Un caso di business process reengineering: il flusso di documenti in azienda Anas

UN CASO DI BPR: IL FLUSSO DI DOCUMENTI IN AZIENDA ANAS 
Tesi di laurea di Richard Curatolo 6 
La presente tesi si compone di sette capitoli così costituiti: il seguente, secondo 
capitolo, parla della modellazione e dell’analisi della reingegnerizzazione dei processi 
aziendali e di come alcuni studiosi si sono occupati del BPR, dei vari tipi di strumenti 
utilizzati, e propone una struttura su cui basare un intervento di reingegnerizzazione.  
Il terzo capitolo tratta del ruolo dell’IT (Information Technology) nel sistema di 
gestione dei flussi di documenti, dapprima, descrive l’attività di protocollo e la 
gestione dei documenti all’interno di un’azienda, quindi, parla del tipo di strutture 
organizzative coinvolte nel protocollo, della sua automatizzazione ed, infine, del ruolo 
del commercio elettronico e della sua valutazione attraverso le tecniche di 
simulazione al computer. 
Nel quarto capitolo si effettua una descrizione generale del programma di 
simulazione utilizzato, il GRADE. 
Il quinto descrive il flusso di alcuni documenti all’interno dell’ANAS (As-Is), 
cominciando con una breve descrizione dell’azienda e concludendo con l’analisi degli 
indici prestazionali ricavati dalla simulazione effettuata. 
Nel sesto capitolo si trova la spiegazione del modello proposto (To-Be) e si 
analizzano gli indici di prestazione confrontandoli con quelli del modello precedente, 
evidenziandone, infine, la validità. 
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CAPITOLO 2 
MODELLAZIONE E ANALISI DELLA REINGEGNERIZZAZIONE DI UN 
PROCESSO AZIENDALE 
Il progetto e la reingegnerizzazione di un processo aziendale, Business Process 
Reengineering (BPR) riguarda principalmente lo studio delle interdipendenze tra i 
processi di produzione e quelli organizzativi con obiettivi aziendali. Attualmente sono 
poco numerosi gli strumenti di supporto per questo tipo di analisi, poiché, queste, in 
genere, sono eseguite in maniera informale oppure individuale, e risultano di difficile 
concordanza con le finalità aziendali. La modellazione formale e l’analisi dei processi 
aziendali, insieme con le strategie d’impresa e le strutture organizzative, sono 
essenziali per lo studio delle implicazioni del BPR. 
2.1 INTRODUZIONE 
La reingegnerizzazione di un processo aziendale riguarda la fondamentale 
riconsiderazione e la radicale riprogettazione dello stesso, allo scopo di ottenerne 
profondi e prolungati miglioramenti nella qualità, nei costi, nei servizi, nel lead time, 
nella flessibilità e nell’innovazione. Il BPR si focalizza sull’intero processo, partendo 
dalla fase concettuale fino a quella progettuale. Esso fornisce l’opportunità di 
reingegnerizzare il processo, ed eventualmente di ridurre radicalmente il numero 
delle attività che questo richiede, con l’aiuto degli odierni strumenti informatici, 
Information Technology, IT, Hammer (1990), Hammer e Champy (1993), Peppard e 
Roland (1995). I nuovi sviluppi nell’IT, come la multimedialità, i processi virtuali e i 
sistemi esperti, possono essere utilizzati per ridurre il numero di attività che non 
aggiungono valore al prodotto. La ristrutturazione dell’organizzazione, che include la 
riprogettazione delle mansioni, può essere usata per migliorare la distribuzione di 
merci e servizi. 
Il processo aziendale può essere definito come un gruppo di attività collegate che, 
insieme, creano valore al prodotto o al servizio offerto al consumatore. Secondo 
Hales e Savoie (1994) e anche secondo Hewitt (1995) gli obiettivi collettivi comuni 
includono: 
a) soddisfazione del cliente, 
b) ritorno sugli investimenti, 
c) quote di mercato. 
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Questi obiettivi richiedono interdipendenze tra i vari processi aziendali, che sono 
stabilite attraverso un’integrazione fra gli stessi. Un’altra definizione di processo 
aziendale riguarda il tipo di merce che attraversa il sistema. Ad esempio, possono 
essere visti come un processo dell’azienda, lo sviluppo di un prodotto e la sua 
trasformazione in prodotto finito. Davenport e Short (1990) definiscono “processo” 
un set di attività, connesse razionalmente, svolte allo scopo di ottenere un risultato 
aziendale definito e suggeriscono che i processi possono essere orientati a livello 
operativo (quelli connessi al prodotto e ai consumatori) e a livello manageriale (quelli 
che riguardano l’ottenimento e il coordinamento delle risorse). Love ed altri autori 
considerano la dimensione tecnica e sociale di un processo, e identificano quattro 
fattori che ne permettono lo svolgimento: 
1. la gestione della qualità; 
2. la tecnologia; 
3. l’informazione; 
4. le persone. 
La prima e la più grande fase del BPR è il radicale processo di trasformazione. 
Per tale motivo si dovrebbe formare un team, con lo scopo di migliorare un 
determinato processo aziendale e con gli obiettivi di: 
¾ analizzare il processo nella sua globalità; 
¾ identificare le attività che non aggiungono valore, come il magazzinaggio e il 
controllo, ed eliminarle. 
Il processo aziendale e la modellazione di attività d’impresa giocano un ruolo 
fondamentale nella rappresentazione delle aziende, in un contesto d’integrazione e 
di automazione della produzione industriale, per mezzo di tecnologie avanzate, ossia 
del CIM (Computer-Integrated Manufacturing). 
Il ruolo dell’informazione tecnologica nella reingegnerizzazione può essere visto 
da due prospettive: 
- il ruolo della funzione IT (es. Internet, il commercio elettronico, la 
multimedialità, l’EDI, il CAD/CAM e l’ISDN), 
- il ruolo delle tecnologie stesse (es. CD-ROM, ATM e fibre ottiche). 
L’IT ha avuto un ruolo fondamentale nel successo della totalità delle iniziative di 
reingegnerizzazione. La gestione dell’informazione in ogni parte dell’azienda 
dovrebbe essere incoraggiata per sviluppare abilità nell’ingegnerizzazione dei sistemi 
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attraverso l’ausilio del computer, Davenport e Short (1990), Hewitt (1995), 
Gunasekaran e Nath (1997). 
La modellazione del BPR è volta alla rappresentazione dell’informazione e dei 
flussi d’informazione all’interno di un’unità organizzativa con il proposito di creare un 
modello astratto, attraverso l’uso di strumenti come i modelli matematici e la 
simulazione. Gli scopi della modellazione del BPR sono: 
¾ comprendere i problemi, 
¾ riconoscere le cause, 
¾ cercare le soluzioni ottimali per il miglioramento del funzionamento dell’intero 
sistema. 
Mentre gli obiettivi principali di questo capitolo sono: 
a) comprendere le varie definizioni di BPR; 
b) studiare i ruoli della modellazione e dell’analisi come fattori che 
permettono lo svolgimento del BPR; 
c) riesaminare la letteratura disponibile riguardante il BPR; 
d) classificare ed esaminare le caratteristiche degli strumenti e delle 
tecniche basate sulla natura delle applicazioni di BPR; 
e) sviluppare una struttura per identificare e selezionare gli strumenti e/o 
le tecniche più appropriate per la reingegnerizzazione dei processi 
aziendali; 
f) suggerire alcune direzioni di ricerca futura per migliorare la 
modellazione e l’analisi del BPR nella scia dell’attuale IT. 
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2.2. LA REINGEGNERIZZAZIONE DEI PROCESSI AZIENDALI 
Le parole chiave del BPR sono: “sostanziale”, “radicale”, “profondo”, 
“cambiamento” e “processo”. Un processo aziendale deve subire cambiamenti 
sostanziali per migliorarsi nella produttività e nella qualità. I cambiamenti radicali, 
contrariamente a quelli progressivi, sono fatti per creare profondi miglioramenti. La 
reingegnerizzazione non è un piccolo aggiustamento o un cambiamento marginale. 
Essa è indirizzata ad aziende che sperano di effettuare cambiamenti sostanziali al 
loro interno allo scopo di ottenere miglioramenti significativi delle loro prestazioni. 
Chan e Peel hanno condotto degli studi su 37 aziende in 17 diverse industrie per 
investigare sugli esiti e sull’impatto del BPR. Essi conclusero che gli effetti principali 
del BPR erano incrementare l’efficienza e migliorare il servizio ai consumatori. 
Molte aziende hanno strategie orientate verso una determinata funzione aziendale 
o un particolare reparto aziendale, e non verso l’intero processo di produzione. 
Spesso, molte persone sono coinvolte nella realizzazione di un ordine, ma nessuno 
segue il prodotto e ne riferisce direttamente lo stato. La reingegnerizzazione istituisce 
un responsabile individuale per l’intero processo produttivo, Self (1995). Secondo 
altri studiosi, il successo del BPR è legato all’inventiva delle persone che fanno parte 
dell’organizzazione, Paper (1997). Alcuni dei fattori che impediscono la 
reingegnerizzazione e quindi l’innovazione e la crescita sono: 
I. la correzione del processo invece del suo cambiamento; 
II. la perdita dell’entusiasmo nel cambiamento; 
III. i magnati dell’economia; 
IV. le variazione dell’azienda leader; 
V. l’assestamento a causa di risultati inferiori a quelli previsti; 
VI. il patrimonio di conoscenze, le attitudini e le capacità di base; 
VII. il risparmiare sulle risorse; 
VIII. il rinunciare quando la gente oppone resistenza al mutamento. 
Il BPR è un approccio strutturato di analisi e di continuo miglioramento di attività 
fondamentali, quali quella industriale, di marketing, di comunicazione e di tutti gli altri 
più importanti elementi di funzionamento dell’azienda, Elzinga (1995). Childe ed altri 
studiosi hanno presentato una struttura per il BPR che mette a fuoco la sequenza 
delle attività che costituiscono i processi aziendali. Essi hanno tentato di sviluppare 
un supporto per conoscere il BPR e per spiegare le relazioni tra il BPR e: 
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ƒ il TQM (Total Quality Management cioè la gestione della qualità totale); 
ƒ il TBC (Time Based Competition cioè la concorrenza basata sul tempo); 
ƒ l’IT. 
Il BPR dovrebbe permettere alle aziende di modellare e analizzare i processi che 
sostentano: i prodotti e i servizi, le opportunità più interessanti sia per quanto 
riguarda i miglioramenti aziendali graduali che per quelli più radicali attraverso 
l’identificazione e la rimozione delle perdite e dell’inefficienza, e dovrebbe 
implementare miglioramenti attraverso una combinazione di IT ed efficienti 
procedure. 
Un modello concettuale che esprime i più importanti componenti del BPR è 
mostrato in Figura 2.1. 
Questo modello mostra il collegamento tra la ristrutturazione organizzativa e i 
cambiamenti comportamentali, con l’aiuto dell’informazione tecnologica per la 
reingegnerizzazione dei processi aziendali, e perciò dei sistemi di distribuzione dei 
processi reali con l’obiettivo di migliorare la soddisfazione del cliente. 
 
La BPR richiede la ristrutturazione organizzativa (includendo la capacità, i tipi di 
prodotti, la tecnologia, le risorse umane, ecc.) e cambiamenti nel modo di operare 
degli impiegati (addestramento, formazione, arricchimento e accrescimento 
professionale, decentramento di responsabilità), con uno sguardo all’assecondare e 
facilitare i cambiamenti radicali per ottenere miglioramenti importanti nelle prestazioni 
aziendali. L’IT, così come Internet, il commercio elettronico, i software CAD/CAM 
STRUTTURA 
ORGANIZZATIVA 
CAMBIAMENTI 
COMPORTAMENTALI
REINGEGNERIZZAZIONE 
DEL PROCESSO AZIENDALE
SISTEMI DI DISTRIBUZIONE 
DEL PROCESSO
LIVELLO SERVIZIO 
CLIENTI MIGLIORATO
INFORMAZIONE 
TECNOLOGICA 
Figura 2.1 Un modello concettuale di BPR
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(Computer Aided Design/Computer Aided Manufacturing, cioè i software applicativi 
che facilitano la progettazione e la successiva lavorazione dei prodotti), il CIM 
(Computer Integrated Manufacturing, cioè l’insieme delle tecnologie avanzate per 
l’automazione della produzione industriale), l’MRP (Material Requirements Planning, 
cioè i sistemi che gestiscono l’approvvigionamento dei materiali), la multimedialità, 
l’ERP (Enterprise Resource Planning, cioè la pianificazione delle risorse dell’impresa) 
e il WWW (World Wide Web), l’EDI (Electronic Data Interchange, cioè l’interscambio 
di dati elettronici) e l’EFT (Electronic Fund Transfer, cioè il trasferimento di fondi 
monetari elettronici), aiuterebbero a rinnovare le unità organizzative e favorire i 
cambiamenti, con l’accettazione da parte degli impiegati di ogni radicale 
cambiamento nell’azienda. 
La ristrutturazione organizzativa, attraverso la standardizzazione e la 
semplificazione, rende uniforme il flusso di informazioni, e di materiali, che procede 
lungo le catene di approvvigionamento. Il flusso uniforme di informazioni può essere 
favorito attraverso l’uso di vari tipi di strumenti IT per migliorare l’integrazione di aree 
funzionali diverse. Lo scopo basilare del BPR è di distribuire prodotti di qualità a 
prezzi competitivi in modo opportuno. Perciò, un’unità organizzativa aziendale, così 
come un processo industriale, dovrebbe essere modificato evidenziando il 
coordinamento dei processi aziendali principali nella catena, dal fornitore al 
consumatore, contrariamente a come agiscono le strutture complesse esistenti. I 
cambiamenti nel modo di operare dovrebbero precedere la fase di 
reingegnerizzazione. Dunque, i problemi come l’addestramento e la formazione, il 
decentramento delle responsabilità, i gruppi di lavori e i piani d’incentivo alla 
produttività, dovrebbero avere precedenza nel BPR. 
Al fine di reingegnerizzare un processo produttivo necessitano di essere integrate 
tra loro, sia le capacità interne ed esterne del processo stesso, sia lo sviluppo del 
prodotto, della produzione, della distribuzione, dell’approvvigionamento e del 
mercato, sia le relazioni tra i reparti organizzativi, specialmente nell’ambiente 
industriale globale. Le tecnologie IT sono un elemento importante in questo processo 
d’integrazione. Wyatt e Kletke (1997) presentano un modello descrittivo per 
spiegare l’impatto della tecnologia delle telecomunicazioni sul BPR. Essi sostengono 
che le tecniche, come l’analisi basata sul tempo, gli strumenti di reingegnerizzazione 
dei sistemi e l’IT possono essere applicate per provvedere a cambiamenti: 
ƒ nella gestione della filiera produttiva, 
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ƒ nel ciclo amministrativo della clientela (dall’ottenimento degli ordini alla 
riscossione dei crediti), 
ƒ nel ciclo progettuale del prodotto (dall’ideazione alla disponibilità dello stesso), 
ƒ nel ciclo di sviluppo delle risorse umane (gli skills hanno bisogno di essere 
riconosciuti ed allenati fino al completamento del processo di addestramento), 
ƒ in ogni altro processo insito nell’organizzazione aziendale. 
Secondo Self (1995) vi sono tre fattori di cui un’azienda manifatturiera ha bisogno 
per poter essere effettivamente competitiva nel mercato: 
¾ offrire un impianto industriale efficiente e ben automatizzato che sia capace di 
fornire all’azienda un vantaggio sulla concorrenza; 
¾ fornire un metodo coordinato per individuare le strategie vincenti; 
¾ reingegnerizzare i processi aziendali in modo che il prodotto individui le strategie 
vincenti e massimizzi il profitto. 
Questo settore ha delle grandi potenzialità per le ricerche e le applicazioni future. 
Molti credono che il trasferimento di tecnologia, nella forma di automatizzazione, è 
l’unica soluzione ai problemi aziendali. Ciò nonostante, l’automazione rende alcuni 
lavori più rapidi, ma nessun miglioramento importante nelle prestazioni avverrà 
senza profondi e radicali cambiamenti del processo. Perciò, i miglioramenti radicali, 
attraverso l’innovazione dell’azienda, riguardano maggiormente l’abilità dell’azienda 
stessa di cambiare i suoi processi piuttosto che la semplice automatizzazione, 
Hammer e Champy (1993), Veasey (1994). Il BPR richiede l’alterazione delle 
procedure e delle pratiche aziendali, che è un requisito preventivo essenziale per 
l’effettiva innovazione e per la crescita dell’azienda. Più spesso, dovrebbe essere 
necessario un cambiamento della cultura e della infrastruttura industriale, prima che 
gli investimenti nei nuovi macchinari forniscano gli effetti desiderati. 
L’IT rende possibile la reingegnerizzazione del processo, e ogni programma di 
reingegnerizzazione deve tenere conto dell’immenso vantaggio offerto dalle 
tecnologie, come lo sviluppo delle copie dei documenti e come i sistemi esperti, 
Childe ed altri studiosi (1994), Morris e Brandon (1993). 
L’implementazione favorevole del BPR per un cambiamento radicale nelle 
strategie di fabbricazione richiede un cambiamento nelle attitudini e il serio 
coinvolgimento di personale e squadre dedicate, Roby (1995). Smith (1995) 
sostiene che l’aspetto fondamentale del BPR è l’elemento umano.