4
nella lunghezza delle proprie catene di valore: in quest’ottica, esse si
sviluppano e mutano, adottando i caratteri dell’organizzazione reticolare, i
cui membri concentrano le risorse ognuno sui propri core business,
liberandole dall’impiego poco proficuo che avrebbero utilizzato per le
attività marginali.
Quest’obiettivo di acquisizione di una sempre maggiore specializzazione nel
compimento di un ciclo operativo complesso e l’opportunità di economie di
scala sono all’origine dei processi di decentramento (quindi outsourcing) e
della nascita di operatori indipendenti specializzati in logistica. L’outsourcing
acquisisce la sua nuova connotazione strategica: l’outsourcee persegue non
solo l’obiettivo di focalizzazione, ma crea un network di relazioni di
approvvigionamento di risorse, fondamentali per la competitività aziendale,
ma internamente non producibili. Si realizza in questo modo un
miglioramento ed una razionalizzazione dei flussi che permettono di
ottimizzare costi, qualità, flessibilità, gestione delle scorte, capacità e tempi di
risposta dell’intero sistema logistico.
È così che, dagli anni Ottanta e Novanta, in un ambiente caratterizzato dalla
globalizzazione dei processi e dalla time based competition, si sviluppano
imprese in grado di gestire con prestazioni adeguate i flussi logistici,
trasformando quello che era/è un problema aziendale in un’opportunità di
business, divenendo complementari e, dunque, essenziali per molti progetti di
riconfigurazione del sistema d’impresa.
L’arena competitiva mostra un elevato grado di frammentazione, dato che
si tratta di una realtà ancora poco definita e di un business ancora nuovo; le
opportunità che il mercato sta proponendo indirizzano l’offerta verso servizi
ad alto contenuto di know how e senza limiti geografici.
Scopo di questa tesi è l’esposizione di un’ipotesi di sviluppo del settore verso
una configurazione bipolare: grandi operatori integrati e piccoli operatori
specializzati, che convivono e cooperano. Il caso aziendale proposto
presenta un gruppo logistico integrato nella sua evoluzione che segue i trend
del mercato, ancora molto dinamico.
5
- Capitolo 1 -
Nascita ed evoluzione della figura
dell’operatore logistico
1.1 Evoluzione storica del ruolo della logistica d’impresa
Al fine di comprendere con precisione il ruolo della funzione logistica
nell’impresa, è utile e significativo ripercorrerne brevemente l’evoluzione:
ƒ Anni Cinquanta: i compiti logistici erano assegnati alla funzione
manifatturiera (gestione dei materiali) ed al marketing (gestione dei
prodotti). L’ottica è quella del breve periodo e le responsabilità sono
suddivise tra le funzioni aziendali, tra le quali non sussiste alcun legame
stabile e formalizzato.
ƒ Primi anni Sessanta: dopo la recessione del 1958, si ricercano nuovi modi
per ridurre i costi. Il costo logistico globale è però difficile da stabilire (e
quindi controllare), dato il grado di frammentazione delle attività che lo
determinano.
ƒ Anni Sessanta – primi anni Settanta: tentativi di accorpamento delle
operazioni logistiche. Ci si rende conto dell’elevata incidenza dei costi di
movimentazione e stoccaggio dei beni, e si cominciano a sviluppare così
i primi sistemi di gestione e controllo delle scorte di prodotto finito.
ƒ Anni Settanta: cresce la complessità ambientale – cause:
- guerre in Medio Oriente e aumento del potere contrattuale delle
nazioni esportatrici di petrolio ed altre essenziali materie prime, a cui
seguono immancabilmente un aumento dell’inflazione, un ristagno
degli investimenti, una minore sicurezza del lavoro. Le priorità della
logistica diventano così rivolte alla produzione, attraverso il
6
mantenimento di una stabile fornitura di materie prime e componenti,
ed una conseguente attenzione agli acquisti.
- concorrenza internazionale sempre più agguerrita, in cui si fanno
strada le imprese dell’Estremo Oriente nei confronti delle imprese
americane ed europee. Si cerca quindi di migliorare l’efficienza e di
ridurre i costi delle scorte.
Si diffonde così il concetto di gestione dei materiali, di distribuzione fisica
del prodotto, di sistemi computerizzati di supporto; e il concetto di
integrazione delle attività logistiche in un’unica funzione aziendale: la
logistica intesa come sistema può avere più vantaggi rispetto ad una
gestione della stessa suddivisa in più componenti. Il coordinamento
appare così uno strumento essenziale per sopravvivere in mercati vicini
alla maturazione, con conseguente riduzione del ciclo di vita dei prodotti,
proliferazione della gamma, riduzione del lead time
3
concesso dai clienti
ed erosione dei margini di profitto. Il “flusso” è il nuovo concetto chiave
della logistica, e deve essere gestito dal management.
ƒ Primi anni Ottanta: le imprese attuano i primi interventi di programmazione
e pianificazione delle attività logistiche, che vengono così integrate nella
gestione aziendale per realizzare il coordinamento necessario già intuito.
ƒ Seconda metà anni Ottanta: la soddisfazione delle esigenze di servizio al
cliente diventa una leva fondamentale di gestione strategica. La logistica
viene così riconosciuta come attività generatrice di valore e fonte di
potenziali vantaggi competitivi, a fronte del miglioramento di efficacia ed
efficienza di cui può essere fautrice. Porter ed altri studi sul vantaggio e la
strategia competitiva dimostrano l’importanza di agire su leve quali la
qualità, i costi, la flessibilità ed i tempi di consegna.
Tre avvenimenti importanti sul fronte internazionale hanno caratterizzato
questo periodo:
3
È un intervallo temporale che si può riferire a diversi momenti del ciclo logistico. Il più tipico
è il lead time ordine-consegna che va dal momento di emissione dell’ordine del cliente al
momento della consegna da parte del fornitore. (www.ailog.it)
7
- cambiamenti politici e legislativi: deregualtion nel Nord America dei
principali settori economici; nei trasporti, ha portato ad una creatività
logistica che, però, caratterizzerà l’Europa solo a partire dagli anni
Novanta.
- evoluzione tecnologica: riguarda sia i processi produttivi che le attività
logistiche. La più stravolgente risulta essere quella dell’informazione,
che incoraggia e favorisce una gestione integrata di tutte le attività
della logistica, permettendo di instaurare un rapporto di
collaborazione stabile e continuativo con i propri fornitori e distributori
a cui si assicura un miglioramento nel servizio anche dopo l’acquisto.
- cambiamenti economico-finanziari strutturali: si assiste ad un numero
elevato di fusioni ed acquisizioni per ricercare l’efficienza nelle
operazioni logistiche, generando maggiore cash flow. Inoltre nascono
nuove tecniche gestionali basate sia sulla tecnologia informatica, sia
su approcci matematico-scientifici, che permettono di analizzare più
accuratamente le tipiche decisioni logistiche. Da questi, si sviluppano
modelli di simulazione e programmazione matematica, nonché metodi
euristici che permettono di considerare, nell’analisi, il problema nella
sua globalità, e ricercare, in una visione sistemica, le condizioni di
ottimizzazione dell’impresa (lontano dagli approcci tradizionali legati
ad una visione parziale del problema e alla ricerca di sub-ottimizzazioni
settoriali).
Emerge come esempio di strategia competitiva di successo il modello
giapponese, il quale adotta una visione strategica che premia l’elasticità
produttiva ed una concezione di qualità (effettiva e percepita) che non è
in contrapposizione con i fattori di economicità e velocità. In questa
strategia un ruolo importante è svolto dalle politiche innovatrici per la
gestione del personale e della qualità, finalizzate a rendere più scorrevole
l’intero sistema produttivo.
8
Ciò viene determinato dall’utilizzo di quattro leve: le risorse umane,
coinvolte a tutti i livelli; la qualità, controllata ad ogni fase del processo
produttivo; l’innovazione tecnologica; la logistica avanzata, utilizzata
come strumento di estrema flessibilità
ƒ Fine anni Ottanta: il ruolo svolto dalla logistica è il risultato di due forze
economiche:
- la forte incidenza dei costi logistici aziendali sui costi totali e sul
fatturato
- la contrazione dei margini e del profitto aziendale a causa della
crescente pressione competitiva, e conseguente ricerca di nuovi
vantaggi connessi al miglioramento del servizio.
L’attenzione alle attività della logistica si è spostata dalle problematiche
della gestione dei beni tangibili a quelle della gestione del trasferimento
delle risorse intangibili, in quanto una efficiente gestione di queste si
traduce in rilevanti benefici per la gestione dei primi.
ƒ Inizio anni Novanta: si affaccia la nuova sfida manageriale della
globalizzazione
4
dei mercati (processo di integrazione e di unificazione).
Questa determina, ovviamente, una maggiore rilevanza strategica delle
attività logistiche e dei trasporti, che quindi superano il tradizionale
orientamento ai costi. La mancanza di un’adeguata conoscenza dei
consumatori e l’assenza di infrastrutture nei Paesi di destinazione ha spesso
forzato l’acquisizione di esperienza di terzi fornitori di servizi logistici.
L’impresa deve quindi: porre il cliente al centro del proprio sistema di
riferimento strategico, ricercare valide alleanze, conseguire una maggiore
flessibilità per rispondere in modo efficiente a situazioni locali mantenendo
l’interdipendenza globale.
4
Il processo di globalizzazione è indotto da una molteplicità di forze, tra cui: la crescente
omogeneizzazione dei processi di consumo, il ruolo integratore della tecnologia, la riduzione
delle barriere sociali
9
Un altro fondamentale fattore di innovazione è l’adozione della filosofia
giapponese del Just in Time
5
, che persegue l’obiettivo dell’incremento dei
margini di profitto attraverso la sistematica riduzione dell’incidenza dei
costi connessi alle attività accessorie, abbreviando la pipeline logistica
con la sincronizzazione delle attività di vendita, distribuzione, produzione,
approvvigionamento.
1.2 Nascita dell’operatore logistico
L’operatore logistico nasce come conseguenza dell’evoluzione della
domanda di logistica verso la decisione di trasferire la responsabilità delle
attività logistiche e delle loro operation con un processo di terziarizzazione:
l’outsourcing.
L’outsourcing può essere definito come “l’affidare ad un fornitore esterno
un’attività, o parte di essa, precedentemente svolta dall’impresa
committente”
6
; “esternalizzazione a imprese fornitrici di servizi di una o più
attività”
7
; “il processo attraverso il quale le aziende assegnano stabilmente a
fornitori esterni, per un periodo di tempo contrattualmente definito, la
gestione operativa di una o più funzioni in precedenza svolte all’interno”
8
.
Il punto di partenza per affrontare un processo di outsourcing è il problema
della scelta make or buy, integrazione o ricorso al mercato. Un’azienda non
può essere in grado di eccellere in tutte le attività che compongono la sua
catena del valore: dovrà individuare quindi le sue core competence e
5
Nel processo produttivo aziendale il “Just in Time” mira a ridurre i tempi di attesa del
materiale destinato alla produzione facendolo giungere al momento giusto e nelle quantità
e qualità effettivamente richieste (ad es. le merci sono fornite in quantità esatta e al
momento giusto per essere introdotte nella linea di produzione o di vendita). In questo modo
è possibile azzerare i costi di magazzino, evitando contemporaneamente possibili
svalorizzazioni, tuttavia ciò comporta un aumento dei costi di trasporto ed un conseguente
incremento della densità del traffico. (http://tirolatlas.uibk.ac.at)
6
Scarsi Roberta, Gli operatori logistici: caratteri strutturali e mercato, G. Giappichelli Editore –
Torino (2004)
7
Borruso G., Polidori G., Trasporto merci, logistica e scelta modale, Franco Angeli ed. (2003)
8
Rothery B., Robertson I., The truth about outsourcing, Gower Publisher Limited (1995)
10
focalizzarsi su di esse; l’impresa outsourcee ridefinisce quello che è il reale
core business, riducendo così l’impegno di capitale fisso e risorse umane.
Secondo Quinn e Himler
9
le core competence identificano l’impresa per la
densità di competenze che essa possiede e la qualificano come “best in the
world”; per essere tali devono rispondere ad alcuni requisiti:
- essere capacità piuttosto che prodotti, e basate sulla conoscenza
piuttosto che sulla proprietà di beni tangibili ed intangibili, in modo da
essere difficilmente imitabili e replicabili da parte dei concorrenti
- essere attività flessibili, per consentire l’adattamento alle tendenze del
mercato e, quindi, la “sostenibilità” nel tempo
- collocarsi in ambiti in cui sussistano imperfezioni del mercato o lacune
nelle conoscenze che l’impresa sia in grado di colmare meglio degli altri e
dove gli investimenti in risorse intellettuali possano essere sfruttati al meglio
- collocarsi in aree che i consumatori considerano importanti – anche nel
lungo periodo – e dove l’impresa è, o può diventare, più forte di qualsiasi
altra
- appartenere all’impresa (requisito dell’“appropriabilità”) e quindi basarsi
sulla cultura e sull’organizzazione dell’intera azienda, piuttosto che sul
talento dei singoli.
L’impresa, quindi, concentrandosi sulle proprie core competence (attività in
cui eccelle e con le quali riesce a fornire ai consumatori un valore unico) e
affidandosi mercato per le altre attività, può ottenere:
- massimizzazione del rendimento delle proprie risorse
- innalzamento delle barriere all’entrata
- beneficio di tutti i vantaggi di performance di terzi fornitori di servizi
- diminuzione dei rischi, del cycle time
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, degli investimenti
- migliore risposta alle necessità dei consumatori finali.
9
Scarsi Roberta, Gli operatori logistici: caratteri strutturali e mercato, G. Giappichelli Editore –
Torino (2004)
10
Il tempo necessario a introdurre un prodotto sul mercato o ad aggiornare una versione
esistente. Questo tempo tende a diminuire sempre di più per il progresso tecnologico.
(http://www.zerodelta.it)
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