Valutare la performance e gestire i percorsi di carriera secondo le competenze. L'esperienza Aurora Assicurazioni.

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9 la fedeltà alla professione diventa più forte del tradizionale legame con 
l’azienda. 
Questi però sono segnali ancora deboli e riguardano prevalentemente una 
minoranza della popolazione attiva, quella comunque più attenta ed esposta ai 
fenomeni emergenti. Il problema per le aziende è che proprio questo segmento di 
risorse rappresenta quel “plus” di capitale così essenziale per poter affrontare con 
successo le sfide che si presentano. 
Tutto questo spiega perché non è più sufficiente “avere le persone giuste al posto 
giusto e al momento giusto”, obiettivo primario della tecnologia di pianificazione 
delle risorse umane in uso negli anni ’70 e nei primi anni ’80. I tradizionali schemi 
di carriera, che stanno via via scomparendo sotto la spinta del cambiamento, erano 
di tipo lineare, in altre parole, nelle organizzazioni tradizionali, i sentieri di carriera 
erano visti come una serie di gradini per arrivare al vertice della piramide 
gerarchica. Le nuove tendenze in atto nel mondo delle imprese, quali 
l’internazionalizzazione, il decentramento, la riduzione dei livelli organizzativi e 
l’aumentata richiesta di qualità, si conformano ai valori contemporanei che 
riflettono una sempre maggiore attenzione alla flessibilità, alla competizione e ad 
uno stile di vita individualistico, piuttosto che ad un lento e sistematico 
avanzamento lineare all’interno della medesima organizzazione. 
In questo nuovo scenario cominciano ad emergere sentieri di carriera plurimi e non 
lineari, nei quali si può avere una mobilità laterale o addirittura all’indietro 
passando da un’area di lavoro ad un’altra, purché questa mobilità offra 
all’individuo l’opportunità di acquisire nuove conoscenze, di svilupparsi 
personalmente e di scegliere liberamente. 
Sullo sfondo di queste evoluzioni si va affermando la self designing organization 
(Weick, K.E., Berlinguer, L.R. 1989), ovvero l’organizzazione autoprogettante, 
adatta ad affrontare ambienti in rapida evoluzione mediante il ricorso 
all’improvvisazione e all’adattamento continuo, dove il personale è in grado di 
svolgere più mansioni e si adegua ad una struttura di tipo reticolare. Queste 
organizzazioni si basano sulle skills, le metaskills e i comportamenti che gli 
individui devono acquisire e padroneggiare per affrontare il cambiamento senza più 
limitarsi a fare il proprio dovere. 
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Dato questo quadro d’insieme descritto, dunque, come è cambiata la cultura 
generale? Che cosa dobbiamo sapere sul lavoro e sulla vita? Quali conoscenze sono 
indispensabili e quali serviranno sempre più? 
Inglese e informatica, lo si sa, sono d’obbligo. Ma ora serve anche parlare e capire 
il cinese, essere capaci di trovare le informazioni che ci servono su Internet, saper 
“leggere” le immagini e usarle per comunicare, conoscere le diverse culture del 
mondo, sapere come lavorare in gruppo e, soprattutto, tenersi sempre aggiornati. 
Quindi, in sostanza, c’è innanzitutto bisogno di un aggiornamento continuo per 
conoscere la realtà di oggi. Non solo la cultura classica, ma anche temi di attualità 
che riguardano tutti, dai cambiamenti del clima alle ultime innovazioni 
tecnologiche. In futuro, più che competenze specialistiche serviranno conoscenze di 
base, oltre che essere esperti di nanotecnologie o farmacogenomica sarà importante 
avere le conoscenze di base per capire quali nuove opportunità scaturiranno dalla 
loro applicazione. 
Il problema maggiore è quello di gestire le informazioni, il Web in particolare ci dà 
accesso a innumerevoli informazioni da ogni parte del mondo, ma le sappiamo 
trovare? Anche la ricerca di informazioni, infatti, è una nuova forma di conoscenza. 
Il ritmo di crescita della capacità delle macchine e lo sviluppo delle tecnologie è 
molto più rapido. Così come serve riqualificazione continua nelle aziende, gli utenti 
devono essere pronti a seguire cambiamenti nelle tecnologie, essere disponibili ad 
imparare di continuo, familiarizzare con servizi capaci di rendere la vita più facile e 
sviluppare un certo spirito critico, senza farsi sedurre dalle ultime novità sul 
mercato. 
La conoscenza più importante oggi è quindi saper imparare; tutto si rinnova molto 
velocemente, per questo bisogna avere la preparazione e la capacità per apprendere 
nozioni nuove per tutta la vita lavorativa. Bisogna cioè avere un metodo per 
imparare in vista di un aggiornamento continuo. 
Più che una preparazione specialistica e rigida, conta oggi l’“occupabilità”, ovvero 
possedere le caratteristiche per essere impiegato in modo flessibile nella propria 
azienda o in altre. Per questo servono tre tipi di conoscenze: la capacità di 
apprendere, le competenze tecniche specifiche per ogni settore, infine le 
competenze trasversali strategiche indispensabili per tutti, cioè saper lavorare al pc, 
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adeguarsi alle continue novità tecnologiche e parlare inglese, senza dimenticare le 
capacità di saper lavorare e comunicare in gruppo, sia per trattare con i colleghi, sia 
per trattare con i clienti. Le aziende tendono a semplificare l’organizzazione, per 
questo motivo anche a un tecnico, a differenza che in passato, può capitare di dover 
gestire un gruppo. 
Le carte in più? Le esperienze all’estero, considerando l’internazionalizzazione dei 
mercati. Anche le università, per esempio, mirano ad adattarsi ai cambiamenti di 
mercato e società, modificando in parte anche i test di ammissione, riflettendo sulle 
nuove nozioni richieste. Anche la cultura letteraria si evolve, forse oggi per 
sostenere una conversazione o seguire temi di attualità serve di più conoscere Eco 
che Pascoli e accanto ai classici entrano i nuovi fenomeni letterari o le opere dei 
premi Nobel, o ancora i romanzi dei nuovi autori indiani; la cultura è più 
cosmopolita e differenziata. Cultura è anche il cinema, entrato tra le conoscenze 
culturali del nostro mondo così come la televisione, la pubblicità, le e-mail e gli 
sms, i quali hanno creato forme di comunicazione e di cultura che bisogna capire e 
sapere usare. 
Secondo Alessandra Lavagnino, presidente del Corso di Laurea in Mediazione 
Linguistica e Culturale dell’Università degli Studi di Milano, nel 2050 la lingua 
madre più parlata sarà il cinese, come già oggi; l’importanza economica della Cina 
e i rapporti con questo Paese di un miliardo e 300 milioni di persone sono in 
rapidissima crescita. Conoscere il cinese servirà sempre più, non solo a chi va in 
Cina per affari, ma anche per accogliere i nuovi ricchi turisti cinesi che arriveranno 
in Italia. Senza contare che le lingue orientali saranno importanti anche su Internet 
in quanto i loro ideogrammi si adattano bene alle esigenze di rapidità e di 
concisione del Web. Nonostante questa invasione dal Paese del Sol Levante 
l’inglese non sparirà, sarà usato come “lingua franca” in modo sempre più 
multilingue. Concludiamo affari in Oriente e nelle scuole accanto ai ragazzi italiani 
studiano bambini filippini, sudamericani, cinesi. Le migrazioni continueranno, 
mentre la popolazione europea invecchia, le nostre società saranno sempre più 
multiculturali. Per convivere senza conflitti bisogna conoscersi, ma anche 
sperimentare i prodotti dal mondo che possiamo imparare a usare. Questa apertura 
serve al manager che viaggia all’estero, così come a chi vive in Paesi dove si è 
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formata una comunità straniera. Oggi siamo comunque obbligati a guardare fuori 
dai nostri confini, ciò che accade dall’altra parte del pianeta ha conseguenze per 
noi, nell’economia o nella politica: la conoscenza delle altre culture è un requisito 
per essere “cittadini del mondo”. 
Viviamo in una società complessa, bombardati di informazioni ma anche chiamati a 
prendere decisioni e a impegnarci direttamente in prima persona come “società 
civile”, dal voto all’organizzazione di movimenti di quartiere. Fondamentale è 
avere gli strumenti per capire ciò che accade e seguire gli eventi internazionali. Le 
competenze specifiche oggi rischiano di essere presto superate. Una formazione di 
carattere generale dà più duttilità e capacità di adattamento richieste dal mondo del 
lavoro. Soprattutto, forma una persona. 
Le conoscenze sono determinanti, ma occorre anche saperle usare nel mondo in cui 
viviamo. Per fare questo è necessario sviluppare nuove qualità, doti e 
comportamenti che serviranno per cavarcela oggi e nel prossimo futuro. Come 
affrontare informazioni superveloci che raddoppiano ogni sette anni? Quali sono le 
qualità necessarie in un mondo globalizzato nel quale conoscere le altre culture è 
diventato fondamentale, le professioni divengono sempre più intellettualizzate e i 
lavori atipici fioriscono? Ecco, a questo proposito delle caratteristiche utili per 
sopravvivere nel mondo di domani. 
Intellettualizzazione: capire come e perché; lavorare con la testa, dato che oggi si 
utilizzano sempre meno le braccia. Le macchine hanno ridotto il lavoro manuale, se 
nel secolo scorso il lavoro era soprattutto meccanico e difficilmente si cambiava 
professione e status, oggi cresce il lavoro intellettuale e si può cambiare professione 
varie volte nella vita. Formazione e aggiornamento diventano permanenti. Anche 
nel tempo libero la tendenza è arricchirsi di conoscenze e abilità (musica, teatro, 
sport, mostre, turismo) anziché riempirsi di oggetti. I futurologi parlano appunto di 
intellettualizzazione dei bisogni. 
Creatività: i passi da gigante della comunicazione sono sotto gli occhi di  tutti, così 
come l’importanza del mondo dello spettacolo. La dote della creatività è oggi 
essenziale: è fondamentale vendere i prodotti attribuendo loro un significato 
simbolico, cioè farli apparire, grazie a un marchio o a un’immagine, più attraenti o 
semplicemente riuscire a dare loro un’anima. 
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Etica: con buona pace dei casi Cirio e Parmalat, nel lavoro è ancora richiesta una 
grande dose di etica. Si deve essere affidabili, responsabili, attenti ai bisogni dei 
superiori e dei colleghi di lavoro. Si deve saper agire in gruppo. 
Emotività: ormai è provato che, senza una buona dose di partecipazione emotiva, si 
rende meno nel lavoro e nello studio e che il rapporto emotivo con i compagni di 
lavoro o con i clienti, nelle vendite come nei servizi, è una condizione necessaria. 
Oggi il lavoro, deve, nei limiti del possibile, piacere. E questo spiega l’aumento 
negli ultimi anni delle ore di lavoro di manager e creativi rispetto alle professioni 
esecutive che possono dare un senso di alienazione. Il futuro sarà dei “jobbies”, 
parola che mette insieme job e hobby, cioè di quelli che riusciranno a coniugare 
passioni e lavoro. 
Soggettività: cioè dare il giusto peso alle proprie esigenze individuali senza perdersi 
nel gruppo, riconoscendo questa esigenza anche negli altri per capirli nel lavoro. 
Adattabilità: non avremo più posti di lavoro a vita, ma questo potrà essere un 
vantaggio, invece che di carriera si parlerà di carriere. Anche la durata di ogni 
singola carriera si comprimerà a 4-5 anni. In 35 anni sarà probabile fare anche 7 
lavori. 
Senso della comunità: qualità anche nelle relazioni con gli altri. Dato che in molti 
Paesi si assiste alla contrazione dell’assistenza sociale per ridurre i costi di bilancio 
statale, sarà importante sviluppare in se stessi il senso della comunità che si fonda 
sul cosiddetto capitale sociale, il quale viene dalle relazioni di cui ciascuno dispone 
per fornire e ricevere aiuto che determinano anche la nostra identità di gruppo. 
Queste reti di relazioni saranno fondamentali ancora di più nel futuro, dato anche il 
maggior flusso di informazioni, interessi e modelli. A essere premiato sarà quindi 
chi saprà unirsi agli altri, essere solidale con loro. 
Ovviamente non tutti saranno toccati contemporaneamente da queste 
trasformazioni, l’ambiente non cambia con la stessa velocità per tutti, mentre a una 
parte della società si richiede più disponibilità a imparare e a cambiare, un’altra 
parte è destinata alla pura esecuzione, alla dequalificazione per fare di tutto, magari 
nella precarietà. I contratti atipici, in molti Paesi, si stanno traducendo nella 
riduzione dei diritti, in futuro sarà ancora più necessario aumentare la 
comunicazione e la solidarietà tra i lavoratori.  
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La divisione del lavoro si articolerà su tre piani: al primo i dequalificati, ancora 
inseriti nella vecchia organizzazione del lavoro, la catena di montaggio. Una specie 
di caserma con molte gerarchie, dove ciascuno partecipa in modo ripetitivo solo ad 
una parte del processo produttivo, magari col posto fisso, ma con molta 
insoddisfazione. L’altro piano è quello dei servizi, dove il lavoro sarà simile a 
un’orchestra sinfonica: ogni musicista pur eseguendo un brano assegnato dal 
direttore d’orchestra, sa suonare il proprio strumento e deve avere le competenze 
giuste e l’emotività necessaria. Il terzo piano è quello dei lavoratori creativi, 
fortemente intellettuali e per i quali si devono avere doti di autonomia. Qui 
l’ambiente lavorativo è come un gruppo jazz, dove ognuno è responsabile delle sue 
funzioni, porta avanti un progetto e il direttore è un leader che coordina, motiva, 
dirime i conflitti, assegna i progetti in base alla capacità dei suoi colleghi, 
considerati più come collaboratori che sottoposti. 
 
Piano dell’elaborato. 
In questo elaborato si cercherà di tracciare il quadro di un’efficace gestione delle 
risorse umane quale necessaria nelle organizzazioni, considerati i rapidi 
cambiamenti in atto. A questo scopo ho attinto a teorie e principi già consolidati 
poiché, a mio parere, l’importanza che sempre più assume la gestione delle risorse 
umane, costringe a rivolgersi a soluzioni già sperimentate, piuttosto che creare 
nuove idee frutto della moda del momento e non sufficientemente verificate nella 
pratica. I principi descritti sono pressoché universali, non circondati da mistero, gli 
strumenti più diretti per esaminare mansioni e ruoli del personale. 
L’elaborato è essenzialmente diviso in due parti. La prima contiene la parte teorica 
della trattazione, che si concentra sul tema della progettazione delle risorse umane e 
sulle fasi che la compongono da una prospettiva incentrata sul valore e l’importanza 
delle competenze, alla cui analisi tra l’altro è dedicato un intero capitolo. Nella 
seconda parte è contenuto il nucleo della trattazione, ovvero l’analisi della 
valutazione della performance e i percorsi di carriera; l’approccio scelto mette in 
relazione la tecnica con un contesto specifico, ovvero l’esperienza nel settore 
assicurativo della compagnia Aurora. 
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Lo scritto ha quindi l’ambizione di descrivere l’intero ciclo di vita di una carriera 
lavorativa dalla selezione e assunzione, alla valutazione delle competenze e della 
performance finalizzata ad una gestione integrata del personale per poter attrarre gli 
elementi migliori in azienda, motivarli, ottenere da loro il massimo impegno, farli 
crescere professionalmente e mantenerli nell’organizzazione. 
L’opera è una descrizione che illustra gli aspetti tecnici della valutazione dei 
dipendenti e dei percorsi di carriera attraverso gli elementi contingenti che 
influiscono su di esse ed il processo di progettazione.  
L’elaborato parte dagli aspetti teorici descrivendo in modo generale lo scenario, le 
sfide e la progettazione delle risorse umane, per poi restringere il quadro trattando i 
temi della valutazione. Materia che non è più, come in passato, affidata a misteriosi 
esperti che godevano di una considerazione modesta ed erano visti come una 
perdita di tempo, una formalità inutile imposta dagli uffici del personale. Agli occhi 
dei più infatti, le valutazioni dei dipendenti ben di rado portavano alla realizzazione 
di alcunché, non avevano relazione con i problemi più scottanti della gestione 
aziendale e portavano alla luce troppi problemi interpersonali che in precedenza 
rimanevano latenti. 
Attualmente sono sempre più numerose le organizzazioni che progettano sistemi di 
valutazione considerandoli come tipici ed importanti mezzi di cambiamento. Un 
efficace modo di affrontarli comporta il coinvolgimento di tutti i livelli di gestione 
dell’organizzazione, dal più alto al più basso, e questo coinvolgimento esige un 
processo di progettazione che da una parte fa progredire la direzione strategica di 
base dell’organizzazione e dall’altra tiene conto delle esigenze dei dipendenti. Non 
può esistere un approccio diverso se si vuole che i sistemi della valutazione abbiano 
un peso significativo per la gestione aziendale e siano d’utilità per i dipendenti. 
In appendice infine, un’intervista al dott. Andrea Giussani, Direttore Centrale 
Personale, Organizzazione e Sicurezza in Aurora Assicurazioni, per un 
approfondimento sui temi trattati attraverso critiche ed esperienze dirette. 
 9
Introduzione. 
 
Le organizzazioni sono difficili da vedere. Noi vediamo ciò che di esse affiora, 
come un edificio, un terminale o un impiegato amichevole, ma l’organizzazione nel 
suo complesso è vaga e astratta e può essere distribuita in diversi luoghi. In ogni 
caso l’elemento chiave di un’organizzazione non è un edificio o un insieme di 
politiche e procedure, le organizzazioni sono fatte dalle persone e dalle loro 
reciproche relazioni (Daft, R.L. 2004); un’organizzazione esiste, quando le persone 
interagiscono le une con le altre nell’esercizio di funzioni che aiutano a conseguire 
degli obiettivi. Da tempo le tendenze nel management riconoscono l’importanza 
delle persone, ovvero delle risorse umane e gli approcci più recenti sono concepiti 
per potenziare i lavoratori, fornendo loro maggiori opportunità per apprendere e 
contribuire mentre lavorano insieme in vista di un obiettivo comune.  
La centralità delle risorse umane è ormai quindi generalmente riconosciuta. Prima 
che il concetto si deteriori e passi nell’archivio delle espressioni abusate, retoriche e 
quindi prive di significato però, è necessario precisarne la valenza operativa ed 
individuarne i tratti che possono caratterizzare soluzioni tecniche e gestionali 
congruenti attraverso un’argomentazione un po’ inusuale. 
Per spiegare ad un’altra persona le nostre sensazioni o per descriverle un’esperienza 
che lei non ha vissuto, ci viene naturale fare un paragone fra ciò che abbiamo 
provato e qualcosa che il nostro interlocutore già conosce, in modo che capisca 
immediatamente ciò di cui stiamo parlando. In altre parole, noi non possiamo 
conoscere il mondo intero direttamente, ma riusciamo ad esperirlo solo attraverso 
una griglia di concetti che lo schiudono come “nostro” mondo; le metafore per 
esempio servono proprio ad organizzare la nostra conoscenza e a renderla 
accessibile agli altri. 
Anche per comprendere a pieno il mondo della gestione delle risorse umane e le 
sfide e le difficoltà dello sviluppo del personale si può ricorrere ad una metafora: è 
sufficiente pensare alla situazione attuale delle aziende come a quella di un malato 
di una malattia strana, di quelle malattie un po’ esotiche che a volte non sono 
neppure riportate in appendice dei più importanti trattati di medicina. Basta pensare 
a consulenti, formatori e direttori come luminari della scienza medica che si 
affaccendano intorno al malato provando ora questo, ora quel farmaco, ottenendo 
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alcuni risultati, ma lo stesso sempre poco soddisfacenti rispetto allo stato di salute 
che il malato si augura di ottenere. In questo quadro una buona e consapevole 
attenzione delle problematiche inerenti la gestione del personale, quali la gestione 
del potenziale e il percorso di carriera o una buona progettazione di un piano di 
sviluppo e formazione, sono una sorta di medicina omeopatica, di medicina 
alternativa, che non promette al malato la guarigione totale ed istantanea da tutti i 
suoi mali, ma gli garantisce la soluzione certa per alcuni malesseri ed un po’ di 
tregua dagli affanni, per guardare alla soluzione degli altri mali con una mente più 
lucida e serena. 
Continuando con la metafora, la prima cosa che deve fare il nostro medico 
omeopata avvicinandosi al malato-azienda è fare una diagnosi dei suoi malanni. 
Forse la causa prima degli acciacchi si può trovare in quel giorno in cui qualcuno si 
è accorto che la metafora fino ad allora usata per spiegare e capire la struttura delle 
organizzazioni, ossia la metafora della piramide, in verità non rispondeva più alla 
realtà dell’azienda, che si stava organizzando secondo logiche ben diverse. Fino a 
quel momento, infatti, l’organizzazione aziendale era stata paragonata ad una 
macchina, ad un motore, ad un meccanismo ben oliato oppure ad un orologio, tutte 
immagini che ben lasciano intendere la fiducia incondizionata che si nutriva sulle 
possibilità di controllo esterno dell’uomo. Tutto poteva essere previsto, pianificato, 
controllato, tutto si poteva risolvere attraverso la gerarchia, ogni lavoratore era 
incasellato nell’organigramma ed aveva un suo compito e delle sue mansioni, chi 
dirigeva doveva solo controllare che ognuno facesse il suo dovere ed impartire gli 
ordini necessari. 
Tramontata l’era della produzione di massa, le organizzazioni sono state attaccate 
da un virus pericoloso e nocivo: la complessità. Niente, adesso sembra più 
spiegabile, pianificabile, prevedibile, quantificabile. L’incertezza sembra regnare 
sovrana. Secondo la teoria del caos le relazioni in sistemi complessi sono non 
lineari e costituite da numerose interconnessioni e scelte divergenti che creano 
effetti non desiderati e rendono l’universo imprevedibile. Per fronteggiare questo 
stato di cose, si è incominciato a paragonare l’organizzazione ad un sistema, 
tentando così di darne un’immagine unificante ed allo stesso tempo multiforme, 
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cioè di insieme di parti interrelate che funzionano come elementi di un tutto unico, 
quale appunto la definizione di sistema nelle scienze biologiche e matematiche. 
Presto gli studiosi hanno cominciato a pensare alle organizzazioni come a sistemi 
aperti, che non solo subiscono gli influssi ambientali, ma modificano anche 
l’ambiente in cui operano, arrivando persino a costruirsene uno a loro congeniale. 
Ma ad un livello di analisi superiore, si è presto capito che anche l’ambiente è un 
sistema composto di sottosistemi, i quali a loro volta interagiscono con il 
sottosistema impresa, che a sua volta è formata da tanti sottosistemi almeno quante 
sono le sue divisioni. Un complesso gioco ad incastri che inizialmente sembrava 
riportare un po’ di chiarezza, ma ha finito per confondere ancora di più le acque. 
Parallelamente, si è cercato di riconfigurare la struttura piramidale, disegnandola 
più piatta, più snella, fatta come una rete, trasparente come un tubo di cristallo, ma 
più le aziende sono state sottoposte a ristrutturazioni, tagli, accorpamenti e scorpori, 
immissioni e dismissioni, meno si riusciva a contenerne la complessità, anzi, alla 
fine alcune ristrutturazioni hanno sortito proprio l’effetto contrario: le nuove 
procedure introdotte semplificavano il problema per il quale erano state pensate, ma 
ne creavano diversi in altre parti dell’azienda. Solo per citare alcuni esempi 
concreti, si può pensare a quante aziende sono state ripensate e riorganizzate per 
processi al fine di far fronte a mercati sempre più complessi, con il deludente 
risultato che le persone finiscono con il concentrarsi più sull’operatività che non 
sulla logica che governa il sistema e a lavorare ancora come tante unità a sé stanti; o 
ancora, tempo fa si vantavano i benefici della struttura a matrice per le 
organizzazioni che lavoravano prevalentemente per progetti, dimenticando però che 
i progetti vanno anche monitorati e supportati nel tempo. 
Un altro risultato che le ristrutturazioni hanno portato con loro è stato il 
cambiamento improvviso di ruoli e responsabilità. Se, infatti, appiattire la struttura 
ha portato a risolvere uno dei più grandi mali della gerarchia, ovvero l’eccesso di 
burocrazia, d’altro canto non sempre questo ha avuto come conseguenza un 
effettivo miglioramento del lavoro. Posizioni che prima facevano capo a più 
persone ora si trovano accorpate in un’unica figura. Sempre più spesso le persone 
devono cambiare così tanti settori in così poco tempo all’interno dell’azienda da 
 12
non riuscire a consolidare nessun loro sapere professionale, né nessuna azione 
concreta sul business che stanno trattando. 
Quanto affermato non vuole essere una critica, ma uno stimolo a domandarsi se non 
è opportuno fermarsi un secondo a riflettere su cosa non ha funzionato degli sforzi 
fatti. Probabilmente il campo dell’analisi organizzativa e di conseguenza quello 
della consulenza e dello sviluppo e formazione si è arricchito di una molteplicità di 
linguaggi, immagini, possibili soluzioni, che invece di semplificarne la complessità 
hanno contribuito ad alimentarla. Inoltre si sta assistendo ad un progressivo 
scollamento fra linguaggio usato dagli studiosi negli articoli sulle organizzazioni e 
linguaggio usato all’interno delle organizzazioni stesse.  
Il problema però è sempre lo stesso ed è necessario interrogarsi per capire chi o che 
cosa è il portatore sano di questo malessere aziendale. Una risposta plausibile e 
sempre più adottata e confermata è l’uomo. 
Se si vuole curare la malattia del sistema organico-azienda, è bene partire dalle sue 
cellule, dalle persone che ogni giorno lavorano in essa, interrogandosi su quali sono 
i loro bisogni, sul perché siano sempre più frustati, insoddisfatti, alienati, 
disincantati di fronte all’universo aziendale. Se le organizzazioni sono diventate 
sistemi complessi, dove per comprensione non si intende operare una 
semplificazione della realtà, ma “lasciarsi coinvolgere nella rete delle relazioni”
1
 
(Calvino, I. 1988), bisogna tentare di comprenderle. Le relazioni fra esseri umani 
sono fondamentali per la sopravvivenza non solo delle organizzazioni, ma anche 
della nostra società. A questo punto diventa necessario iniziare a considerare le 
organizzazioni non tanto dal punto di vista del governo delle relazioni fra 
meccanismi operativi, ma da quello delle relazioni fra uomini. La struttura dei 
rapporti sociali ci può dare un’idea di quali siano i veri legami che regolano le sorti 
dell’azienda, come in una sorta di organigramma virtuale. Ormai appare sempre più 
evidente che, in un contesto economico sempre più complesso e competitivo, 
occorre disporre tanto della buona organizzazione quanto delle persone adeguate a 
farla funzionare. Le organizzazioni che vinceranno le sfide di questi anni sono 
                                                 
1
 Nel testo del celebre autore italiano rivolto a nuovi scrittori, sono contenute riflessioni molto utili 
per chiunque sia alle prese a fronteggiare la complessità dei nostri tempi. I requisiti che Calvino 
propone (leggerezza, rapidità, esattezza, visibilità, molteplicità) dovrebbero informare non solo 
l’attività degli scrittori, ma anche quella di chi progetta la struttura di un’organizzazione. 
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quelle che sapranno liberare il potenziale di cui dispongono, le persone, i metodi, i 
sistemi e i processi, ovvero gli elementi che costituiscono il progetto organizzativo 
complessivo.  
Molti commentatori europei concordano pienamente sul fatto che quello che ci 
attende saranno anni molto impegnativi e difficili per le organizzazioni, si 
prevedono infatti cambiamenti ancora più rapidi di quelli in atto in questi tempi già 
così turbolenti, dove la competizione odierna sembrerà un gioco da ragazzi rispetto 
alla battaglia mondiale per la conquista del cliente che si dovrà combattere nel 
prossimo futuro. 
Le organizzazioni saranno sempre più piatte, i tradizionali rapporti gerarchici 
saranno costituiti da reti di empowered teams, cioè team dotati di maggiore 
autonomia; le informazioni saranno comunicate a tutti e non più custodite nei 
segreti forzieri del vertice strategico dell’organizzazione, le carriere diventeranno 
sempre più una successione di differenti incarichi piuttosto che una successione di 
qualifiche formali viste semplicemente come gradini della scala gerarchica sulla 
quale arrampicarsi. L’organizzazione di successo sarà costruita sulle persone, si 
punterà sempre meno sulle mansioni, viste come mattoni. Questo comporta una 
crescente attenzione alla competenza del personale, utilizzare le persone come 
cellule dell’organizzazione significa costruire le organizzazioni sul contributo 
personale e specifico di ciascun collaboratore, ovvero sulla sua competenza. In 
questa prospettiva è necessario avere una visione più chiara delle forze e debolezze 
effettive del personale per potere sfruttare pienamente tutte le opportunità e attuare 
una gestione dei dipendenti integrata e basata sulla chiara nozione della competenza 
necessaria per il successo dei ruoli, invece che dei compiti nelle mansioni. 
In questo momento di generalizzata difficoltà per le imprese quindi, la centralità 
delle risorse umane va interpretata attraverso il vettore della performance, vettore 
che conduce al vantaggio competitivo, che produce e alimenta le differenze 
strategiche.  
Cercando di ordinare i fattori che compongono il vettore della performance, al 
primo punto troviamo proprio la costituzione delle competenze, che coinvolge una 
varietà di soggetti: le famiglie, le scuole, gli ambienti nazionali oltre che le imprese 
e gli stessi individui. Le competenze non sono un dato di natura, ma l’esito di un 
 14
processo di apprendimento continuamente mutevole. Esse devono essere scoperte, 
stimolate, indirizzate, conservate e difese dall’obsolescenza. I corrispondenti 
meccanismi utilizzabili dalle imprese sono facilmente individuabili: alcuni 
riguardano tradizionali strumentazioni della gestione delle risorse umane, che 
comunque devono essere rinnovate nei loro contenuti, come la selezione, la 
formazione, lo sviluppo, altri riguardano strumentazioni di tipo trasversale, come la 
gestione di un rapporto attivo con i mercati esterni e interni del lavoro e la 
comunicazione. 
L’esistenza di competenze all’interno e all’esterno dell’impresa costituisce una 
semplice potenzialità e non significa ancora che esse possono essere utilmente 
impiegate e valorizzate, è necessario entrare in relazione. La relazione (secondo 
componente del vettore della performance) comprende la definizione del contratto 
in senso tecnico-giuridico, ma anche in senso psicologico e organizzativo. Le 
imprese devono imparare a gestire una pluralità di relazioni con le risorse umane e 
quindi con le competenze. Gli ultimi anni sono stati caratterizzati da una grande 
differenziazione delle tipologie di risorse umane da considerare nella gestione e, 
conseguentemente, delle relazioni più appropriate per entrare in rapporto. Le 
relazioni ora non sono più riconducibili al solo contratto di lavoro subordinato, ma 
anche ai numerosi contratti a tempo determinato esplosi negli ultimi anni; la 
gestione del personale non subordinato sarà proprio una delle grandi sfide dei 
prossimi anni.  
Oltre al tipo di relazione risulta fondamentale la qualità della stessa. Un’elevata 
qualità della relazione può sopperire a un meno elevato livello di competenze 
individuali e conferire all’insieme dell’impresa una notevole competenza (come è 
dimostrato da una miriade di piccole e medie imprese che hanno dimostrato 
eccezionali capacità di sviluppo valorizzando le limitate risorse umane disponibili). 
Per contro, elevate competenze individuali associate ad una relazione debole danno 
luogo ad una scadente competenza aziendale, come è dimostrato dal declino di 
alcune grandi imprese, un tempo considerate eccellenti. La gestione delle relazioni 
(commitment, empowerment) è esattamente il nuovo campo da esplorare nella 
gestione delle risorse umane. Individuate le competenze, costituite le relazioni, 
resta da gestire l’erogazione della prestazione (terzo elemento del vettore). 
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L’approccio delle competenze rischia di trascurare il fatto che talune potenzialità 
devono comunque tradursi in risultati, visto che i riscontri di bilancio non possono 
attendere un lungo periodo per concretizzarsi. Rispetto alle tradizionali tecniche di 
valutazione delle performance o di realizzazione degli obiettivi, l’accento va messo 
sulle performance integrate, trovando di volta in volta il livello di aggregazione 
delle unità di misura. Senza dimenticare che la valutazione della prestazione va 
vista soprattutto come un processo di apprendimento. 
Alla fine, vero e proprio momento della verità, si colloca il quarto elemento del 
vettore, la valorizzazione delle prestazioni, che per l’impresa significa l’incontro 
con il mercato, e quindi con il cliente, e per la singola risorsa umana significa la 
riscossione del premio, sia nella sua espressione monetaria, sia nella sua 
espressione psicologica. 
Un management delle risorse umane basato sulla competenza infine, garantisce 
all’organizzazione di avere manager adatti per guidarla, assicura che i dipendenti 
sappiano che cosa debbano fare con tutte le informazioni che ricevono e certifica in 
maniera strutturata e attenta la competenza necessaria per il successo dell’azienda. 
Il concetto che le competenze diventano un veicolo di comunicazione sui valori 
dell’organizzazione induce a concludere che un approccio di gestione integrata 
delle risorse umane contribuisce anche a realizzare una cultura aziendale nella 
quale sono apprezzati lo spirito d’iniziativa e il rischio calcolato. 
I modelli di competenza ed una serie di applicazioni integrate nei processi di 
selezione, di pianificazione delle carriere e di sviluppo e nei sistemi retributivi e di 
gestione delle performance possono contribuire a far ottenere il massimo nelle 
organizzazioni e soprattutto dalle persone.