l’improvvisazione e la buona volontà, si richiede la presenza di professionisti
qualificati e preparati anche sul piano dei concetti, degli strumenti, delle metodologie
da applicare nel loro operare quotidiano. Lo sport è un prodotto industriale
riconducibile ad una serie di fattori caratterizzanti: la soggettività, l’intangibilità, la
deteriorabilità della match experience, il ruolo dello spettatore, l’imprevedibilità e
l’incontrollabilità del risultato, la polivalenza. Quindi sport come prodotto particolare
che genera valore e come tale un prodotto va pubblicizzato, comunicato, venduto. Le
società sportive creano e gestiscono un proprio brand.
Nel secondo capitolo ho decritto la scena che permette allo sport e, quindi, al
prodotto delle società sportive di diventare protagonista: i media. Si ha così, essendo
lo sport mezzo di comunicazione di massa inserito in un altro mezzo di
comunicazione di massa, la pubblicità, la quale a sua volta è inserita in un ultimo
mezzo di comunicazione, quello dei media, un sistema comunicativo di “scatole
cinesi”, in cui la “scatola sport”, essendo la più interna, è quella soggetta a maggiori
trasformazioni.
Non è però un rapporto servo-padrone e neanche avviene un rovesciamento di tale
prospettiva. E’ il risultato di una necessità che accomuna sia lo sport che i media, la
necessità di farsi trovare preparati ai processi di globalizzazione, che stanno
coinvolgendo sempre più anche lo sport, a livello sia di pratica che di spettacolo, di
digitalizzazione che consente una diffusione televisiva e telematica a basso costo e di
grande efficacia, di aumento del tempo libero da dedicare ad attività voluttuarie, di
crescita dell’attenzione allo stato fisico delle persone in termini di fitness e wellness.
Se oggi la televisione è sostanzialmente generalista, domani sarà sempre più
caratterizzata da una possibilità di personalizzazione grazie allo sviluppo dei canali
tematici e della televisione a pagamento. Il mercato sportivo tenderà a modificarsi in
relazione alle preferenze dei consumatori che sempre più si orienteranno in una
prospettiva internazionale verso fatti che si riferiscono ad eventi svolti nell’arena
mondiale.
Gli ultimi due capitoli trattano dei due casi pratici che ho preso in esame.
Nel terzo capitolo ho proceduto all’analisi dell’Associazione Calcistica Milan e alla
sfida che sta tentando di affrontare per entrare con le carte in regola nel terzo
millennio. Inutile tentare di aumentare gli introiti di una società sportiva “spremendo”
i tifosi al botteghino. Il Milan ha l’obiettivo di arricchire il momento sportivo
rendendolo un evento di entertainment “globale”. Il Milan agisce nel campo dei
servizi offerti ai tifosi. Un maggior dialogo con gli appassionati attraverso un sito
internet di ultima generazione, un canale monotematico, una migliore visibilità dello
stadio, che si auspica possa essere gestito per potenziare i servizi commerciali
pressoché inesistenti oggi, l’attenzione privilegiata verso gli sponsor, la cura dei
giovani e il Milan Lab. Tutti servizi e caratteristiche che fanno percepire il Milan
come una società positiva, ricca, equilibrata, moderna, identificatoria.
Il core-business è ambizioso: rendere il Milan un’azienda in senso totale, completo
senza rendere marginale il pallone.
Il quarto capitolo è riservato alla Teramo Basket che, insieme all’Euro Roseto,
rappresenta un orgoglio per tutto l’Abruzzo. Ho descritto inizialmente la portata
ascendente del fenomeno basket in Italia caratterizzato da un atteggiamento
favorevole nei confronti di esso da parte sia dei consumatori sia degli sponsor. Il
basket viene come percepito come sport pulito, non violento, dinamico, positivo. La
Teramo Basket intorno a questi valori ha incentrato la sua comunicazione su un taglio
emozionale che trova nella città teramana terreno fertile.
Una società che, oltre a vincere sul campo, quest’anno la salvezza è stata raggiunta a
testa alta, vince anche fuori sia promovendo numerose iniziative a favore dei più
sfortunati sia avendo particolare attenzione verso i giovani considerati come un
patrimonio inestimabile da alimentare con “cibi sicuri”: cuore, passione sportiva,
lealtà. Anche nel caso della Teramo Basket l’attenzione è rivolta alla soddisfazione
del cliente, in questo caso i tifosi e gli sponsor, offrendo loro numerosi servizi
sebbene in una realtà sociale e finanziaria molto diversa da quella del Milan: sito
internet, giornale specializzato, “speciali” nelle reti private e un Palasport sempre
pronto ad offrire agli spettatori uno spettacolo unico.
IL MARKETING SPORTIVO.
1.1 L’ “INDUSTRIA” DELLO SPORT.
Nessuno oggi può mettere in dubbio che lo sport sia un vero e proprio settore
industriale. L’affermarsi del marketing è ormai davanti agli occhi di tutti, grazie
anche alla progressiva convergenza tra sport, media e sponsor tecnici e commerciali.
Si tratta di un fenomeno che solo qualche anno orsono sarebbe apparso incredibile e
che invece è esploso grazie alla presenza di una molteplicità di fattori che lo hanno
sospinto in modo decisamente irrefrenabile.
In particolare si devono ricordare i processi di globalizzazione, che stanno
coinvolgendo sempre più anche lo sport, a livello sia di pratica che di spettacolo, di
digitalizzazione, che consente una diffusione televisiva e telematica a basso costo e di
grande efficacia, di aumento del tempo libero da dedicare ad attività voluttuarie, di
crescita dell’attenzione allo stato fisico delle persone in termini di wellness e fitness.
Naturalmente questa diffusione dell’attenzione per lo sport ha subito generato
l’interesse del mondo finanziario, che ha investito su queste iniziative contribuendo
evidentemente ad un ulteriore progresso relativo a tutto ciò che riguarda l’ambito
dello sport.
Una realtà non catalogabile nei tradizionali comparti dell’economia, tanto che Davide
Paolini, uno dei maggiori esperti di business dello sport, ha affermato che lo sport,
anno dopo anno, si sta trasformando in una vera e propria industria, che integra
produzione, servizi, spettacolo e comunicazione. L’unica industria al mondo che
potremmo definire quaternaria: fabbrica globale di attrezzature e impianti, di
programmi televisivi, di entertainment, circondato da un indotto vasto e profittevole
1
.
Quindi una delle “industrie” più significative del Paese, che deve essere difesa dalla
concorrenza internazionale e favorita in un suo armonico sviluppo.
Piuttosto note sono le esperienze americane, dove si sono capiti i vantaggi applicativi
delle strategie di mercato in un settore in continua evoluzione come quello sportivo.
Le società sportive professionistiche americane di basket, football, baseball, hockey
ed altre sono diventate delle vere e proprie aziende con introiti ben superiori al
passato. Anche in altri Paesi si sta vivendo una fase di forte evoluzione come, ad
esempio, in Gran Bretagna, dove soprattutto il settore calcistico è in una nuova
espansione sintetizzata nello slogan “football is coming home”.
L’impressionante crescita del business sportivo ha cominciato a spingere la dirigenza
sportiva a cambiare atteggiamento. Il grande flusso ha in sostanza dato vita a un
circolo virtuoso: sponsor, media e pubblico sono attratti dai vincenti.
Concetti, metodologie e prassi nel campo del marketing possono dare un valido
contributo al miglioramento del funzionamento di società sportive professionistiche e
non, e in generale, di tutte le organizzazioni che in qualche modo gravitano intorno al
mondo sportivo
2
.
Si possono considerare le seguenti tipologie di marketing sportivo:
ƒ Marketing degli eventi sportivi.
1
Cfr. F.Ascani , Sport Management, Sperling & Kupfer Ed., Milano, 1998, p.405.
2
Ibidem.
ƒ Marketing delle federazioni per lo sviluppo delle singole discipline.
ƒ Marketing delle leghe per la crescita ed il benessere delle società aderenti.
ƒ Marketing delle società sportive.
ƒ Marketing dei singoli atleti.
ƒ Marketing delle attrezzature e dell’abbigliamento sportivo.
ƒ Marketing di prodotti e servizi connessi con l’attività sportiva.
ƒ Marketing di aziende produttrici di beni e servizi, non connessi con l’attività
sportiva, che usano lo sport come media comunicativo
3
.
Nella gestione delle società sportive sono entrati in prima persona manager di
provenienza aziendale che hanno contribuito a introdurre nel mondo dell’agonismo
un’inedita cultura manageriale. E’ finita l’era del mecenatismo, in cui senza alcuna
3
Cfr. S.Cherubini, Il Marketing Sportivo, FrancoAngeli, Milano, 2001, p.22.
Marketing
sportivo
Società
sportive
Discipline
sportive
Produttori
generici
Eventi
sportivi
Singoli
atleti
Produttori
sportivi
logica di equilibrio economico c’era sempre qualcuno che alla fine pagava il conto.
E’ necessaria una professionalità a livello manageriale
4
.
1.2 LE CARATTERISTICHE DISTINTIVE DEL PRODOTTO SPORT.
Il modo in cui lo sport è vissuto dalla gente offre un gran numero di informazioni
sulla società e sulla cultura di un paese. Ad esempio, per i tifosi, il calcio è
assimilabile ad una vera e propria fede, “del calcio ci si innamora improvvisamente,
inesplicabilmente, acriticamente e senza pensare al dolore ed allo sconvolgimento che
porta con sé”, per gran parte dell’opinione pubblica e per i simpatizzanti questo
rappresenta uno svago o, più precisamente, un impiego del tempo libero
5
.
Le caratteristiche distintive del “prodotto” evento sportivo in generale e del “prodotto
calcio” in particolare, sono riconducibili ad una serie di fattori caratterizzanti quali:
la soggettività e l’intangibilità;
la deteriorabilità della match experience;
il ruolo dello spettatore;
l’imprevedibilità e l’incontrollabilità del risultato;
la polivalenza.
4
Cfr. S.Cherubini, M.Canigiani, Le esperienze internazionali del marketing sportivo, Guerini,
Milano, 1996, p.123.
5
Cfr. Baghero M., Perfumo S., Ravano F., Per sport e per business: è tutto parte del gioco, Franco
Angeli, 1999, Milano, p.183.
La soggettività e l’intangibilità del prodotto: il fatto che nessun spettatore si rechi
appositamente allo stadio per acquistare un qualcosa di materiale e di tangibile, rende
ancor più problematica la gestione di questo prodotto, impedendo al management
della società di identificare e di adottare una strategia comune per tutti i bisogni dei
consumatori.
La deteriorabilità della match experience : l’evento sportivo è, per sua natura,
fugace e transitorio. La sua durata coincide con quella della partita e quanto accade
prima o dopo i fatidici 90 minuti non rappresenta più l’evento sportivo bensì tentativi
di creare una particolare attesa o un prolungamento temporale dell’evento stesso.
Il ruolo dello spettatore : uno dei principali attori dell’evento sportivo. Il suo
“ruolo” è quello di incitare gli atleti contribuendo alla creazione di quella particolare
atmosfera (effetto campo) determinante per esaltare quei valori intangibili ed
irrazionali di un evento sportivo. Da questo ne consegue che l’atto della definizione
delle politiche commerciali inerenti la cessione dei diritti televisivi, le società devono
tenere in debita considerazione lo spettatore che si reca allo stadio elevandolo ad
attore protagonista.
L’imprevedibilità e l’incontrollabilità del risultato : quegli eventi sportivi dal
risultato già scontato in partenza, e quindi prevedibili, suscitano poco interesse tra gli
appassionati in quanto privi di quell’aleatorietà che caratterizza l’essenza di una
manifestazione agonistica.
La polivalenza del prodotto evento sportivo : nell’attuale contesto di mercato,
l’evento non si disputa solo in funzione di un consumatore finale, perdendo, in questo
modo, la sua tradizionale configurazione di bene di consumo, ma viene sempre più
utilizzato da soggetti terzi esterni all’evento i quali sfruttano la potenza mediatica
dello sport per la produzione e/o per la commercializzazione di altri beni o servizi. In
questi ultimi casi prevale il conseguimento di fini di tipo commerciale ed lo sport
risulta sempre più assimilabile anche ad un vero e proprio bene industriale
6
.
1.3 LA PRODUCT EXTENTION DELL’EVENTO SPORTIVO.
La product extention è una politica societaria volta a diversificare il rischio derivante
dalla gestione del prodotto evento sportivo attraverso un allargamento del “prodotto”
verso settori di mercato più controllabili e facilmente gestibili.
La product extention sottende ed implica lo sfruttamento di tutte le diverse
opportunità di business offerte dal mercato consentendo al management della società
di :
6
Ibidem.
introdurre un marketing mix idoneo a soddisfare le esigenze del pubblico
esterno e degli investitori;
costruire, sviluppare e diffondere una brand image;
integrare la funzione marketing con le altre funzioni aziendali;
garantire sia la vitalità economica del club sia il soddisfacimento dei bisogni
del consumatore/tifoso e del cliente/azienda.
Società sportiva
Funzione
marketing
Product extention
Bisogni club Bisogni
supporter
Massimizzare proventi
da diritti Tv
Biglietti/abbonamenti pay
tv e stadio
Massimizzare proventi
merchandising/licensing
Fidelizzare i tifosi
Soddisfare le esigenze
dei media, sponsor etc.
“Veicolare” il proprio
pubblico
Sviluppare la brand image
del club
Sfruttare il ruolo mediatico
dello sport
Creare riviste, video,
magazine ad hoc
Creare private box,
luxury suite
Gustare la match
experience
Sentirsi partner, affiliarsi
attraverso il merchandising
“vivere”con i giocatori e
spartire le loro emozioni
Disporre di servizi e di
prodotti vincenti
In quest’ottica la funzione aziendale del marketing si pone come punto d’incontro tra
i bisogni dei supporter e quelli del club offrendo a quest’ultimo possibili soluzioni per
il contemporaneo soddisfacimento di tutti quei soggetti ( network televisivi, partner
commerciali, investitori, fornitori, tifosi, sportivi simpatizzanti, etc.) che con lui
interagiscono
7
.
1.4 IL MARKETING MIX DELL’EVENTO SPORTIVO.
L’unicità del prodotto sport rende determinante l’adozione di un corretto marketing
mix che deve poter comprendere, oltre al prodotto, le seguenti ulteriori
macrovariabili:
posto;
promozione;
prezzo;
pubbliche relazioni;
massimizzazione degli introiti da diritti televisivi;
merchandising/licensing.
Dato che l’importanza del merchandising e dei media all’interno del marketing mix
del prodotto evento sportivo è, il più delle volte, subordinata alla corporate image dei
club o degli atleti che partecipano ad una determinata manifestazione, una società
7
Cfr. S.Cherubini , op.cit., p.231.
sportiva non può subordinare la propria redditività esclusivamente a queste due
componenti
8
.
Il suo management, pertanto, deve cercare di accrescere la visibilità e la forza
contrattuale del proprio club nei confronti dei terzi attraverso un’adeguata
valorizzazione degli altri “prodotti-servizi” (posto, politiche promozionali, prezzo,
pubbliche relazioni) strettamente connessi ad un qualunque evento sportivo.
1.4.1 IL POSTO.
Le scelte del management che riguardano la sede dell’evento rivestono per le imprese
sportive una valenza non tattica, ovverosia di breve termine, bensì strategica in
quanto hanno ripercussioni di medio e lungo termine. Infatti, se alcuni aspetti
strumentali ed accessori alla manifestazione quali il prezzo del biglietto, le modalità
di accesso, le offerte promozionali, la copertura televisiva possono essere
agevolmente modificabili, diviene talvolta molto complesso riuscire a cambiare la
struttura la locazione di uno stadio che incarna, in molti casi, l’intera storia di un
club. Anche a causa delle normative vigenti, l’impianto sportivo raramente si
considera come uno strumento in grado di arrecare un reale vantaggio competitivo
all’impresa e, di norma, viene utilizzato da una società di calcio italiana per circa 70
ore all’anno.
8
Ibidem.
1.4.2 LA PROMOZIONE E IL PREZZO.
Il prezzo identifica il sacrificio economico che è disposto a sostenere un tifoso pur di
vivere la match experience. In passato, l’assenza dell’attuale offerta televisiva ha
fatto sì che il prezzo del biglietto non risultasse una variabile determinante all’interno
del marketing mix.
Con il passare del tempo e con i conseguenti mutamenti nelle tendenze e nelle
esigenze del mercato si è rivelata decisiva l’adozione di politiche promozionali ad
hoc capaci di orientare le scelte dei consumatori; a tal fine sarà necessario per il club
offrire servizi accessori e strumentali all’evento quali l’accessibilità ad un impianto
fruibile, sicuro e moderno, l’ampia disponibilità di parcheggi limitrofi allo stadio, la
presenza di aree commerciali e/o ricreative per il pubblico e per i partner commerciali
(sale congressi, catering, private box, negozi, fitness center, etc.).
1.4.3 IL MERCHANDISING.
Si considera una particolare tipologia di licensing (commercializzazione di licenze
quali brevetti, know how, segni distintivi) che consiste nello sfruttamento di un
“valore suggestivo” acquisito da nomi, simboli, figure, squadre sportive, grazie alla
loro utilizzazione nell’ambito di una data attività (denominata “utilizzazione
primaria”) per la caratterizzazione e la vendita di beni e di servizi inerenti a settori
merceologicamente distinti da quelli in cui detti nomi, figure o segni sono stati
originariamente impiegati (“utilizzazione secondaria”)
9
.
Il club sportivo, pertanto, quale produttore di immagini e di emozioni assolutamente
intangibili ed immateriali deve intendere il merchandising non solo come un efficace
strumento di comunicazione ma, soprattutto, come una leva strategica capace di
accrescere la propria brand image attraverso il “valore suggestivo” che apporta
l’acquisto di particolari atleti o la partecipazione a determinate manifestazioni.
1.5 LA SOCIETA’ SPORTIVA GENERA VALORE.
Lo sport, così come avviene per gli altri settori dell’economia, è anch’esso coinvolto
in un processo di globalizzazione dei mercati. “Tutti i mercati calcistici sono ormai
“globali” nel senso più ampio del termine: calciatori e allenatori circolano quasi
liberamente; i tradizionali confini nazionali spiegano sempre meno l’assetto
proprietario e persino l’ubicazione dei club, la struttura dei tornei, la conformazione
dei bacini degli spettatori e dei tifosi”
10
. In questo contesto, una delle più grandi sfide
a cui sono chiamate le società sportive professionistiche, è quella di superare il
principio in base al quale la crescita e lo sviluppo di un club sono vincolati alla
dimensione della propria area geografica di riferimento.
9
Cfr. S.Cherubini, op.cit., p.193.
10
Cfr. G.Figoli, A.Grimaldi, C.Sposito, Come si gestisce una società sportiva, Edizioni Il Sole 24
ore, Milano, 1988.
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