StartupTelling. La comunicazione digitale delle startup italiane.

1 
 
Introduzione 
 
La mitologia startup racconta di ragazzi pronti ad abbandonare gli studi per realizzare il loro 
sogno, per dedicarsi a ciò in cui credono, alla loro idea così grande e rivoluzionaria che potrà 
un giorno cambiare la loro vita. Un sogno difficile, sofferto in cui nessuno crede ma a cui tutti 
crederanno, quando quell’idea così ambiziosa lascerà il garage dove tutto è cominciato per 
propagarsi finalmente all’intero globo. È una storia affascinante e carica d’ispirazione che 
alimenta le narrazioni e l’immaginario collettivo del mondo occidentale e che scatena 
entusiasmi, invitando ad agire, emulare, costruire da sé il proprio piccolo grande regno.  
È la stessa storia di Jeff Besoz, Bill Gates, Mark Zuckerberg, Larry Page,  
uomini miliardari fra i dieci più ricchi al mondo (Forbes, 2019) che devono la loro fortuna alla 
fondazione  di startup oggi divenute colossi del sistema economico globale (Ferrara, 2017).  
Alla luce della desiderabilità sociale del fenomeno startup, frutto di questa narrazione dorata, 
così bella e spensierata, così facile e appagante, e a partire da un interesse personale  
nel campo di riferimento, scopo del presente elaborato è studiare la  
comunicazione digitale delle startup nel nostro Paese, a livello teorico prima  
e nella pratica poi, attraverso l’analisi di cinque startup italiane di successo. 
La scelta della centralità dell’elemento comunicativo fra i tanti disponibili nel  
mondo delle startup ha trovato giustificazione alla luce della sua importanza per  
l’esistenza stessa e la crescita di questo modello di business. La comunicazione  
è divenuta infatti una delle principali leve del marketing impiegata dalle aziende  
in generale al fine di costruire un brand solido, riconoscibile e di successo.  
Per le startup tuttavia essa assume una rilevanza ancora maggiore, come desumibile a partire 
dalla teoria di diffusione delle innovazioni elaborata da Everett Rogers (1983).  
Egli, definendo la diffusione delle idee innovative come un processo in cui un’innovazione (1) 
viene comunicata attraverso determinati canali (2) nel corso del tempo (3) e fra i membri di un 
sistema sociale (4), consente di focalizzare l’attenzione proprio sull’elemento  
della comunicazione, senza il quale l’intero processo non potrebbe aver luogo.  
Le startup, portando sul mercato idee innovative o inaugurando addirittura nuovi mercati, fin 
dalle prime fasi di vita necessitano infatti di comunicare il proprio mondo ad un’audience 
differenziata affinché la nuova idea venga adottata all’interno del corpo sociale.  
Se così non fosse, se nessuna iniziativa venisse messa in atto, quell’idea resterebbe d’altronde 
confinata nella mente dello startupper e fallirebbe dunque insieme a tutto il progetto.  
A partire da queste premesse, nel corso del primo capitolo si cercherà innanzitutto di 
destrutturare la mitologia dominante e semplificatrice sulle startup definendo l’oggetto di 
studio e raccontandolo in modo alternativo, nella sua interezza ma anche nelle sue 
contraddizioni. Per farlo si seguirà passo dopo passo l’insidioso percorso dello startupper, 
promotore di un “viaggio dell’eroe” fatto di incertezze, costanti cambiamenti e iterazioni in 
cui risulteranno fondamentali un’adeguata cultura del fallimento, un capitale disposto  
a reggere il rischio insito nei progetti innovativi e il supporto di un intero  
ecosistema per la nascita, lo sviluppo e consolidamento di una startup. 
Con il secondo capitolo ci si addentrerà poi nell’ambito delle strategie di comunicazione a 
disposizione delle startup per raccontare al cliente potenziale il proprio prodotto, servizio,
2 
 
visione innovativa al fine di stimolare la diffusione dell’innovazione all’interno del corpo 
sociale. Lo studio condotto in questa fase ha portato in particolare all’elaborazione compilativa 
del modello chiamato StartupTelling, nato dalla consapevolezza del ruolo predominante e 
unificante dello storytelling all’interno di un contesto postmoderno sempre più frammentato e 
sfuggente, in cui l’attenzione del cliente diviene risorsa tanto preziosa quanto scarsa.  
Proprio all’interno di un contesto come questo diventa fondamentale anche per una startup 
mettere in atto l’uso strategico di uno storytelling che sappia raccontare  
non solo il prodotto ma la startup tutta, le sue sfide, i suoi punti di forza ma anche 
quelli di svolta con una storia che ispiri, attiri curiosità e voglia di approfondire,  
aumentando il valore percepito del brand e agevolandone la memorizzazione. 
A partire dal terzo capitolo si approfondirà invece con maggiore attenzione la realtà delle 
startup in Italia, cominciando dalle caratteristiche e i limiti della normativa italiana sulle  
“start-up innovative” (legge 221/2012) e procedendo con un quadro di dati che riassuma le 
peculiarità del fenomeno nel nostro territorio: dalla distribuzione geografica ai principali 
settori di attività, dal profilo delle startupper italiano all’entità dei finanziamenti, passando per 
il livello di digitalizzazione e la mancanza di una cultura del fallimento nel nostro Paese. 
Nel quarto ed ultimo capitolo si procederà infine con lo studio delle strategie di comunicazione 
di cinque startup italiane di successo (Musixmatch, Greenrail, Solenica, VisLab, EryDel) 
basato sulla comparazione di queste specifiche realtà con il modello ideale di StartupTelling 
emerso dalla letteratura esistente sul fenomeno. Si andrà dunque a verificare se la strategia 
risulta essere rispondente o meno al modello elaborato: la risultante concordanza o discordanza 
potrà in ogni caso essere indice di determinate peculiarità dello scenario italiano e consentirà 
di inquadrare in modo ravvicinato le caratteristiche del fenomeno startup in Italia nel suo 
insieme.
3 
 
Capitolo primo 
RACCONTARE LE STARTUP 
 
Stando ai dati statistici, il 95% delle startup non sopravvive ai primi cinque anni di vita  
e meno dell’1% riesce a diventare un vero business (Pistono, 2017).  
Cosa resta dunque resta dunque di quel 99% dimenticato da tutti, lasciato  
per sempre nell’oblio e rinnegato dal mito stesso che lo ha generato?  
Un mito facile e dorato che per forza di cose semplifica e ribalta la realtà,  
che omette la complessità di un percorso molto più intricato e non alla portata  
di tutti, un percorso che vale però la pena di chiarire e approfondire. 
Quello che verrà proposto nel corso di questo capitolo è un modo alternativo all’immaginario 
comune di raccontare le startup che, allontanandosi dalla mitologia semplificatrice, descriva il 
fenomeno nella sua interezza ma anche nelle sue contraddizioni. Per farlo si farà piuttosto 
riferimento ad un’altra mitologia ispiratrice, quella dell’archetipico “viaggio dell’eroe”: esso 
compare nelle culture di tutto il mondo secondo uno schema ricorrente che inneggia a un eroe 
leggendario considerato il fondatore di qualcosa, di una nuova era, di un nuovo modo di vivere,  
che parte per un viaggio incerto, complicato, pieno di ostacoli (Campbell, 2004). 
Questo schema ricorrente sembra potersi applicare in chiave metaforica anche al viaggio che 
si ritrova a compiere il fondatore di una startup, eroe contemporaneo, fondatore di nuove 
imprese, prodotti e servizi che affronta difficoltà, incertezze e potenziale insuccesso presenti 
lungo il cammino. Raccontare le startup significa in fondo raccontare il suo percorso. 
 
1.1. Cos’è una startup 
Come per ogni lungo viaggio, prima di partire è bene portare con sé il necessario, il che 
significa in questo caso capire innanzitutto cosa debba esattamente intendersi per startup. 
Secondo la definizione più accreditata, una startup è un’organizzazione temporanea alla ricerca 
di un business model ripetibile, scalabile e profittevole (Blank & Dorf, 2012).  
Ripetibile sta ad indicare un modello di business che può essere ripetuto nel tempo, poiché non 
legato a mode o bisogni passeggeri; scalabile, cioè applicabile in un tempo definito ad un 
numero sempre più grande di clienti, con un aumento dei profitti per ogni nuovo cliente 
acquisito; profittevole, in grado cioè di monetizzare, apportare nuovi capitali all’impresa 
(Camera, 2017). Va fatto presente tuttavia che “startup” è un termine generico, comprendente 
al suo interno diversi modelli organizzativi (Casoni, 2013). Esistono infatti startup che nascono 
per rimanere piccole imprese, al confine con i cosiddetti lifestyle business.  
Si tratta di aziende che, pur continuando a crescere e realizzare profitti sul lungo periodo, 
restano di piccole o medie dimensioni, non aggressive né dirompenti. Queste caratteristiche 
fanno sì che esse risultino poco attraenti per gli investitori e si basino su un capitale  
di partenza contenuto, fornito dagli stessi founder o amici e famigliari (Dusi, 2018). 
Nel presente elaborato si farà tuttavia maggiore riferimento alle startup che puntano a diventare 
scaleup secondo l’accezione di Paul Graham, co-fondatore dell’acceleratore di maggiore 
successo degli stati Uniti, Y Combinator, (Cremades, 2018) e da molti considerato il filosofo 
delle startup. Nella sua definizione, “a startup is a company designed to grow fast” (Graham,
4 
 
2012), un’azienda che dopo aver ricercato e validato il proprio modello di business  
punta ad una rapida crescita esponenziale e alla conquista di interi mercati. 
Per sostenere e consentire scalabilità e rapidità richieste, le startup così intese necessitano per 
loro natura dell’apporto di ingenti finanziamenti da parte di un bacino diversificato di 
investitori. Essi si dimostrano pronti a fornire il capitale di rischio necessario al supporto e alla 
diffusione delle idee innovative poiché queste rappresentano una preziosa possibilità di 
attivare innovazioni di interruzione o disruptive (Casoni, 2013), capaci cioè di ristrutturare 
interi mercati o di avviarne di nuovi. Lo scenario in cui lo startupper è chiamato a compiere il 
suo viaggio è dunque ricco ti tensioni, ostacoli e difficoltà che determinano condizioni di 
estrema incertezza. Condizioni, queste, in cui emerge l’importanza di una cultura interna 
caratterizzata da apprendimento, ricerca, iterazione ma anche costanza, coraggio, passione.  
Il filo conduttore che in letteratura lega l’intero percorso che ci apprestiamo ad approfondire è 
una considerazione generalmente positiva del fallimento. Esso, lungi dall’essere stigmatizzato 
come sconfitta e onta personale, nel mondo delle startup rappresenta un importante momento 
di crescita e occasione di rilancio per l’inizio di un nuovo percorso in cui far tesoro degli errori 
passati. Nell’insuccesso “non ci sono colpe da assegnare, ma solo errori da non ripetere”  
(Dusi, 2018, p. 12).  
 
1.2. Dall’imprenditore schumpeteriano allo startupper 
Nonostante l’idea dell’imprenditore in grado di attivare  innovazioni disruptive venga 
comunemente associata a tendenze di recente sviluppo, esso compare già nella prima metà del 
XX secolo nel pensiero del sociologo ed economista Schumpeter, nelle cui opere Teoria dello 
sviluppo economico (1949) e Capitalismo, socialismo e democrazia (1976) si assiste ad un 
tentativo organico di definizione dell’innovazione e del ruolo dell’imprenditore che ha riscosso 
particolare successo (Śledzik, 2013). Egli considera il cambiamento essenza stessa del 
capitalismo: lo sviluppo dell’intero sistema capitalistico è infatti da lui inteso come un 
processo storico di cambiamenti strutturali guidati dall’innovazione. Questa, attraverso 
l’introduzione di “nuove combinazioni” nel sistema sociale è in grado di determinare vere e 
proprie ventate di “distruzione creatrice” che stanno alla base della crescita economica.  
Il motore scatenante all’interno dello scenario descritto è proprio l’imprenditore, innovatore 
intelligente, energico e determinato, l’unico a mettere in pratica e realizzare nuove 
combinazioni per il desiderio di guadagnare, creare il proprio “regno” o per la voglia stessa di 
creare. Per Schumpeter:  
la funzione degli imprenditori è riformare o rivoluzionare il quadro produttivo sfruttando 
un’invenzione o, più generalmente, una possibilità tecnica finora trascurata per produrre una nuova 
merce o produrre in modo nuovo una merce vecchia, aprendo una nuova sorgente di rifornimento 
di materie prime o un nuovo sbocco ai prodotti, riorganizzando un’industria e così via 
(Schumpeter, 1976, p. 132). 
 
Dalla lettura delle sue parole emerge un profilo dell’imprenditore-innovatore particolarmente 
affine a quello dello startupper contemporaneo, al punto da poter forse far  
supporre che il fenomeno delle startup non rappresenti nulla di nuovo.  
Un confronto con l’analisi schumpeteriana nel suo complesso ci consente però di