Vecchia e nuova banca: cambiamento tecnologico, meccanismi di coordinamento e strategie di coinvolgimento in Banca Mediolanum

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innovare tutti gli istituti della nostra società, anche i più 
tradizionali; conseguenze inevitabili di tali cambiamenti, 
risultano essere grandi rivoluzioni, quasi mai indolori, in settori 
anche tradizionalmente forti
1
. 
Esempio tangibile di tale  circostanza, è dato dall' alterazione 
profonda che le nuove tecnologie generano nel mondo del 
lavoro, mutandone il volto e l'essenza profonda, 
condizionandone l'evoluzione, così come le implicazioni 
sociali, economiche e culturali. 
All' interno di un quadro tanto composito e vasto porremo l' 
accento sul settore bancario, tra i più restii ad un cambiamento 
tanto radicale, quanto necessario, mostrando come, 
l'applicazione di nuovi parametri al tradizionale sistema di 
credito, implichi nuove scelte, non solo riguardanti gli aspetti 
specifici del credito, ma anche quelli organizzativi e strutturali 
delle aziende stesse. Come oggetto della nostra analisi, 
prenderemo in esame Banca Mediolanum, mostrando come 
quest'azienda, abbia fatto proprie, oltre le moderne tecnologie 
di cui sopra, altrettanto innovative metodologie organizzative e 
motivazionali. 
                                            
1
 R. Bonfiglioli, Pensare snello – Lean-thinking alla maniera italiana, 
Franco Angeli, Milano, 2003. 
 5
Le basi teoriche da cui muoveremo si identificano nel pensiero 
organizzativo e nell’ergonomia; questa scienza, ormai 
abbastanza ampia, dalle radici multidisciplinari, ha come 
obiettivo primario l'adattamento del lavoro all'uomo, tenendo 
conto degli aspetti più disparati, tra i quali si trovano elementi 
altamente problematici, quali appunto, l' applicazione della 
telematica e dell' informatica. 
 
L’ICT e le peculiarità del caso italiano 
 
Negli ultimi anni abbiamo assistito alla nascita della New 
Economy, cioè l’insieme di tutte le attività economiche legate, 
in modo più o meno diretto, alle Information Comunication 
Technology
 (ICT) e ad internet in particolare; il mondo 
bancario è stato così investito da un’ondata di novità che ha 
aperto nuove prospettive ed ha contemporaneamente creato una 
minaccia per il sistema di credito tradizionale. 
Se da una parte, infatti, le innovazioni tecnologiche, unite alle 
basi consolidate del sistema tradizionale (quali relazioni con i 
clienti e autorevolezza istituzionale), possono aprire nuove 
allettanti prospettive in termini di costi e benefici per clienti e 
 6
operatori
2
, dall’altra, le nuove tecnologie, la cui adozione 
appare necessaria ed obbligata, impongono una revisione ed un 
adattamento sostanziali dei modelli di business consolidati, 
richiedendo capacità culturali e gestionali nuove e diverse.  
In un quadro d’insieme particolarmente complesso, assistiamo 
quindi alla corsa degli istituti tradizionali, verso 
un’innovazione che spesso stentano a raggiungere, appesantiti 
da strutture macchinose e burocratiche, afflitte da scarsa 
flessibilità e capacità d’adattamento
3
. Parallelamente 
assistiamo alla nascita di nuove strutture, più o meno a ragione, 
definite banche virtuali, che nascono e si sviluppano sulle 
nuove concezioni, facendo proprie le innovazioni tecnologiche 
e quanto esse concernono. 
Il moltiplicarsi dei canali di vendita delle istituzioni finanziarie 
è un fenomeno che si è sviluppato gradualmente nel corso degli 
ultimi anni, sotto la spinta di svariati impulsi di natura 
economica e sociale (globalizzazione, aumento della 
competizione, innovazione tecnologica, ecc. ecc.). Per quanto 
concerne la tecnologia, il diffondersi di nuovi mezzi di 
comunicazione, ha quindi indotto gli istituti di credito ad 
                                            
2
 C. Zucca, Con il c/c on-line si può risparmiare anche il 50%, in Il sole 
24ore, supplemento plus del 29 aprile 2006. 
3
 Ibidem. 
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affiancare ai canali tradizionali i nuovi media, creando 
innovative dimensioni in cui far vivere al cliente un rapporto ed 
un servizio più soddisfacenti. La scelta dell’integrazione dei 
canali nuovi con quelli vecchi, è probabilmente la più diffusa 
nel panorama italiano, poiché permette un mutamento meno 
traumatico, sia per le elefantiache burocrazie bancarie, sia per 
la clientela, spesso diffidente e restia al rinnovamento; ma, a 
dire il vero, anche là dove l’internet banking ha già riscosso un 
successo di massa (ad esempio i paesi scandinavi), si procede 
ad una razionalizzazione delle strutture distributive 
tradizionali, non ad una loro cancellazione
4
. 
L’ulteriore passo avanti sulla via dell’innovazione e del 
cambiamento tecnologico sarebbe l’affermazione della banca 
virtuale, questa “si presenta al consumatore senza la necessità 
di un rapporto umano diretto, senza la necessità di aprire filiali, 
di disporre di casse e cassieri, senza bisogno di provvedere a 
contare banconote, trattare grossi volumi di materiale cartaceo 
o impegnare risorse in altre attività non direttamente 
produttive”.
5
 
                                            
4
 D. Croff, Le banche italiane nello scenario dell’economia della rete, in 
Rivista bancaria, maggio-giugno, 2000. 
5
 A. Selvatici, La banca virtuale, in Banche e Banchieri, n. 2, 1996. 
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Dall’analisi delle soluzioni attualmente presenti sul mercato, si 
può comunque verificare che, nella quasi totalità dei casi, le 
aziende di credito italiano hanno scelto di continuare ad 
operare prevalentemente tramite la rete di sportelli ai quali 
affiancare l’operatività di uno o più canali remoti
6
. 
                                            
6
 P. Federici, A. Ferracchiati, La net economy può cambiare il rapporto tra 
banche e PMI?, in Dirigenza Bancaria, marzo-aprile,2000. 
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Nota Metodologica 
 
 
 
Obiettivi 
 
o scopo della ricerca è quello di analizzare alcuni 
aspetti del modello organizzativo della banca virtuale 
in contrapposizione al modello tradizionale di 
credito, partendo dal presupposto che  ciascuno, adotti un 
modello di organizzazione differente. 
Con l’intento di eseguire questo confronto, metteremo quindi 
in evidenza alcuni aspetti particolarmente significativi, atti a 
palesare le differenze più eclatanti individuate durante l’analisi 
empirica dell’organizzazione studiata, cioè un ufficio dei 
promotori finanziari della rete di Banca Mediolanum. 
L
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Nello specifico la presente ricerca si propone di: 
• Analizzare il tipo di organizzazione in Banca 
Mediolanum, utilizzando l’ergonomia come chiave di 
lettura; esaminare e spiegare, quindi, il caso di studi, 
facendo costante riferimento alle teorie e alle 
applicazioni ergonomiche, al fine di ottenere un quadro 
globale esaustivo di tutti gli elementi che concorrono 
all’analisi del sistema Uomo-Macchina-Ambiente. 
• Realizzare un approfondito profilo dell’azienda 
analizzata, valutandone gli aspetti caratterizzanti in base 
alle teorie organizzative, approfondendo in particolare 
le implicazioni date dall’utilizzo delle nuove 
tecnologie, gli aspetti fondanti dei meccanismi di 
coordinamento e le strategie di coinvolgimento, senza 
trascurare però, altri aspetti altrettanto utili alla 
trattazione, come ad esempio, i processi di lavoro e i 
circuiti comunicativi. 
• Riscontrare impiego, benefici e svantaggi delle nuove 
tecnologie
 nella struttura analizzata; 
• Mettere in luce le peculiarità del sistema di 
coordinamento
 interno, in modo da: verificarne 
l’adeguatezza e la compatibilità alla mission aziendale 
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ed ai principi ergonomici; individuare fonti di strain e 
metodi per arginarne gli effetti; accertare margini di 
discrezionalità e caratteristiche delle mansioni; 
• Evidenziare e verificare le modalità e gli effetti delle 
politiche di coinvolgimento
 che mirano 
all’implicazione emotiva del dipendente tramite eventi 
di massa e un forte utilizzo della leadership carismatica. 
 
Ipotesi 
 
In base a conoscenze teoriche acquisite durante il percorso di 
studi e ad una prima definizione dello scenario, ricavata dall’ 
osservazione dell’azienda e dalla raccolta di documentazione, 
ho maturato il presupposto che banche tradizionali e banche 
virtuali abbiano un tipo di organizzazione differente, e che 
l’organizzazione analizzata faccia parte della seconda 
categoria; ho quindi elaborato le seguenti ipotesi di ricerca: 
• L’utilizzo delle nuove tecnologie è caratterizzante per 
il genere di organizzazione analizzata, e ne modifica 
l’assetto strutturale, la fruibilità e il funzionamento, 
positivamente; 
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• La peculiare struttura organizzativa, richiede un 
sistema di coordinamento particolare che si regge 
quasi totalmente sul fattore umano, ciò provoca elevate 
condizioni di strain, arginate, però con un certo 
successo, dall’organizzazione, attraverso un’accurata 
strategia di coinvolgimento emotivo; 
• I lavoratori dell’organizzazione esaminata godono di 
una elevata discrezionalità nello svolgimento delle 
proprie mansioni; organizzandosi secondo le proprie 
esigenze, riescono a sostenere carichi di lavoro fisico e 
mentale, eccessivi, sospinti da grande motivazione e 
condivisione degli obiettivi; 
• I membri del personale si identificano con 
l’organizzazione, condividendone i valori e le finalità 
grazie alla politica di coinvolgimento emotivo 
dell’azienda; 
• Il ruolo carismatico dell’amministratore Delegato 
dell’azienda, Ennio Doris, e di altre figure di spicco con 
eguali caratteristiche, è fondamentale per la creazione 
di uno spirito aziendale condiviso. 
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Strumenti d’analisi 
 
Oggetto della mia analisi è stato l’ufficio dei promotori 
finanziari di Banca Mediolanum con sede a Catania in Corso 
Italia n° 244. La sede ospita tre “strutture”, cioè tre gruppi di 
promotori facenti capo a tre diversi supervisori, due segretarie, 
collaboratori esterni ed un district (manager con più di 150 
diretti) per un totale di 60 persone circa. 
Il fatto che mio padre appartenesse alla rete già da parecchi 
anni, ha facilitato il mio ingresso nell’organizzazione; la mia 
posizione di favore, mi ha permesso di frequentare i promotori 
anche fuori dell’orario d’ufficio, in circostanze non lavorative, 
durante le quali ho potuto tastare il polso dell’organizzazione 
osservando al meglio clima organizzativo, soddisfazione e stato 
emotivo del personale, questi si sono dimostrati momenti 
rivelatori ai fini della mia ricerca. 
Il primo passo è stato quindi quello di frequentare 
saltuariamente la struttura, limitandosi ad osservare 
l’ambiente, gli operatori ed il lavoro svolto e cercando di 
prendere confidenza con i soggetti implicati, in modo da poter 
osservare la macchina organizzativa in azione. 
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In queste prime fasi, non avendo comunicato lo scopo delle 
mie osservazioni, ho preferito evitare l’utilizzo di supporti 
cartacei ed annotare successivamente le impressioni, in modo 
da destare meno l’attenzione. 
Presa confidenza con l’ambiente e comunicato il mio intento di 
analizzare l’organizzazione, ho cominciato ad assistere ad 
incontri istituzionali
, tra cui le riunioni del lunedì (eventi che 
rappresentano un momento fondamentale per la comunicazione 
con la sede centrale, la condivisione e la pianificazione 
strategica) e il primo Family banker day dell’area interessata 
(incontro di selezione secondo metodologie adottate di 
recente). A seguito ho potuto intrattenere colloqui informali e 
interviste semi-strutturate con soggetti impegnati a vario 
titolo nell’organizzazione, come ad esempio il responsabile per 
la formazione della Sicilia orientale, docenti impegnati in 
progetti particolari, promotori a diversi livelli della carriera, 
membri dello staff centrale, collaboratori esterni alla rete e 
nuovi affiliati, che mi hanno permesso di raccogliere grandi 
quantità di materiale. Proficua si è rivelata inoltre la mia visita, 
durante il mese di dicembre, alla sede centrale di Milano tre, 
dalla quale ho potuto ricavare un punto di vista più istituzionale 
entrando in contatto con il nucleo della società, la cui presenza, 
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per peculiarità dell’organizzazione, è di solito meno percepibile 
analizzando la rete. 
Basilare è stata poi la numerosa quantità di colloqui avuti con 
mio padre e mio fratello, anche lui da pochissimo entrato in 
azienda. Il loro apporto è stato particolarmente significativo ai 
fini della ricerca, perché mi ha fornito dei punti di vista 
privilegiati: il primo in quanto soggetto totalmente integrato e 
grande conoscitore dell’organizzazione, particolarmente 
indottrinato e con una forte identificazione aziendale; il 
secondo ancora alle prime armi, più distaccato e meno addentro 
al sistema. 
Altrettanto rilevante è stata infine l’analisi documentale; la 
grande quantità di supporti cartacei, elettronici e audio-visivi, 
che ho potuto analizzare, ha ulteriormente allargato la mia 
visuale, facendomi comprendere meglio, oltre la reale 
applicazione delle politiche aziendali, quale ad esempio sia, 
l’immagine che l’azienda dà di sé, non solo verso l’esterno, ma 
soprattutto verso l’interno. Visionare brani della tv aziendale, 
navigare liberamente sull’intranet della rete e della sede 
centrale, esaminare interviste a dirigenti e manager, prendere 
visione di interi brani tratti dalle convetion nazionali, vedere 
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insomma come l’azienda vive l’azienda, è stato probabilmente 
lo strumento conoscitivo più efficace.