Strategie di creazione e appropriazione del valore nel settore dell’occhialeria. Il caso Safilo

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INTRODUZIONE 
Il  settore  dell’occhialeria  sta  attraversando  in  questi  ultimi  anni  una  profonda 
evoluzione: le importanti modifiche subite dal contesto competitivo e gli effetti della 
globalizzazione (aumento della domanda, aumento dei concorrenti, possibilità di ridurre 
drasticamente i costi produttivi, facilità dello scambio di informazioni, etc), dapprima sui 
meccanismi  di  produzione  e  poi  anche  sugli  attori  in  gioco,  stanno  ridisegnando  la 
struttura del settore e i confini delle imprese che vi operano al suo interno, rendendo 
necessari anche processi di riorganizzazione a diversi livelli della supply chain. 
Originariamente il settore si è sviluppato in forma di distretto industriale, aveva il suo 
punto di riferimento in Italia ed era uno dei settori in cui il nostro Paese godeva di un 
forte vantaggio competitivo rispetto agli altri paesi (forti produttori di occhiali erano 
presenti anche i Francia, Germani e Giappone).  
Oggi, all’interno del distretto dell’occhialeria, resistono poche imprese, quelle che sono 
riuscite, grazie a scelte coraggiose dei loro imprenditori, ad adeguare struttura, obiettivi, 
prodotti e strategie al mutato contesto del mercato globale.  
Il mercato è dominato da grandi aziende: i primi 6 produttori coprono quasi il 60% del 
mercato.  Di  questi  4  sono  italiani  e,  nonostante  siano  nati  dal  distretto  e  si  siano 
sviluppati grazie ad esso, oggi, si rivolgono al mondo intero, sia nella ricerca di materie 
prime e nella produzione che nella vendita dei prodotti finiti. Quasi tutte queste imprese 
dispongono, infatti, di impianti produttivi e sedi commerciali anche all’estero e quasi 
tutte  mettono  in  atto  forme  organizzative  di  integrazione  verticale,  o  si  stanno 
attrezzando per farlo.  
Il legame Occhiale‐Fashion System è andato rafforzandosi sempre di più nel corso degli 
anni e la produzione in licenza di occhiali griffati è la modalità produttiva più diffusa. 
L’affermazione dell’occhiale come accessorio moda ha comportato la riduzione del ciclo 
di vita del prodotto, richiedendo una costante e attiva capacità di design e continui 
investimenti in innovazione e comunicazione. Il tempo di risposta al mercato è divenuto, 
così, un fattore critico, aumentando l’importanza dell’aspetto distributivo: fondamentale 
  10 
si è rivelato lo stretto rapporto con il mercato finale, per comprendere al meglio e 
rapidamente i cambiamenti delle tendenze ed i gusti dei consumatori.  
Le grandi imprese, potendo disporre delle risorse necessarie, hanno accorciato il canale 
distributivo  integrandosi  a  valle,  dotandosi  in  alcuni  casi  di  sistemi  distributivi  di 
proprietà, conseguendo grossi vantaggi competitivi ed aumentando i propri margini di 
guadagno (bypassando quasi definitivamente la figura del grossista).  
Gli elementi immateriali del prodotto hanno assunto una rilevanza crescente, il controllo 
della distribuzione e del consumatore sono diventati critici, la presenza sui mercati 
internazionali e la scala delle operazioni costituiscono  ormai requisiti essenziali.  
Questi processi di modifica del settore hanno determinato importanti cambiamenti, a 
livello di modelli di business, di modelli organizzativi e di composizione dell’ambiente 
economico,  determinando  la  scomparsa  di  molte  piccole  e  medie  imprese  non 
competitive e in alcuni casi mettendo anche a repentaglio la sopravvivenza stessa di 
alcuni grandi attori. 
Il  lavoro  pone  l’accento  sui  meccanismi  che  hanno  determinato  l’attuale  struttura 
dell’architettura del settore dell’occhialeria e che governano l’interazione tra gli attori 
che ne prendono parte.  
L’obiettivo è quello di descrivere le strategie di appropriazione del valore delle imprese 
del settore, attraverso l’analisi del caso Sàfilo. 
Tale interesse è stato mosso principalmente dai seguenti fattori: 
• aver  svolto  un’esperienza  importante  all’interno  della  divisione  Marketing  & 
Licensing di Sàfilo; 
• aver visto in prima persona una riorganizzazione aziendale che aveva come fine 
quello di accrescere la competitività dell’impresa, la sua capacità di generare 
valore e la sua posizione di prestigio sul mercato. 
Sàfilo nel Dicembre 2009 ha visto l’avvicendamento ai vertici della società della famiglia 
che  l’ha  fondata  e  guidata  per  più  di  75  anni.  Un  tale  epilogo  è  stato  dovuto  alla 
situazione di indebitamento in cui il Gruppo si è trovato coinvolto dopo una serie di 
  11 
investimenti disastrosi, sostenuti per l’acquisizione di alcune catene retail, al fine di 
contrastare lo strapotere commerciale di Luxottica e guadagnarsi una posizione di rilievo 
nei confronti degli attori della filiera. 
L’avvicendamento ha determinato uno stravolgimento della strategia del Gruppo e una 
riorganizzazione e ripartizione degli assets aziendali tra Sàfilo e la nuova proprietà. 
La nuova proprietà è una holding finanziaria che concentra la maggior parte dei propri 
investimenti nel settore della distribuzione di occhiali da vista e da sole, controllando 
direttamente quasi 6.000 punti vendita in tutto il mondo. 
È  avvenuta  un’integrazione  a  monte  a  cui  il  settore  non  aveva  mai  assistito  prima:  
proprio questo ha aumentato l’interesse sulle conseguenze di tale operazione, in primis 
per l’azienda stessa, Sàfilo, e poi per l’intero settore.  
L’acquisizione da parte di un dettagliante/distributore di un’azienda produttrice può 
avere importanti ripercussioni sulla struttura del settore; in primo luogo perché è un 
meccanismo nuovo, mai riscontrato in precedenza, in secondo luogo perché fornisce al 
produttore  un  canale  di  vendita  diretto  (anche  se  non  gestito  direttamente),  infine 
perché determina modifiche dei rapporti tra gli attori e nell’architettura di sistema. 
Il lavoro è strutturato in tre sezioni.  
La prima presenta una panoramica su alcuni aspetti teorici che l’analisi del caso solleva. 
L’organizzazione secondo la forma del distretto è stata alla base del successo di molti 
settori dell’industria italiana, e tra questi figura l’occhialeria. Il modello teorizzato da 
Marshall, a fronte dei numerosi vantaggi di cui gode, nell’occhialeria non ha saputo 
reggere all’impatto del mercato globale, ed ora si trova in una fase di ridefinizione di se 
stesso, delle sue caratteristiche e dei suoi obiettivi. Ci si pone la questione della sua 
attualità e si allargano gli orizzonti a forme più proficue ed attuali di interazione tra 
imprese, passando in rassegna i pensieri di alcuni tra gli economisti più specializzati sul 
tema  distrettuale  (soprattutto  quelli  con  focus  sul  modello  italiano)  come  Marshall, 
Porter, Becattini, Russo, Curzio e Fortis. 
La ridefinizione dei rapporti tra imprese pone in primo piano il quesito dicotomico 
“make  or  buy”  e  finisce  con  l’impattare  sulla  struttura  del  settore.  Le  relazioni 
  12 
interaziendali  sono  il  presupposto  della  sperimentazione,  della  co‐specializzazione  e 
dell’innovazione,  fattori  che  influenzano  direttamente  l’architettura  di  un  settore. 
Ripercorrendo le teorie di Teece e quelle più recenti di Jacobides, si cercherà in questa 
parte del lavoro di evidenziare gli aspetti fondamentali che definiscono l’architettura di 
un sistema industriale e i fattori il cui cambiamento può stravolgerla. 
Ampio spazio è dato all’approfondimento delle teorie sull’appropriazione del valore da 
parte delle imprese, con un focus particolare su quella elaborata da Brandenburger e 
definita “Added value business strategy”.  
La seconda parte del lavoro descrive l’industria dell’occhialeria.  
In un primo capitolo sono passati in rassegna la struttura dell’offerta, i suoi principali 
attori e la struttura della domanda. Si è ritenuto opportuno riportare anche i trend del 
mercato degli ultimi anni. Una visione completa degli attori in gioco, dei rapporti che 
intercorrono tra essi, della domanda e della sua segmentazione sono la base necessaria 
per cercare di comprendere quali possano essere i cambiamenti in atto e per poter 
ipotizzare gli sviluppi futuri. 
Un secondo capitolo espone e descrive i principali modelli di business messi in atto dalle 
aziende del settore, partendo dall’individuazione di alcune variabili chiave per la loro 
individuazione (proprietà o meno degli impianti produttivi, implementazione di una 
strategia  commerciale  wholesale  o  retail,  composizione  del  portafoglio  brand).  
Particolare  rilievo  verrà  dato  al  rapporto  di  licensing,  essendo  uno  dei  modelli  di 
business più diffusi e affermati nel settore (dopo l’ingresso avvenuto tra gli anni ’80 e ’90 
delle griffe dell’alta moda nel settore della produzione di occhiali in seguito alle strategie 
di brand extension attuate), e alle implicazioni che questo ha nei meccanismi di creazione 
di una collezione. 
La terza parte si focalizza sul Gruppo Sàfilo. Dopo averne raccontato la storia, descritto il 
profilo  istituzionale,  evidenziato  le  peculiarità  del  rapporto  con  HAL  (la  holding 
detentrice della quota di maggioranza) ed esposta l’offerta, nel quinto capitolo è trattata 
la  strategia  dell’azienda.  L’analisi  a  livello  strategico  espone  sia  l’indirizzo  a  livello 
corporate che la business strategy adottata; sono poi descritte la filiera di fornitura e di 
produzione e le fasi di innovazione. Un paragrafo di sintesi evidenzia le interdipendenze 
  13 
tra i diversi gradi strategici e tra gli aspetti organizzativi e gestionali della filiera e 
dell’innovazione; evidenziando gli aspetti critici e fondamentali della vita aziendale di 
Sàfilo. 
Le conclusioni espongono una sintesi sui meccanismi di creazione e appropriazione del 
valore messi in atto dagli attori, rispondendo alle domande, poste anche da Jacobides, 
«who knows what, who does what and who gets what?». Nella seconda parte cercano di 
esporre  i  driver  utilizzati  da  Sàfilo  nell’appropriazione  di  valore  all’interno 
dell’architettura di settore e di tracciarne possibili sviluppi futuri. 
Il  lavoro  di  analisi  del  caso  è  stato  svolto  potendo  usufruire  di  molte  informazioni 
raccolte internamente, durante il periodo trascorso in azienda. Il fatto di aver vissuto 
direttamente la fase di transizione verso una nuova gestione del gruppo ha, da una parte, 
stimolato il mio interesse ad approfondire il tema dell’architettura del settore e della sua 
evoluzione, dall’altra mi ha permesso di cogliere chiaramente l’evoluzione in atto, sia a 
livello di impresa che di mercato.  
Per la redazione dei contenuti relativi a Sàfilo sono stati utilizzati sia fonti istituzionali, 
quali il sito web e l’archivio, sia dati interni. Inoltre sono state fondamentali alcune 
interviste svolte alle seguenti figure aziendali: 
- Massimo Lisot ‐ Head of Business Development 
- Claudio Innocente ‐ Engineering and Manufacturing Director 
- Massimo Zuccarelli ‐ Head of Product Development 
- Alessandro Zamuner ‐ International Distribution Director  
- Manuel Gasparin ‐ Italy Wholesale Director  
- Stelvio Maccianti ‐ Product Technical Developement Director 
Inoltre, supporto e sostegno quotidiano alla raccolta di informazioni e all’osservazione 
delle dinamiche aziendali è stato fornito da tutti colleghi. Un ringraziamento particolare 
va al dott. Alessio Puleo, Senior Brand Manager per il Gruppo Gucci, e  al suo team 
(Filippo  Bano  e  Elisa  Gazzin)  per  aver  contribuito  costantemente  e  attivamente 
all’indirizzamento e allo svolgimento dell’analisi relativa all’azienda. 
  14 
 
  15 
1.  LE  FONTI  DEL  VANTAGGIO  COMPETITIVO 
NELL’INDUSTRIA DELL’OCCHIALERIA 
1.1 Introduzione 
L’occhialeria è da sempre un settore in cui il nostro paese ha primeggiato, a tal punto che 
Porter già nel 1985 lo inserisce tra i cinquanta sottosettori in cui l’Italia ha conseguito un 
forte  e  stabile  vantaggio  concorrenziale  rispetto  agli  altri  paesi.  Ancora  oggi  questa 
affermazione è vera: se andiamo ad osservare la tabella n° 2 al capitolo 2 di questo lavoro 
possiamo osservare come i player italiani dell’occhialeria occupino posizioni rilevanti nel 
mercato mondiale a livello di volumi generati (sono stati considerati i fatturati 2010). 
È  necessario,  però,  chiarire  cosa  si  intende  per  competitive  advantage.  Il  vantaggio 
concorrenziale secondo Porter deriva dalla scoperta continua di nuovi e migliori modi di 
competere all’interno del segmento industriale di appartenenza da parte delle singole 
imprese (Porter, 1990): deriva cioè dall’innovazione. 
La concorrenza è, infatti, la risultante di diversi fattori di stimolo per l’impresa: dalla 
minaccia di nuovi entranti, alla minaccia di prodotti sostitutivi, dal potere dei fornitori a 
quello dei consumatori, dal comportamento delle aziende del settore alla rivalità tra 
queste. 
L’innovazione è un fattore di stimolo della concorrenza poiché opera da meccanismo di 
difesa e congiuntamente di attacco dell’impresa che l’adotta, difesa e attacco dalle e alle 
altre imprese operanti nel medesimo settore. Finché dura l’innovazione, la concorrenza 
rimarrà accesa, e finché dura la concorrenza l’innovazione non si arresterà. 
Il  passaggio  logico  dal  vantaggio  concorrenziale  di  una  data  impresa  a  quello  del 
segmento industriale di una data nazione può essere spiegato da alcuni fattori socio‐
economici. Tra i più rilevanti si possono schematicamente indicare (Becattini, 1998): 
‐ la  dotazione  nazionale  di  fattori  (infrastrutture  fisiche,  dotazione  di  lavoro 
specializzato, etc); 
  16 
‐ la  natura  della  domanda  interna  (domanda  esigente,  attenta  a  determinati 
particolari di prodotto, tecnicamente preparata, disponibile e in grado di recepire 
le innovazioni, etc); 
‐ i collegamenti verticali e orizzontali con segmenti industriali vicini; 
‐ il contesto culturale. 
Questo  determina,  inoltre,  la  specificità  del  settore  in  cui  è  possibile  acquisire  un 
vantaggio concorrenziale, dal momento che è assai improbabile che tutte le condizioni 
elencate in precedenza si verifichino in contesti più macro.  
Tali condizioni erano presenti in numerosi segmenti industriali italiani nel dopoguerra: 
da quello dei beni di consumo durevoli (abbigliamento, calzature, pelletteria, montature 
per occhiali, bambole), a quello delle relative materie prime (tessuti di lana, seta, cuoio, 
pelli), a quello della produzione delle macchine specializzate per tali beni (Becattini, 
1998). 
Tutti questi settori inoltre presentavano un numero elevato di aziende appartenenti alla 
stessa filiera produttiva, o a filiere collegate, e che, allo stesso tempo, erano contigue 
territorialmente  e  utilizzavano  tale  loro  peculiarità  come  mezzo  di  relazione  e  di 
scambio. 
Col tempo queste interazioni hanno dato luogo ad un comportamento organizzato ed 
efficiente,  così  efficiente  da  risultare  competitivo,  nonostante  le  zone  in  questione 
fossero ristrette e concentrate e non risultassero essere particolarmente attraenti per 
effettuare investimenti industriali (dal momento che non erano molto accessibili e dotate 
di infrastrutture) e al loro interno operassero aziende di settori considerati maturi dal 
pensiero industriale prevalente. 
Furono perciò oggetto di attenzione e studio da parte di accademici nazionali e scuole di 
business internazionali, i quali notarono che il potenziamento della produttività e la 
forza innovativa del lavoro dipendevano più dalla vicinanza fisica delle imprese che 
dall’investimento in mezzi di produzione e dallo sfruttamento delle condizioni della forza 
lavoro. Unanimemente richiamarono alla memoria il pensiero di Marshall e il concetto 
  17 
delle economie esterne alla singola impresa, ma interne al gruppo settoriale o territoriale 
d’imprese, ritornando così indietro di un secolo al fenomeno dei distretti industriali. 
1.2 Alcuni cenni teorici sui distretti in una prospettiva storica 
Si cercherà ora di ripercorrere la genesi storica del concetto di distretto industriale, con 
un focus particolare sulla realtà italiana.  
Tale concetto fu formulato da Alfred Marshall, il quale osservò attentamente la realtà 
industriale,  soprattutto  britannica,  del  secolo  scorso,  relativamente  alla  teoria  della 
produzione, con un indirizzo d’indagine assai diverso da quello utilizzato dalla maggior 
parte degli altri studiosi contemporanei. Marshall contestava la visione diffusa della 
supremazia del sistema fabbrica nei confronti dei metodi di produzione più dispersi sul 
territorio e meno integrati e giunge ad affermare che, almeno per certi tipi di produzione, 
esistono due metodi di produzione egualmente efficienti: uno basato su grandi unità 
produttive  integrate  verticalmente  e  un  altro  basato  sulla  concentrazione  di  molte 
piccole imprese specializzate nelle diverse fasi dello stesso processo produttivo in un 
territorio contiguo.  
La realtà britannica si presentava, infatti, segmentata in tanti comparti settoriali, incapaci 
di  favorire  la  libera  circolazione  dei  fattori  capitali,  del  lavoro  e  delle  informazioni. 
Secondo Marshall questo derivava dall’attenzione che veniva posta agli strumenti classici 
della produzione (macchine, impianti, etc) e alle routines che li regolavano. La sua ricerca 
si  spostò,  invece,  sulle  potenzialità  dell’uomo,  sulle  sue  capacità  innovative,  su  beni 
collettivi  come  il  capitale  sociale;  elementi  che  riteneva  in  grado  di  liberare  nuove 
energie per il sistema. Da questi presupposti nacque e si sviluppò, secondo Marshall, 
l’anomalia  distrettuale  (cioè  l’insieme  di  idee  che  si  sviluppa  attorno  al  concetto  di 
distretto industriale).  
Durante l’osservazione delle fabbriche, Marshall ha scoperto, oltre alla grande impresa 
integrata, una realtà fatta di un certo numero di imprese raccolte in una stessa zona 
geografica. La sua analisi parte dalla localizzazione, che può assumere due forme, quella 
di città manifatturiera e quella di distretto industriale. Questa suddivisione delle attività 
produttive tra città e distretto è spiegata essenzialmente da ragioni di natura economica: 
l’alto costo della rendita urbana, provocato dall’aumento dell’insediamento urbano, fa sì, 
  18 
infatti,  che  le  attività  produttive  che  richiedono  impianti  di  maggiori  dimensioni  si 
spostino in luoghi, a più bassa densità, dove la rendita è minore, lasciando alla città 
quelle attività che possono essere svolte in uno spazio più ristretto (Caldari, 2010).  
Molti anni dopo la morte di Marshall, avvenuta nel 1924, a partire dagli anni ’60 del 
1900,  alcuni  studiosi  italiani,  incuriositi  da  una  strana  vitalità  e  da  un  elevato 
aggiornamento  tecnologico  delle  piccole  imprese  della  Toscana,  riprese  in 
considerazione  le  sue  osservazioni  e  provò  ad  applicarle  alla  realtà  che  avevano 
osservato.  Le  piccole  imprese  continuavano  a  diffondersi  in  zone  territorialmente 
ristrette e poco attraenti per gli investimenti e in settori industriali considerati maturi e 
senza  prospettive  (tessile‐abbigliamento,  pelletteria,  calzature,  mobili,  etc).  La 
spiegazione fu ricercata nella contiguità fisica, cioè nelle economie esterne, concetto alla 
base della teoria distrettuale marshalliana. 
Dagli anni ’90, grazie ai contributi di Porter e dei suoi collaboratori, è stato riaperta 
secondo nuovi orizzonti la problematica distrettuale. Alcuni studiosi italiani (Becattini, 
Fortis,  Conti,  Menghinello  e  altri)  sfruttarono  la  forza  dei  due  illustri  studiosi  per 
sostenere le loro teorie sui distretti e dar inizio ad una serie di analisi sulle esportazioni 
italiane, legando questi temi al concetto di Made in Italy. Quasi contemporaneamente 
l’ISTAT ripartì il territorio italiano in sistemi locali del lavoro, individuando 199 distretti 
industriali e nacquero un Club dei Distretti (con lo scopo di rappresentare gli interessi 
dei distretti nei confronti delle autorità politiche) e un Osservatorio dei Distretti. 
Gli studiosi partirono dall’analisi di un distretto industriale in azione per analizzare il 
contesto italiano: fu scelto quello di Prato. Individuarono una popolazione di famiglie 
d’imprese che interagivano fra loro in vari modi in un’area territoriale ben definita. Tali 
famiglie potevano essere ripartite in tante popolazioni di fase (filature, tessiture, tintorie, 
etc), facenti riferimento ad un’impresa che svolgeva il ruolo di interfaccia col mercato 
esterno. Inoltre, erano attuati i seguenti comportamenti: 
‐ suddivisione  dei  processi  produttivi  e  di  quelli  ad  essi  complementari  e 
strumentali; 
‐ formazione di nessi dinamici tra bisogni e attività produttive; 
  19 
‐ sedimentazione in istituzioni, formali e non, materiali e non, di prassi sociali che 
rispettano la competitività e la convivenza del sistema locale; 
‐ integrazione tra sapere contestuale, tacito, e sapere tecnico‐scientifico, codificato 
nel processo produttivo; 
‐ creazione di sentimento di appartenenza tra gli attori del processo produttivo; 
‐ mobilità sociale e professionale locale. 
Tali studi sono riusciti a dimostrare la consistenza della forma distrettuale anche in 
Italia, secondo i principi smithiani‐marshalliani della divisione progressiva del lavoro in 
fasi distinte, in impianti distinti e operate da aziende distinte. 
Prima di definire il concetto di distretto industriale, è interessante evidenziarne una 
peculiarità che è alla base della sua vitalità e della sua forza, e cioè il fatto che le imprese 
costituenti  un  distretto  vivano  rapporti  di  vivacissima  concorrenza  e  di  intelligente 
cooperazione. Concorrenza dovuta a molti fattori tra cui: la prossimità geografica delle 
aziende che determina l’impossibilità di costituire monopoli spaziali, l’immediata e piena 
percezione delle mosse dei concorrenti e la relativa rapidità di risposta delle aziende a 
tali mosse e un sentimento di invidia ed emulazione dei vicini concorrenti. 
La  cooperazione  invece  può  essere  consapevole  o  inconsapevole,  e  si  esprime  nella 
condivisione  di  infrastrutture,  nella  cooperazione  di  acquisto  e  di  vendita,  nella 
costituzione  di  centri  locali  di  formazione  professionale  o  di  forme  associative,  nel 
rispetto di regole o convenzioni comunemente accettate. 
Marshall  intende  il  distretto  come  una  popolazione  di  piccole  e  medie  imprese 
indipendenti,  tendenzialmente  coincidenti  con  le  singole  unità  produttive  di  fase, 
orientate da un gruppo di imprenditori puri. 
Il distretto, secondo Becattini (1998), è un ambiente complesso, dove i fenomeni della 
concorrenza e della cooperazione si manifestano in forma accentuata e interagiscono tra 
loro in modo economicamente virtuoso, tale cioè da accrescere continuamente il livello 
della loro produttività.  Utilizzando altre sue parole (1991) il distretto industriale è 
«un’entità  socioterritoriale  caratterizzata,  dalla  compresenza  attiva,  in  un’area 
territoriale circoscritta, naturalisticamente e storicamente determinata, di una comunità di 
  20 
persone e di una popolazione di imprese industriali». Inoltre, al suo interno la produzione 
si svolge nel quadro di un processo produttivo sociale in cui tutte le unità partecipanti 
hanno un ruolo essenziale. 
Secondo Russo (1994) il distretto è un “luogo” che non è solo spazio geografico, ma è 
definito dalla storia, dalla cultura, dalle tradizioni di un gruppo di persone che vivono in 
un  certo  territorio.  I  distretti  industriali  sono,  perciò,  una  forma  di  sistema  locale 
caratterizzata da particolari relazioni tra il sistema produttivo e la comunità di persone 
che di quel sistema locale fanno parte. La comunità di persone preesiste al distretto 
industriale. 
Per Brusco (1989), il distretto è il luogo che mette in equilibrio dinamico le ragioni 
dell’efficienza produttiva, dell’equilibrio sociale e della produzione di conoscenza. 
Curzio e Fortis (2002) descrivono il distretto come un sottosistema di produzione di un 
sistema  di  mercato,  caratterizzato  da  piccole  e  medie  imprese  concentrate 
geograficamente, con un’organizzazione network decentralizzata o distribuita. 
Secondo un’ottica più socio‐economica evidenziata da Amin e Thrift, il distretto è una 
località  stabile  e  una  forma  organizzativa  del  processo  produttivo  sociale  capace  di 
soddisfare quel bisogno d’integrazione sociale che la crisi delle appartenenze di classe ha 
lasciato drammaticamente scoperto. 
Comune a tutte le espressioni di distretto industriale è l’assunto che tutte le imprese che 
lo formano, siano grandi o piccole, e i lavoratori autonomi specializzati sono interagenti 
sullo stesso piano e dipendenti dall’andamento, non solo della congiuntura mondiale, ma 
anche del funzionamento (economico, sociale e politico) dell’organismo socio‐territoriale 
di cui fanno parte. 
Inoltre si evince che le caratteristiche alla base del distretto sono: 
• la circolazione intensa di conoscenze produttive e commerciali che si realizza 
nelle concentrazioni produttive sul territorio; 
• lo sviluppo di piccole innovazioni tra i produttori locali; 
• la specializzazione delle imprese in fasi diverse della catena; 
  21 
• l’attenzione posta dai produttori ai bisogni speciali dell’utilizzatore (sia questo 
consumatore o trasformatore); 
• la condivisione e l’affermazione di un microclima culturale definito, quello che 
Marshall indica con «atmosfera industriale». 
Il distretto industriale esprime la possibilità, per una concentrazione di numerose e 
piccole  imprese  specializzate,  di  organizzare  la  produzione  in  modo  efficiente, 
analogamente a quanto avviene all’interno di uno stabilimento. Ciò è reso possibile dai 
flussi di economie esterne che si generano localmente fra le imprese e che derivano 
dall’insieme di conoscenze, valori, comportamenti tipici e istituzioni attraverso i quali la 
società locale agisce sull’organizzazione della produzione (Becattini, 2000). 
Il distretto ha trovato legittimazione dalla crisi del fordismo e dall’affermazione di un 
nuovo  modello  di  industrializzazione:  ad  un  processo  produttivo  che  si  realizzava 
attraverso l’integrazione ed il coordinamento interno, il distretto ha contrapposto un 
modello di integrazione e coordinamento esterno delle singole unità produttive. 
Affermava,  poi,  il  paradigma  di  una  nuova  realtà  sociale,  spostando  l’attenzione 
dall’impresa, all’ambiente socio‐territoriale in cui operava, ambiente fatto di relazioni tra 
individui, di accumulo e scambio di conoscenza, di socializzazione e di lavoro personale. 
Quindi, la spiegazione del sorgere di questi agglomerati di imprese nel territorio può 
essere  affrontata  in  due  battute.  Una  prima  evidenzia  come  alcune  modifiche  della 
domanda finale e intermedia ed il cambiamento tecnologico intercorsi dagli anni settanta 
alla  metà  degli  anni  novanta  hanno  spinto  le  grandi  imprese  verso  la  riduzione 
dell’integrazione verticale a favore di un decentramento di molte loro fasi produttive a 
nuove unità produttive, formalmente autonome, ma operativamente reparti distaccati 
dell’impresa decentrante. Una seconda ritiene di pari importanza, per il fondamento dei 
distretti  e  la  rifioritura  delle  piccole  dimensioni  d’impresa,  le  economie  di 
agglomerazione
1
 e di localizzazione
2
. Queste due strategie spiegherebbero l’addensarsi 
                                                        
1
 Per economia di agglomerazione si intendono tutti quei vantaggi di ordine economico che le imprese 
ottengono da una localizzazione concentrata, prossima ad altre attività: riduzione di costi di produzione 
per dimensioni di impianto elevate, presenza di servizi avanzati e specialistici, presenza di infrastrutture e 
capitale sociale, presenza di manodopera qualificata e di conoscenze manageriali specializzate, presenza di 
un mercato dei beni intermedi specializzato (forniture)(Costantini, 2010). 
  22 
di piccole imprese in determinate aree geografiche, peraltro nel rispetto della teoria 
marshalliana secondo cui le economie esterne sono in gran parte connesse con grandi 
gruppi d’industrie fra cui esiste una correlazione (Marshall, 1919). 
Altri  teorici  ci  aggiungono,  anche,  la  tendenza  di  numerosi  lavoratori  dipendenti  a 
mettere a frutto le conoscenze produttive e il loro knowhow per tentare la via del piccolo 
business (Becattini, 1998), nonostante questa sia una spiegazione più legata alla fioritura 
della piccola impresa che delle imprese distrettuali. 
Alla base del successo delle imprese distrettuali ci sono svariati elementi, tra cui il 
risparmio nei costi legato alle piccole dimensioni, l’elevata flessibilità dell’organizzazione 
produttiva, l’aumento della varietà dei prodotti, la ricercatezza del prodotto singolo, la 
continua capacità di innovazione e di upgrading (Tattara, 2001).  
Nell’occhialeria italiana si nota però l’importanza delle grandi imprese, che sono state 
importanti protagoniste e attori decisivi del processo di sviluppo del distretto: le piccole 
imprese che oggi animano ancora il territorio sono nate dalla grande fabbrica o accanto 
ad essa  e con essa hanno mantenuto una fitta rete di rapporti economici. 
Il ruolo della grande impresa nel creare competenze e conoscenza nel distretto non deve 
essere, quindi, trascurato (Brusco, 1989), nonostante i cambiamenti subiti negli ultimi 
anni. L’entrata in queste aziende di importanti gruppi societari nazionali o internazionali 
ha probabilmente affievolito il legame col territorio ma ha dato nuova linfa e stimolo 
imprenditoriale di cui anche il distretto ha risentito positivamente. 
Nel Veneto, in particolare, i distretti industriali hanno da sempre visto l’azienda medio‐
grande ben radicata. Assumono quindi grande importanza i rapporti che si instaurano 
nel  tempo  tra  le  grandi  e  le  piccole  imprese:  negli  ultimi  anni  le  interconnessioni 
produttive  si  sono  infittite,  dai  rapporti  di  scambio,  al  decentramento  delle  fasi  del 
processo produttivo (Brusco e Paba, 1997). Inoltre molto spesso le grandi imprese hanno 
sollecitato la formazione del distretto, facendo da incubatrici per le piccole imprese. 
                                                        
2
 Le economie di localizzazione, esterne all'impresa, ma interne al settore, rappresentano i vantaggi 
derivanti dalla prossimità localizzativa di aziende operanti nel medesimo settore. Questi vantaggi si 
esprimono attraverso delle "connessioni": connessione di produzione; connessione di servizio; 
connessione di mercato (La Nave, 2010).

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Informazioni tesi

Autore:	Niccolo' Casarin
Tipo:	Tesi di Laurea Magistrale
Anno:	2010-11
Università:	Università degli Studi Ca' Foscari di Venezia
Facoltà:	Economia
Corso:	Marketing e Comunicazione d'Azienda
Relatore:	Francesco Zirpoli
Lingua:	Italiano
Num. pagine:	186

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lusso

luxottica

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safilo

business strategy

eyewear

added value strategy

concentrazione

integrazione

distretti

made in italy

delocalizzazione

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michael porter

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