Strategie competitive delle PMI nei mercati di largo consumo: il caso Margò S.a.s..

1 
 
INTRODUZIONE 
 
L’importanza delle piccole e medie imprese (PMI) per l’economia 
italiana è ormai da tempo un fatto acquisito, confermato da diversi studi 
e analisi di natura politica ed economica, tanto da essere oggi da molti 
considerate come l’asse portante del sistema economico del nostro paese. 
Le PMI costituiscono un insieme articolato e complesso, soggetto a 
rapidi cambiamenti e capace di svolgere un ruolo determinante in un 
contesto che si evolve in modo imprevedibile: è così che la 
globalizzazione di molti settori economici, ritenuta una minaccia per le 
piccole e medie imprese, può dare, invece, origine a nuove opportunità 
imprenditoriali . 
 Proprio in questa direzione troviamo uno dei maggiori pregi delle 
PMI, ovvero la capacità di adattamento e risposta ai cambiamenti 
attraverso modifiche della struttura aziendale, che permettono a questa 
tipologia di imprese di intraprendere percorsi di crescita qualitativa e 
quantitativa. Anche se il mondo delle PMI è caratterizzato da un grado di 
eterogeneità elevato e crescente nel tempo, esse sono solitamente 
accomunate dal fatto di avere un ridotto vertice imprenditoriale, (spesso 
il solo imprenditore), di operare in ambiti competitivi ristretti e di 
ricevere gran parte delle risorse di cui hanno bisogno dalla famiglia 
proprietaria del capitale di rischio. 
La presente trattazione ha come obbiettivo quello di effettuare 
un’analisi sul mondo delle PMI e sui principali aspetti che le connotano, 
soffermandosi in particolare sulle caratteristiche distintive di tali imprese 
e sulle strategie competitive che esse possono adottare per affrontare la 
concorrenza delle imprese di più grandi dimensioni.
2 
 
Sono tali strategie a determinare il successo competitivo ed 
economico delle PMI e la sopravvivenza di queste nel lungo periodo; è 
proprio in quest’ottica, quindi, che diviene fondamentale la 
comprensione dei meccanismi alla base dei vantaggi competitivi. Si 
cercherà di esaminare in che modo le PMI possono riservarsi degli spazi 
economici in settori nei quali operano anche imprese di grandi 
dimensioni e quali sono le scelte strategiche necessarie affinché esse 
possano mantenere o addirittura ampliare gli spazi conquistati. 
L’ipotesi che viene presa in considerazione è che la presenza di 
imprese di grandi dimensioni possa costituire una rilevante opportunità 
di sviluppo e di prosperità per le piccole e medie imprese, rispettando 
tuttavia alcune condizioni, in parte relative alle caratteristiche dei 
contesti competitivi, in parte controllabili dalle stesse PMI, in parte 
dipendenti dalle logiche strategiche e organizzative delle imprese più 
grandi.   
Questi aspetti vengono inoltre trattati analizzando il caso della 
Margò S.a.s., una piccola impresa che opera nel settore dei detergenti                      
e dei prodotti di pulizia per la casa. L’azienda si trova ad affrontare                          
la concorrenza di grandi imprese multinazionali, ma grazie alle strategie 
competitive adottate nel corso degli anni, ha saputo ritagliarsi                            
una posizione di rilievo nel suo settore e ciò le ha consentito di 
sopravvivere nel lungo periodo e di ottenere risultati economici 
significativi. Il lavoro è strutturato in tre parti.  
Nel primo capitolo, dopo aver esaminato la nuova definizione di 
PMI fornita dalla UE, ne vengono analizzati i ricorrenti punti di forza e 
di debolezza, passando successivamente allo studio delle relazioni di 
competizione e cooperazione che possono istaurarsi con le grandi 
imprese.
3 
 
Inoltre vengono prese in considerazione le strategie competitive 
delle PMI, che assumono per esse tratti particolari, con lo scopo di 
mettere a fuoco il ruolo cruciale che esse svolgono nell’aumentare la 
competitività nel proprio settore di riferimento, in particolare nei 
confronti della GDO. 
Il secondo capitolo è, invece, dedicato all’analisi del caso                     
Margò S.a.s.. Viene inizialmente introdotta l’azienda, mettendo in 
evidenza il suo sviluppo ed illustrandone i tratti più importanti, ovvero la 
composizione del suo vertice imprenditoriale, gli aspetti riguardanti 
l’attività aziendale e il rapporto con i principali stakeholders.   
Nel terzo capitolo, infine, viene analizzata la situazione del settore 
di riferimento della Margò, anche in seguito alla recessione economica 
iniziata nel 2007 ed ancora in atto, che ha provocato una stagnazione dei 
consumi. Successivamente vengono descritte le strategie concorrenziali, 
utilizzate dall’azienda nel corso della sua storia recente, per aumentare la 
propria competitività nei confronti delle imprese leader e nei rapporti 
con le catene della grande distribuzione.
4 
 
CAPITOLO 1 
 
LE PMI ED I RAPPORTI CON LE 
      GRANDI IMPRESE 
 
 
 
1.1. DEFINIZIONE E CARATTERISTICHE DELLE PMI 
 
 
“Le microimprese e le piccole e medie imprese (PMI) 
costituiscono il motore dell’economia europea. Sono una fonte 
essenziale di lavoro, generano spirito imprenditoriale e innovazione 
nell’UE e sono quindi essenziali per favorire la competitività e 
l’occupazione. La nuova definizione di PMI, entrata in vigore il 1° 
gennaio 2005, rappresenta un importante passo verso il miglioramento 
dell’ambiente operativo delle piccole e medie imprese e ha lo scopo di 
promuovere l’imprenditorialità, gli investimenti e la crescita.” (Günter 
Verheugen - Membro della Commissione europea - responsabile per le 
Imprese e l’industria)
1
. 
Le PMI svolgono un ruolo centrale nell’economia europea. 
Nell’Unione europea allargata, composta da 28 paesi, circa 23 milioni di 
piccole e medie imprese forniscono intorno a 75 milioni di posti di 
lavoro e rappresentano il 99% di tutte le imprese. Fino al 2003, però, 
esse non erano mai state classificate in modo unitario, in quanto, ogni 
paese membro faceva riferimento a definizioni e scale dimensionali 
diverse.  
                                                           
1
 Commissione Europea, La nuova definizione di PMI:guida dell’utente e modello di 
dichiarazione, Ufficio delle pubblicazioni, Lussemburgo, 2006, disponibile sul sito 
http://ec.europa.eu.
5 
 
La riflessione comunitaria è stata promossa al fine di aumentare la 
coerenza e l'efficacia delle politiche comunitarie a sostegno delle PMI 
limitando, così, il rischio di distorsione della concorrenza.  
Il 6 maggio 2003 l’Unione Europea adotta una raccomandazione 
(entrata in vigore nel 2005) con la quale precisa ed unifica i criteri di 
classificazione, aggiornando quelli già espressi nella precedente 
raccomandazione del 1996. La raccomandazione considera impresa 
“ogni entità, a prescindere dalla forma giuridica rivestita, che eserciti 
un’attività economica. In particolare sono considerate tali le entità che 
esercitano un attività artigianale o altre attività a titolo individuale o 
familiare, le società di persone o le associazioni che esercitino un’attività 
economica”
2
.  
PMI non significherà più "piccola e media impresa", ma 
"microimpresa, piccola e media impresa". Le microimprese erano già 
definite nella precedente raccomandazione, ma l'unico requisito 
individuato era quello del numero dei dipendenti (inferiore a 10), e in 
sostanza la categoria non era mai stata chiamata in causa né dall'Unione 
Europea né dai singoli stati membri
3
. Ora, invece, sembra  acquistare 
rilevanza nello scenario economico e viene equiparata alle altre due 
categorie. Fatturato e stato patrimoniale sono alternativi ai fini dello 
status di PMI, quindi è sufficiente che uno solo dei due superi i parametri 
fissati. 
I nuovi parametri, più alti rispetto a quelli del 1996, sono stati 
calcolati sulla base dell'adeguamento all'inflazione e alla crescita del 
PIL. Uno dei principali obiettivi dell’UE è proprio quello di garantire un 
                                                           
2
 Barberini A., Le PMI verso i mercati internazionali, Perugia, Università per stranieri, 
Facoltà di lingua e cultura italiana, 2011, op.cit., p.53. 
3
 Varacca Capello P., Zattoni A., Criteri per definire e classificare le piccole e medie 
imprese, Working Paper, Milano, Università Bocconi, 1995, n.3.
6 
 
equo e giusto accesso alle misure di assistenza. In particolare si cerca di 
promuovere il sostegno alle PMI: nel migliorare l’accesso al capitale; nel 
promuovere l’innovazione e facilitare l’accesso alla ricerca e sviluppo. 
Uno dei tratti caratterizzanti il profilo di una PMI, che influenza 
più di tutti i comportamenti di mercato, è rintracciabile nella presenza 
dominante dell’imprenditore e della sua famiglia nella gestione 
d’impresa. Nella maggior parte delle PMI, l’imprenditore, la sua storia, 
le sue origini, i suoi limiti, finiscono per incidere e orientare tutte le 
decisioni: dalla scelta dei prodotti o dei mercati di sbocco fino 
all’approvazione di un dettaglio grafico della brochure e “se un’idea non 
incontra il suo favore l’imprenditore di rado mostra disponibilità a 
discuterne i pro e i contro”
4
. 
Le strutture organizzative di una PMI sono semplici, con un 
ridotto numero di livelli gerarchici. E’ lasciato poco spazio ai manager, e 
i sistemi operativi e di gestione sono quasi assenti, la comunicazione e le 
relazioni sono meno codificate, più informali e spontanee. Questo 
modello gestionale paternalistico e autoritario fa sì che il processo 
decisionale sia accentrato e rapido, e ciò costituisce sicuramente un 
fattore critico di successo in quanto in un contesto estremamente 
dinamico, un’organizzazione flessibile e con meno burocrazia riesce a 
reagire più velocemente ai cambiamenti
5
.  
In un’ottica di elaborazione strategica, però, la mancanza delle 
figure manageriali, la semplificazione delle procedure e la rinuncia alla 
programmazione ed alla pianificazione a medio/lungo termine, possono 
considerarsi punti di debolezza tipici delle PMI. Proprio in relazione alla 
                                                           
4
  Mauri C., Marketing per le PMI, Milano, EGEA, 2011, p.12. 
5
 Barberini A., Le PMI verso i mercati internazionali, Perugia, Università per stranieri, 
Facoltà di lingua e cultura italiana, 2011, op.cit., p.55.
7 
 
visione strategica d’impresa, molti studiosi e imprenditori si trovano a 
riflettere sul ruolo del marketing.                   
In particolare si cerca di indagare come mai, data l’importanza che 
esso riveste nella creazione di un vantaggio economico sostenibile, non 
gli si dedichi la giusta attenzione. È opinione diffusa tra gli imprenditori 
pensare che il marketing sia troppo complicato per una PMI e che finisca 
per appesantirne la struttura. In certi contesti, in effetti, benché resti 
necessaria un’attività di analisi e di gestione del mercato, non è 
necessario che tale attività (tipica del marketing) sia troppo ricca e 
sofisticata.  
In altre situazioni, invece, caratterizzate da un intenso dinamismo 
e da un forte condizionamento del cliente da parte della pubblicità o 
della marca, il marketing diventa fondamentale per ogni impresa. Un 
altro tra i problemi più importanti che le piccole imprese si trovano 
costantemente ad affrontare è la limitatezza delle risorse finanziarie. Vi 
sono spesso situazioni di sottocapitalizzazione e strutture finanziarie 
squilibrate. Le motivazioni sono rintracciabili: 
 in un atteggiamento di diffidenza verso l'espansione da parte                           
dell’imprenditore che, come unico (o quasi) detentore del capitale di 
rischio non vuole rischiare di perdere il controllo della sua impresa; 
 nella presenza di vincoli finanziari anche a causa dello scarso potere 
contrattuale nei confronti delle istituzioni finanziarie e dei fornitori
6
. 
 
La PMI è generalmente orientata al prodotto e questo garantisce 
molto spesso un’elevata qualità e specializzazione che gli permette di 
aderire maggiormente alle esigenze specifiche del cliente. Inoltre la 
                                                           
6
 Barberini A., Le PMI verso i mercati internazionali, Perugia, Università per stranieri, 
Facoltà di lingua e cultura italiana, 2011, op.cit., p.56.
8 
 
creatività imprenditoriale si combina perfettamente con la struttura 
produttiva flessibile. A livello di fattori di mercato si attribuisce alle PMI 
un elevato grado di efficienza e innovazione oltre alla capacità di 
conquistare quote di mercato rilevanti in una determinata nicchia.  
Nel settore di riferimento, però, “tendono ad assumere una 
posizione generalmente non dominante ed hanno la tendenza a adottare 
strategie reattive od adattive”
7
.  
Il dibattito sull’internazionalizzazione delle PMI è stato per lungo 
tempo caratterizzato da una sorta di sfiducia circa le possibilità effettive 
di sviluppo internazionale di queste imprese. I dati recenti invece 
dimostrano che le variabili dimensionali non discriminano più tra 
esportatrici e non esportatrici; il contributo delle PMI al mercato globale 
è sempre più rilevante. 
 
 
1.2.  I  VANTAGGI  E  GLI  SVANTAGGI  DELLE   
          PICCOLE  DIMENSIONI 
 
Numerose imprese italiane minori hanno mostrato vitalità 
imprenditoriale e hanno prosperato, in termini di redditività, pur 
mantenendo le caratteristiche proprie della piccola dimensione. 
Superficialmente, si potrebbe giustificare la stabilità della piccola 
impresa sulla base della ridotta turbolenza che ha coinvolto i mercati nei 
decenni passati, rispetto alla complessità dell’attuale contesto 
competitivo. In realtà, anche in passato si sono verificate condizioni di 
                                                           
7
 Arcari A., L’impatto delle specificità gestionali delle PMI sui criteri di progettazione dei 
sistemi informativi e amministrativi, pubblicato dall’Università dell’Insubria di Varese, 
Facoltà di Economia, 2004, p. 20.
9 
 
turbolenza ambientale per la piccola impresa, non dissimili da quelle 
attuali.  
Ciononostante molti sono stati i casi di piccole imprese che non 
solo sono riuscite  a mantenere la propria posizione sul mercato, ma 
hanno anche registrato performance migliori rispetto ad altre 
organizzazioni aziendali di dimensioni quantitative superiori.  
Per capire  le ragioni dell’esistenza e del successo delle imprese 
minori, è necessario individuare i principali punti di forza di tali       
aziende. Allo stesso tempo, è indispensabile analizzarne gli                                 
aspetti di vulnerabilità, spesso alla base dei loro problemi.                                         
I principali punti di forza delle PMI sono rappresentati da
8
:  
1. flessibilità organizzativa: rapporti diretti e informali fra imprenditore 
e personale che portano ad una maggiore facilità dei flussi informativi 
all’interno dell’azienda; 
2. localismo: stretto legame e integrazione dell’azienda nel territorio 
locale, dovuti alla condivisione di valori economici, sociali e culturali 
che rende più semplice rapportarsi con la clientela, con i media locali, 
con le autorità pubbliche e le altre istituzioni; 
3. partecipazione e motivazione del personale: questi due aspetti sono 
spesso incentivati dalla relazione diretta con l’imprenditore ed in 
alcuni casi anche da eventuali legami di parentela con quest’ultimo; 
4. capacità di attrarre/trattenere potenzialità in termini di risorse 
umane: nelle PMI le conoscenze sono spesso ristrette a poche 
persone, ovvero l’imprenditore e i suoi collaboratori più stretti; ciò 
rende tali conoscenze uniche e difficilmente imitabili dai concorrenti; 
                                                           
8
 Alberti F., Cortesi A., Salvato C., Le piccole imprese. Struttura, gestione, percorsi 
evolutivi, Roma, Carocci, 2004, op.cit., p.31.