10
Introduzione
Valorizzare le relazioni attraverso gli eventi
Gli studi sulla comunicazione d’impresa segnalano una cre-
scente diversificazione dei contesti e degli strumenti espres-
sivi a disposizione delle organizzazioni contemporanee. Ad
affiancare i tradizionali mezzi di comunicazione utilizzati
dalle aziende non vi sono solo gli strumenti messi a disposi-
zione dalle nuove tecnologie ma anche e sempre più spesso
si verifica l’integrazione o semplicemente l’affiancamento
con quelli che sono gli strumenti tipici delle relazioni pub-
bliche. Gli eventi fanno parte di questa evoluzione
1
, non so-
lo per ciò che riguarda il rapporto e la comunicazione delle
imprese con i propri o potenziali pubblici esterni ma sempre
più spesso e con maggiore attenzione per ciò che concerne
la gestione, il passaggio d’informazioni e la relazione con
gli stakeholder interni.
Comunicare attraverso gli eventi significa rispondere a spe-
cifiche necessità dell’azienda in modo innovativo, in alcuni
casi inaspettato, spesso in maniera molto più efficace rispet-
to a quelli che sono gli strumenti tradizionalmente utilizzati
dalle aziende.
È proprio per l’importanza che stanno assumendo gli eventi
nelle attività di comunicazione di un’azienda che si è inteso
esplorare con particolare attenzione il filone delle iniziative
1
Cfr. Cozzi P. G. Eventi. Strumenti di comunicazione per le imprese del
terzo millennio. Lupetti, Milano, 2009, pp. 11.
11
rivolte alle persone che operano a vario titolo all’interno
dell’impresa.
Cardine del lavoro svolto in questa ricerca è la comprensio-
ne del ruolo centrale che la comunicazione e, sempre di più,
le relazioni, attraverso gli eventi, tendono a ricoprire nei
confronti dei pubblici per i quali questi momenti sono stati
realizzati.
L’ascolto e la comprensione delle esigenze di collaboratori e
dipendenti si presentano come il punto di partenza per crea-
re momenti di incontro studiati su misura ed in grado quindi
raggiungere gli obiettivi prefissati dal management.
Per comprendere a pieno l’importanza strategica che l’even-
to ricopre all’interno delle politiche d’impresa è stato indi-
spensabile procedere ad un’analisi approfondita della lette-
ratura esistente, in riferimento alle tematiche centrali di que-
sto lavoro.
Nel primo capitolo si è deciso di dare particolare risalto a
due diversi aspetti. In primo luogo, si è scelto di illustrare le
diverse macroaree che la comunicazione d’impresa deve
quotidianamente governare soffermandosi sugli strumenti di
cui queste usufruiscono e sui diversi pubblici cui ognuna si
rivolge; anche con l’intenzione di mostrare come ogni forma
della comunicazione aziendale abbia inevitabilmente delle
conseguenze sulle altre aree della comunicazione in uso
nell’impresa. Si è trattato di un’analisi utile per comprende-
re la complessità e la vastità delle esigenze cui oggi la co-
municazione si trova a rispondere all’interno delle imprese.
In un secondo momento si è invece scelto di spostare
l’attenzione sull’argomento centrale di questa ricerca; ci si è
12
infatti focalizzati, con maggiore ricchezza di dettagli, sui di-
versi aspetti della comunicazione interna, dall’individuazio-
ne del target di riferimento agli obiettivi che le aziende pre-
vedono di raggiungere con questa forma di comunicazione;
come ad esempio il coinvolgimento, la formazione, la moti-
vazione e lo sviluppo di una forte cultura aziendale. Solo in
ultima analisi ci si è soffermati sulle leve di cui dispone
quest’ambito della comunicazione d’impresa presentandone
le caratteristiche.
Dopo una breve analisi degli strumenti volti alla relazione
ed alla comunicazione verso l’interno si è scelto di conside-
rare, in particolare, l’evento; soffermandosi sulle forme che
prevedono la creazione o la stimolazione di relazioni.
L’evento si iscrive in una più vasta famiglia di strumenti,
quelli di relazioni pubbliche e proprio per questo motivo si
presenta come parte attiva nella creazione di relazioni e nel-
la trasmissione di informazioni. Pertanto, è stato utile ai fini
del lavoro, andare ad individuare e descrivere, nel secondo
capitolo, le diverse tipologie di manifestazioni tra cui
l’impresa può scegliere per raggiungere gli obiettivi specifi-
ci della comunicazione gestionale.
Alla luce di quanto emerso nella prima parte di questo lavo-
ro si è scelto, nel terzo capitolo, di presentare una case hi-
story ritenuta esemplare nel suo genere. L’attenzione si è
quindi rivolta ad un’azienda che da sempre fa della comuni-
cazione, in ogni suo aspetto, il proprio punto di forza: Il
Gruppo Barilla.
13
Lo studio della comunicazione interna in Barilla ha consen-
tito di soffermarsi con particolare attenzione sugli eventi che
l’azienda organizza per i propri pubblici interni.
La case history prescelta sembra di particolare interessante
proprio perché questa è un’azienda che pur rimanendo fede-
le ai propri principi ed alla filosofia che da sempre la rende
riconoscibile ed unica, è riuscita allo stesso tempo a fare
dell’innovazione e del rinnovamento continuo uno dei punti
di forza su cui basare gran parte delle proprie attività gestio-
nali, produttive e relazionali.
In quest’ottica di rispetto dei valori fondanti dell’azienda,
Barilla ha fatto della comunicazione, della partecipazione,
del rinnovamento e del senso di appartenenza, le fondamen-
ta su cui costruire i piani di gestione, relazione e comunica-
zione rivolti alle proprie persone, sino a rendere l’evento
uno degli strumenti privilegiati delle sue strategie aziendali.
L’analisi è stata condotta attraverso l’utilizzo delle metodo-
logie proprie della ricerca sociale, nello specifico attraverso
uno studio di tipo qualitativo. Si è scelto, inoltre, di utilizza-
re il metodo delle interviste semi strutturate su un gruppo di
analisi composto da dipendenti dello stabilimento di Ascoli
Piceno. La ricerca si è posta quale obiettivo ultimo quello di
indagare come i dipendenti Barilla vivono le politiche di ge-
stione delle informazioni e nello specifico come percepisco-
no gli eventi loro dedicati; confrontando quanto emerso con
quella che invece è la strategia e la visione dell’impresa.
Eventi, nuove tecnologie e strumenti tradizionali, lavorando
sinergicamente, possono garantire ad aziende in grado di
utilizzarli in maniera integrata, una maggiore possibilità di
14
instaurare, con i propri stakeholder interni, relazioni e sen-
timenti positivi e duraturi nel tempo, che corrispondono alle
aspettative del management dell’impresa stessa.
Questo lavoro vuole essere, non solo, un’analisi concreta di
quanto già esistente in azienda, ma vuole anche proporre
spunti di riflessione e di azione per una comunicazione in-
terna ancora più efficiente ed efficace e sempre più in grado
di integrare i diversi strumenti in uso con i diversi eventi di
relazione che l’impresa organizza per i propri pubblici inter-
ni.
Con questa ricerca si aspira, in conclusione, a contribuire
all’arricchimento del dibattito sull’importanza dell’utilizzo
di forme di comunicazione ed eventi relazionali nei confron-
ti dei pubblici interni; stakeholder il cui ruolo sia sempre più
riconosciuto e valorizzato, e non solo parole, all’interno del-
le dinamiche e delle strategie dell’impresa.
16
Capitolo 1
LA COMUNICAZIONE D’IMPRESA
1.1 L’impresa oggi
Nell’ultimo ventennio l’economia mondiale ed il sistema di
produzione, hanno vissuto una fase di grande e radicale tra-
sformazione sino ad arrivare alla definizione dell’attuale
mercato globale. Si tratta di un mercato in continua evolu-
zione, caratterizzato dal fenomeno della globalizzazione, un
processo di natura economica che conduce a cambiamenti
politici, sociali e tecnologici. Tale processo si caratterizza
per il rapido aumento della disponibilità di prodotti e servizi
nei paesi di tutto il mondo, non solo grazie alla possibilità di
investire nei luoghi in cui si vuole essere presenti ma anche
grazie alle opportunità e ai servizi messi a disposizione da
internet. Infatti il web è diventato oggi importantissimo per
interagire con i diversi interlocutori delle imprese; sia per
quanto riguarda l’aspetto relazionale che in termini pura-
mente commerciali; basti pensare alla possibilità offerte dai
negozi in rete.
Si crea così una “sorta di dipendenza” tra le diverse econo-
mie nazionali, relativa alla possibilità di soddisfare nei modi
più diversi le proprie esigenza prescindendo dal luogo in cui
ci si trova. Questa dipendenza porta con se, oltre all’au-
mento delle relazioni tra le nazioni e le organizzazioni per
offrire servizi e merci sempre nuovi e calibrati sulla base
delle esigenze del momento; anche degli svantaggi dovuti ad
17
esempio allo sfruttamento delle risorse del terzo mondo. Ciò
provoca, da un lato l’arricchimento delle grandi multinazio-
nali e dall’altro l’impoverimento dei paesi in via di sviluppo.
Se a questo si aggiunge anche la frenetica mutevolezza del
mercato, caratterizzato oggi, dall’alternarsi continuo di pe-
riodi di crisi, cambiamento e riorganizzazione dello stesso,
si riesce a capire facilmente per quale motivo le aziende si
trovino ad affrontare il dilemma sull’utilità e sulla necessità
di munirsi di piani aziendali volti a rispondere tempestiva-
mente alle nuove esigenze.
L’impresa deve infatti “maturare una capacità di adattamen-
to all’evoluzione dell’ambiente, ma deve anche cercare di
svolgere un’azione pro-attiva nei suoi confronti, creando
nuove interazioni, sviluppando piattaforme originali, realiz-
zando nuove corrispondenze”
2
.
La complessità dell’attuale contesto economico e sociale, i
continui cambiamenti nelle economie nazionali ed interna-
zionali, l’avvento ed il consolidamento del fenomeno della
globalizzazione con il conseguente susseguirsi di fusioni,
acquisizioni ed accordi, assieme alla diffusione delle nuove
tecnologie, che penetrano sempre di più nella vita economi-
co sociale di tutti i giorni, vanno ad incidere profondamente
sull’attuale contesto competitivo; mettendo in crisi alcuni
dei principi fondamentali della gestione aziendale.
2
Pastore A. Vernuccio M. Impresa e comunicazione. Principi e stru-
menti per il management. Apogeo, Milano, 2008, pp. 3.
18
Evolvono così i modelli d’impresa, dalla vecchia imposta-
zione Taylor fordista
3
si giunge a quello che oggi viene de-
finito dagli studiosi modello a rete ossia “un sistema di ri-
conoscibili e multiple connessioni e strutture entro cui ope-
rano nodi ad alto livello di autoregolazione, capaci di coope-
rare tra loro in vista di fini comuni o risultati condivisi”
4
.
Sono imprese che si costituiscono come network di soggetti
orientati verso un obiettivo comune che, utilizzando le pro-
prie core competencies e le relazioni con i partners in modo
strategico, riescono ad ottenere risultati economicamente
misurabili
5
. Si tratta di imprese che mirano al riconoscimen-
to della propria legittimazione sia in riferimento al contesto
esterno che nell’ambiente interno. Le organizzazioni a rete
si caratterizzano per la continua relazione con i propri com-
ponenti così da garantire, in maniera tempestiva, la realizza-
zione dei cambiamenti imposti dal proprio mercato di rife-
rimento. Si presentano come organizzazioni volte alla mas-
3
Si tratta del modello produttivo affermatosi nel corso del ‘900 nei paesi
industrializzati che si basa sull’idea dell’illimitatezza del mercato , e sul-
la convinzione di una domanda potenzialmente infinita. Si basa sulla
produzione in serie o di massa Cfr. Perrone F. Manuale introduttivo alla
comunicazione d’impresa. 2° edizione, Franco Angeli, Milano, 2008.
4
In particolare con il termine Connessioni si intende “l’insieme dei
legami organizzativi che caratterizzano le relazioni tra i nodi della rete”.
Per Nodi si intendono quei “Sistemi vitali capaci di una propria strategia
autonoma e dotati di strutture adeguate allo sviluppo. I nodi possono
essere interni (Holding, società, gruppi di lavoro) o esterni ai confini
giuridico - amministrativi (fornitori, distributori, enti pubblici) A tal
proposito si rinvia a Autieri E. Management delle risorse umane.
Fondamenti professionali. Quinta edizione aggiornata da Gabriele Fava,
Guerini Studio, Milano, 2009 pp. 369.
5
Cfr. Ivi pp. 368.
19
simizzazione dell’utilizzo e della gestione del Know how
6
disponibile in azienda, inoltre si configurano come sistemi
caratterizzati dall’auto-adattabilità, volti cioè alla gestione
delle problematiche che l’azienda può trovarsi ad affrontare;
quali ad esempio la reazione a crisi aziendali, a periodi di
cambiamento o ancora relativamente a fasi volte al rinnovo
ed all’ammodernamento dei processi produttivi. In questo
tipo di organizzazioni sono fondamentali, la condivisione
della mission, della vision, dei core values
7
, del sapere e del-
le strategie, fino al reale e totale coinvolgimento nell’attività
del singolo individuo; tutto ciò al fine di considerare la per-
sona come una risorsa fondamentale da saper gestire e far
crescere all’interno dell’azienda. Oggi si parla infatti di
people value; proprio per sottolineare l’importanza strategi-
ca che ricopre il processo di motivazione e di promozione
della competenza degli individui che operano all’interno
delle imprese: risorse che vengono considerate d’importanza
6
Per Know How si intende “la capacità di eseguire nel momento
appropriato l’azione necessaria per ottenere l’effetto desiderato, ed è
costituito da una componente tacita e diffusa e come tale non
codificabile e difficilmente misurabile, assimilabile attraverso
meccanismi di trasmissione informale sul posto di lavoro”. Pini P.
Dinamiche innovative, conoscenza, performance. Franco Angeli,
Milano, 2006, pp. 39.
7
Con il termine Mission si definisce una sintesi forte degli obiettivi
operativi che si vogliono perseguire”.La Vision “rappresenta la sintesi
della modalità organizzativa adottata o che si intende perseguire
destinata a sostenere il raggiungimento della mission aziendale”. Per
Core Values “si intendono i valori chiave di un organizzazione”
Fumagalli L. Quando il paesaggio cambia la mappa: soggetti e valori
nelle organizzazioni che cambiano. Temi e casi di M&A, outsourcing e
nuove relazioni d’impresa. Franco Angeli, Milano, 2010, pp. 87-88.
20
strategica per le organizzazioni, che lavorano in vista del
raggiungimento di un obiettivo comune focalizzandosi sulle
proprie competenze distintive.
Le aziende che meglio sfruttano le competenze del persona-
le sono, come è facile intuire, quelle che si presentano sotto-
forma di organizzazioni a rete. Queste sono organizzazioni
caratterizzate dall’ambivalenza tra accentramento e decen-
tramento: da un lato si ha il controllo delle risorse strategi-
che, dall’altro il decentramento delle operazioni produttive
8
.
Si caratterizzano per la continua ricerca di flessibilità e adat-
tabilità, in cui la comunicazione diviene sempre più un re-
quisito fondamentale per il buon funzionamento dell’impre-
sa
9
, in quanto fattore capace di intervenire e condizionare le
diverse dimensioni del sistema economico, di quello sociale
ed imprenditoriale
10
. È chiaro dunque che la comunicazione
viene oggi considerata di fondamentale importanza sia per
ciò che concerne il flusso di relazioni, scambio, interazioni e
condivisione interna alle aziende, che per l’elevata interdi-
pendenza tra e con gli attori economici e sociali con cui
l’impresa deve relazionarsi al suo esterno.
8
Cfr. Invernizzi E. La comunicazione organizzativa: Teorie, modelli e
metodi. ristampa emendata, Giuffrè Editore, Milano, 2011 pp.153-161.
9
Cfr. Corvi E. Fiocca R. Comunicazione e valore nelle relazioni
d’impresa Egea, Milano, 1996, pp. 95.
10
Cfr. ASCAI, Comunicazione 2000 fra globalizzazione e localismi, 47
convegno nazionale della Comunicazione d’impresa. Ancona 12 no-
vembre 1999. Associazione per lo sviluppo delle comunicazioni azien-
dali in Italia, Roma - Servizio italiano pubblicazioni internazionali,
Stampa 2000, Saggio Monografico, pp. 24.
21
Nell’attuale contesto possiamo individuare due fattori fon-
damentali che confermano la necessità dell’implementa-
zione e della valorizzazione strategica dell’aspetto comuni-
cativo per le aziende di oggi. Se da un lato la comunicazione
viene infatti considerata fondamentale per via dell’esten-
sione del numero e della tipologia degli interlocutori azien-
dali con cui l’organizzazione si deve relazionare, dall’altro
risponde alle necessità di far convergere nell’impresa un
numero sempre più elevato di risorse esterne, oggi indispen-
sabili non solo per perseguire gli obiettivi aziendali ma an-
che per garantirsi una maggiore competitività
11
. Evolve così
il ruolo della comunicazione, che non si presenta più solo
“come arte o forza della persuasione” ma diviene una com-
ponente strategica di fondamentale importanza per informa-
re, motivare e coinvolgere i pubblici di riferimento
12
.
1.2 La comunicazione d’impresa
L’impresa oggi deve comunicare per soddisfare e migliorare
le relazioni che intrattiene, deve rendersi visibile e condivi-
dere con i diversi portatori d’interesse i propri obiettivi e va-
lori per ottenere un successo duraturo. La chiave di tale suc-
cesso, inteso quale il raggiungimento degli obiettivi econo-
11
Cfr. Corvi E. La comunicazione aziendale e i suoi strumenti, vecchi e
nuovi media per una comunicazione integrata, Egea, Milano, 2006, pp.
24-25.
12
Cfr. Federici M.C. Federici R. Elementi sociologici della comunica-
zione nella società postmoderna. Volume 1, Morlacchi Editore, Perugia,
2003 pp. 129.
22
mici prefissati, o ancora in termini di quote di mercato con-
quistate o ad esempio relative ai livelli di brand awarness
13
raggiunti, non può più essere affidata alle sole caratteristiche
dei prodotti/servizi o alla quantità degli stessi. Si deve affi-
dare altresì al processo di empowerment
14
, allo stile di
leadership utilizzato ed alla capitalizzazione del Know how
d’impresa, senza dimenticare una delle componenti oggi
fondamentali per ogni azienda che voglia distinguersi e so-
pravvivere: la comunicazione.
La comunicazione è quella che oggi si presenta quale ele-
mento di fondamentale importanza per i processi di integra-
zione e scambio con i diversi portatori d’interesse dell’im-
presa. Infatti i pubblici influenti
15
delle organizzazioni si
mostrano consapevoli, attenti e critici nei confronti delle a-
ziende e dei prodotti di cui usufruiscono. Comunicare con-
sapevolmente, in modo distintivo e trasparente significa
quindi sfruttare una delle leve del marketing mix
16
in modo
vantaggioso per raggiungere i propri fini.
13
Per brand awarness si intende la capacità degli individui di riconosce-
re una marca e di associarla direttamente ad un determinato prodotto o
servizio.
14
Per Empowerment si intende “l’insieme delle conoscenze, competenze
e modalità relazionali che permette ad individui e a gruppi di porsi o-
biettivi, di elaborare strategie per raggiungerli, utilizzando le risorse esi-
stenti” a tal proposito si rinvia a Lazzarini G. Un protagonismo da co-
struire. La nuova sfida del lavoro. Franco Angeli, Milano, 2003, pp. 74.
15
Sono pubblici influenti coloro che l’organizzazione legittima a rite-
nersi tale. A tal proposito si rinvia a Scarcella Prandsteller S. Relazioni
istituzionali e sociologia relazionale. Una disciplina, una professione,
un paradigma. Di Virgilio Editore, Roma, 2011, pp. 113.
16
Si indica così la combinazione di variabili controllabili di marketing
che le imprese possono orchestrare per raggiungere i propri obiettivi, si
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