivono la città 
perfetta, ma la città creativa: la città, cioè, che sa 
imparare dalle crisi. Proprio la crisi, infatti, e 
l’insoddisfazione che ne consegue, stimolano di norma e 
più facilmente a cercare l’innovazione.
 Non c’è città creativa senza organizzazioni e 
individui con qualità personali creative: una città è 
creativa se sa mettere nei suoi centri strategici di 
influenza – non necessariamente di potere – un 
gruppo anche piccolo di persone creative, aperte 
mentalmente, coraggiose e riflessive, che sanno 
coinvolgere, creare alleanze e non escludere gli altri.
 La città ha bisogno di persone che abbiano forza di 
volontà, dinamismo e disciplina e, insieme, capacità 
di empatia: leader capaci di sviluppare una storia di 
ciò che la loro città potrebbe essere e di come può 
diventarlo.
 La città ha bisogno di mescolare insieme talenti 
diversi: persone che provengono da posti diversi, 
attratte dalla qualità della vita, e persone del posto, 
che avvertano la responsabilità di coltivare le 
proprie radici.
 C’è bisogno di autentica cultura organizzativa: 
flessibilità e continua rottura delle regole 
rigidamente burocratiche, capacità di portare avanti 
nuove idee, premi e valorizzazioni per i più capaci, 
devolution dell’autorità, atteggiamento di costante 
autoformazione e apprendimento dall’esperienza e –
soprattutto – la competenza trasversale di saper 
lavorare orientati agli obiettivi e non alle regole.
 C’è bisogno di incoraggiare e sostenere le identità 
locali, con un atteggiamento di apertura e tolleranza 
verso “le” diversità, in modo da non coltivare o 
replicare solo un aspetto (viene portato l’esempio di 
Firenze, che sta ora, e con grande fatica, cercando di 
liberarsi dalla fissazione di essere solo una città 
rinascimentale). L’accento sull’identità locale 
comporta anche la preferenza per uno sviluppo 
basato sulle potenzialità interne, piuttosto che su 
risorse esterne da attrarre (OECD 2001, p. 19).
 C’è bisogno di attenzione per gli spazi e i servizi 
pubblici. Gli spazi: fisici, formali, informali, 
virtuali. Fisici come la piazza italiana, delimitata da 
quattro palazzi (comune, biblioteca-università, 
mercato e chiesa) e con al centro il luogo dello 
scambio culturale, libero, eterogeneo. Spazi 
informali, meno centrali e seminascosti. Spazi 
virtuali, creati dalla rete internet al servizio della 
città, con servizi wireless, come avviene già in 
diverse esperienze (Trieste, Bologna). Pubblici 
servizi di qualità, in particolare quelli dedicati alla 
ricerca, alla formazione e alla comunicazione, con 
la presenza di incubatori di impresa e un buon 
numero di giornali, radio, TV locali. Affitti bassi o 
incubatori pubblici per le attività artistiche e 
creative, specie in zone che si vuole recuperare: esse 
saranno ripopolate proprio per effetto dell’attrattiva 
suscitata dagli artisti.
 Cè bisogno di sviluppare le reti, dentro e fuori. 
Dentro la città, tra istituzioni, associazioni, 
università, mondo del lavoro, commercio. Fuori 
dalla città, a livello regionale e internazionale. Le 
      La città creativa      175         
autorità, soprattutto, dovrebbero aver cura di lasciar 
lavorare i tecnici e gli esperti a progetti di ampio 
respiro, orientati allo scambio di best practices, 
evitando l’enfasi e la retorica delle grandi cerimonie 
che non producono alcun risultato concreto.
7.2. La nascita dell’ambiente creativo
La pianificazione di una città non nasce 
all’improvviso: richiede che ci sia qualcosa da 
pianificare, qualcosa che ci si è accorti che si può fare 
meglio. In altre parole, per poter pianificare insieme una 
città, come abbiamo visto nel paragrafo precedente, c’è 
bisogno di creare quello che Landry chiama “ambiente 
creativo”. Esso è costituito da una parte hard e una soft. 
La parte hard è rappresentata dalle infrastrutture fisiche e 
urbane della città: palazzi, uffici, reti di comunicazione, 
centri di studi e ricerca, servizi pubblici. La parte soft è 
invece costituita dalla rete delle organizzazioni.
Un ambiente creativo non è un ambiente perfetto. È 
piuttosto – per tornare a concetti già descritti nella 
seconda parte della tesi – uno sfondo, un ground, ben 
articolato da cui possono finalmente emergere figure, 
iniziative, idee innovative condivise.
Un ambiente creativo non è ordinato. È piuttosto un 
luogo di comunicazione, contatto interpersonale 
informale, interazione e relazione, diversità, 
multidisciplinarità e complessità.
Un ambiente creativo non è stabile. È piuttosto così 
forte da poter essere in continua trasformazione; ricco di 
partecipazione e di conflitti creati dallo sbilanciamento 
nella percezione dei bisogni da parte dei diversi gruppi.
Un ambiente così è certamente il risultato di 
molteplici spinte che – in una situazione in cui siano 
assenti molti degli ostacoli che abbiamo descritto nel 
precedente paragrafo – agiscono ormai spontaneamente e 
liberamente. In questo senso, come si dirà a proposito del 
distretto culturale, è un ambiente che si crea da sé, e 
chiede di essere riconosciuto.
Tuttavia è possibile facilitare questo movimento 
spontaneo, tanto quanto ci si può adoperare per creare 
uno sfondo positivo, come si è visto per le interazioni 
all’interno di un gruppo o una organizzazione. Possiamo 
indicare alcune molle che possono dare l’avvio al 
movimento.
7.2.1. Le molle della creatività
Landry enumera alcuni fattori catalizzanti:
 Le pressioni cui le persone devono sottostare, come 
le necessità da soddisfare, la scarsità di risorse, 
l’obsolescenza dei mezzi: la necessità aguzza 
l’ingenio.
 Anche le sorprese, come le scoperte o 
semplicemente la fortuna. Esse vanno però subito 
riconosciute.
 L’ambizione delle persone per il proprio profitto e 
una sana competizione.
 La partecipazione al dibattito pubblico e alla 
pianificazione da parte dei cittadini e dei gruppi di 
pressione. Essa  richiede di essere il principale 
metodo politico.
 Le attività di apprendimento, che ci mettono in 
contatto con esperienze di eccellenza.