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Introduzione
Oggigiorno i consumatori interagiscono in qualunque modo, luogo e tempo, attraver-
so una moltitudine di canali che la rete Internet mette a loro disposizione: tra questi
vi sono i social media che favoriscono tali interazioni. I consumatori stanno acqui-
sendo maggior consapevolezza e controllo di ciò che leggono, scrivono o ascoltano
sul web, e una delle determinanti che ha favorito questo cambiamento è
l’innovazione tecnologica. I social media sono diventati strumento di relazione, mez-
zo di dialogo diretto tra imprese e consumatori. Queste innovazioni hanno generato
nuove sfide per il marketing, che le aziende sono obbligate a cogliere impegnandosi
nel dialogo con i clienti ma ancor di più nell’ascolto: ciò richiede maggior trasparen-
za nei loro confronti. La funzione principale del marketing non è cambiata, ma si sta
realizzando un’innovazione di ruolo, con un passaggio da una fase in cui emette
messaggi a una in cui favorisce l’aggregazione di gruppo in comunità on-line. La
pubblicità tradizionale e altri strumenti offerti dal Web 2.0 consentono alle aziende
di realizzare interazioni, che possono essere gestite attraverso la combinazione di so-
cial media e Customer Relationship Management: questa viene configurata ed identi-
ficata con il termine di Social CRM (SCRM). I social network si sono sviluppati ini-
zialmente come mezzo di comunicazione tra gli individui, ora le aziende stanno cer-
cando di capitalizzare questo trend impiegando differenti strategie per trarne valore.
La tesi sviluppa il tema del Social CRM e attraverso un’indagine sullo sviluppo del
SCRM nel settore arredo illustra alcune strategie adottate dalle imprese.
Le aziende sono di fronte a una sfida avvincente, ovvero quella di instaurare e saper
amministrare un rapporto più “social” con il loro portafoglio clienti. L’importanza di
coltivare e gestire le relazioni con i clienti rappresenta un’opportunità da perseguire
soprattutto in un contesto economico caratterizzato da una fase recessiva: il costo che
si sostiene per mantenere un cliente è inferiore rispetto a quello per acquisirlo. Con
questo elaborato si è voluto comprendere in cosa consiste il Social CRM, come i so-
cial media e il CRM possono essere integrati, affinché le imprese possano gestire in
maniera più profittevole le relazioni con i clienti, sempre più social customer. Tale
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strategia consente di raggiungere più contatti, fornire un maggior servizio, rendere
più dinamica e attiva la relazione, coinvolgere i consumatori all’interno dell’azienda
per cogliere nuove opportunità.
La passione per il marketing, per i cambiamenti socio-economici e il mondo del digi-
tale ci hanno spinti ad approfondire queste tematiche. La tesi si struttura principal-
mente in due parti, a loro volta suddivisibili in sei capitoli: nella prima si segue quel
fil rouge che attraverso l’analisi della letteratura più recente ci consente di dare una
definizione più ampia di Social CRM; nella seconda invece si presenta un’indagine
di mercato svolta nel settore arredo, a puro carattere didattico, per comprendere lo
stato di sviluppo del Social CRM. La scelta di effettuare l’indagine in questo preciso
settore, nasce dalla passione personale per il mondo del design e dell’arredo, svilup-
pata fin dagli inizi dei miei studi e maturata ulteriormente grazie all’esperienza lavo-
rativa in Tekhne Srl, azienda di famiglia, impegno sempre condiviso durante il per-
corso di studi universitario.
La ricerca si articola quindi in sei capitoli. Nel primo capitolo s’illustra il concetto di
Customer Relationship Management, affrontando i processi di funzionamento e le
teorie del marketing relazionale, evidenziando quanto oggigiorno sia più profittevole
per le aziende mantenere un cliente piuttosto che cercare di acquisirne di nuovi. Nel
secondo capitolo viene presentato invece il concetto di “social customer” e di ecosi-
stema cliente, dall’analisi dell’evoluzione del web, ed in particolare dei social net-
work, si approfondiscono alcune modalità di engagement, ovvero pratiche e strategie
di coinvolgimento dei clienti, affinché si possano instaurare delle relazioni con que-
sta nuova tipologia di consumatori.
Nel capitolo successivo l’attenzione si sposta dal cliente alle aziende affrontando la
tematica delle “enterprise 2.0”: l’implementazione all’interno delle organizzazioni
aziendali dei social tools provenienti dal Web 2.0. Argomenti quali il social customer
e le enterprise 2.0 rappresentano un passaggio fondamentale per comprendere alcuni
approcci ad un contesto socio-economico in trasformazione.
Nel quarto capitolo si affronta lo studio del Social CRM, tema principale della tesi.
Attraverso una prima definizione di questa innovativa strategia, s’illustrano vantaggi
e opportunità, logiche e processi di funzionamento, si propone un approccio strategi-
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co analizzando come CRM tradizionale e SCRM s’integrano tra loro, e infine si de-
scrivono gli strumenti del web più idonei da impiegare nella pratica operativa.
Nell’ultima parte, composta dai capitoli cinque e sei, sono esposti i risultati
dell’indagine condotta su un campione di aziende tutte appartenenti al settore arredo,
svolta con l’intento di comprendere lo stato di sviluppo del Social CRM e quali mo-
tivazioni spingono gli intervistati ad adottare tale strategia.
Dal presente lavoro emergono scenari e trend di mercato che non si riferiscono sola-
mente al settore arredo, ma rappresentativi di una situazione più generale come di-
mostrato dal confronto con alcuni esperti di soluzioni CRM.
Emerge un mutamento dei paradigmi di business e della società, che richiede inno-
vazione nella comunicazione e, quindi, nelle relazioni con i clienti. Il cambiamento
non deve esser affrontato con timore perché è necessario che sia sfidato: Internet e i
social media rappresentano forse l’origine di questa trasformazione, ma essi stessi
possono essere la risorsa e la risposta per il futuro. Questi nuovi strumenti di comu-
nicazione non si configurano come sostituti a quelli tradizionali ma come asset, ov-
vero rappresentano quell’opportunità concreta da cogliere e da capitalizzare. Si com-
prende quindi come il Social CRM sia uno strumento da sfruttare per migliorare la
gestione della relazione con i clienti, acquisiti e potenziali, affinché con tal mezzo si
generi un confronto intelligente dei social media e dalle mole d’informazione che es-
si generano quotidianamente.
Il Social CRM non è solo una soluzione per il prossimo futuro, poiché, di fatto, è già
presente.
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Capitolo 1: Il Customer Relationship
Management
In questo capitolo si vuole presentare brevemente il concetto di Customer Relation-
ship Management affinché nei capitoli successivi si possa meglio comprendere il si-
gnificato del Social CRM. Partendo da una breve definizione e presentazione del
marketing relazionale, passaggio essenziale per comprendere la filosofia di fondo del
CRM, si procede a definire il Customer Relationship Management ed illustrarne i
vantaggi. Si termina illustrando brevemente la teoria del marketing one to one come
approccio strategico, analizzando il suo processo di funzionamento.
Ciò che ci preme rilevare è che per iniziare a comprendere l’importanza di un siste-
ma CRM si rende doveroso fare una premessa e affrontare brevemente l’evoluzione
negli ultimi cinquant’anni delle teorie di marketing.
Gli anni ‘50/’60 sono stati caratterizzati dalla produzione di massa, quando le impre-
se erano attente ad offrire una moltitudine di beni di tipo standard, cercando di con-
tenere e ottimizzando i costi, orientati all’ottenimento del minor prezzo. In tali anni,
il mercato era considerato come un insieme omogeneo di consumatori che acquista-
vano secondo la logica della convenienza dell’offerta.
Seguì un periodo economico non più profittevole come il precedente: gli anni ‘70/’80
sono caratterizzati da una domanda instabile, un mercato già saturo e la crisi finan-
ziaria segnano la fine della società del benessere. Inflazione, disoccupazione e reces-
sione economica sono fasi di un periodo storico che costringe le aziende a rivedere le
politiche di marketing. Le imprese iniziano a percepire che la domanda non è omo-
genea, anzi è varia e si rende necessaria una pianificazione strategica di marketing,
dove si stabiliscono obiettivi e modalità per raggiungerli. Si afferma il concetto di
segmentazione e grazie allo sviluppo delle nuove tecnologie è possibile offrire beni e
servizi di varietà diversa: avviene un passaggio dal mass production alla mass cu-
stomization.
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Ad aumentare ancor di più negli anni successivi la complessità della domanda sono
quei consumatori eclettici che non consentono alle aziende di collocarli in un preciso
segmento. In un contesto di mercato sempre più instabile caratterizzato da un’offerta
molto ampia, per le aziende diviene sempre più oneroso acquisire nuove clienti. La
relazione con il cliente diventa elemento chiave in questa nuova era, identificata con
il termine postmoderna. Il relationship marketing diviene il nuovo paradigma del
marketing orientato alla gestione e alla costruzione di relazioni durature con i clienti
nel tempo, ciò significa stabilire un legame fiduciario che possa generare valore e
maggior profitti per le aziende.
Stabilire un rapporto di fiducia rappresenta una sfida da perseguire per le aziende nel
XXI secolo, attraverso un impegno continuo di conoscenza del cliente e di coordi-
namento di tutta l’organizzazione affinché ogni parte dell’impresa generi valore nella
relazione con i clienti attraverso un modus operandi qualitativamente continuo e pro-
grammato secondo logiche strategiche ben precise
1
.
Lo strumento con il quale è possibile stabilire un rapporto di fiducia con i clienti e
mettere in pratica la filosofia del marketing relazionale e del one-to-one marketing è
senza dubbio il Customer Relationship Management (CRM).
1.1 Il marketing relazionale: dalla transazione alla relazione
Prima di affrontare e comprendere in cosa consiste il CRM si rende necessario tratta-
re brevemente il marketing relazionale.
Il marketing relazionale è una teoria che pone al centro della propria visione il clien-
te: si parla infatti d’imprese customer-centric: “La centralità del consumatore è […]
divenuta ormai una sorta di assioma”
2
.
Nella società postmoderna il consumatore ha acquisito maggior consapevolezza del
proprio potere nei confronti delle aziende, e nutre disapprovazione per le tradizionali
tecniche di marketing come la pubblicità, ad esempio. Tale potere si è sviluppato
poiché i consumatori hanno nuovi canali di comunicazione a disposizione da utiliz-
zare per ricavare informazioni e produrre contenuti.
1 Cfr. R. Grandinetti (2008), Marketing – Mercati, prodotti e relazioni, Egea, Milano, pp. 54-60
2 Cit. G. Fabris (2008), Societing – Il marketing nella società postmoderna, Egea, Milano, p. 236
3 Cit. A. Farinet, E. Proncher (2002), Customer Relationship Management, Etas, Milano 2 Cit. G. Fabris (2008), Societing – Il marketing nella società postmoderna, Egea, Milano, p. 236
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“La centralità del consumatore dovrebbe a rigor di logica, tradursi in una costante at-
tenzione della società civile alla realizzazione delle aspettative di quest’ultimo e alla
tutela dei relativi interessi… Il consumatore, viceversa è stato relegato a essere con-
troparte passiva di un gioco condotto dalle imprese attraverso le proprie politiche di-
stributive. […] Il nuovo consumatore si rende conto di ciò, si riappropria della sua
volontà decisionale e rivaluta il potere di cui è depositario […]egli quindi non si li-
mita a ricevere in modo passivo quanto le imprese riversano sul mercato, bensì rive-
ste di connotazioni critiche il proprio consumo.”
3
L’orientamento della relazione al cliente presuppone capacità d’ascolto da parte delle
aziende, ossia esse devono essere in grado di cogliere le preferenze, saperle soddisfa-
re, implica rispetto e capacità di risposta ai bisogni. Tutto ciò sta alla base della rela-
zione che si deve fondare sul dialogo, di tipo bidirezionale dal quale si devono rica-
vare dei feedback. Il dialogo è l’elemento che caratterizza questo passaggio da tran-
sazione a relazione. In una società come quella postmoderna dove il livello qualitati-
vo dei prodotti è sempre più simile, il branding diventa essenziale e a differenziare i
beni sono i servizi, gli aspetti immateriali incorporati in essi. La relazione cliente
centrica consente di cogliere le preferenze per fornire e produrre prodotti sempre più
personalizzati con un servizio volto a soddisfare le aspettative dei consumatori. “Il
marketing relazionale, se correttamente interpretato, implica davvero una rivoluzione
copernicana: tradizionalmente considerato in termini di passività […] in soggetto con
cui dialogare realmente”
4
.
In questa nuova relazione, il consumatore diventa soggetto attivo abbandonando uno
stato di passività precedente. Le imprese attraverso il dialogo creano l’“engagement”
del cliente. L’obiettivo di coinvolgere all’interno delle organizzazioni i consumer
rappresenta la nuova frontiera del marketing. Le aziende attraverso il dialogo si pro-
pongono di co-creare valore con i consumatori poiché essi forniscono informazioni
utili alla creazione dei beni, ottenendo in cambio ciò che desiderano ed essere soddi-
sfatti. Il valore viene quindi co-creato dall’interazione e lo scambio di feedback reci-
proco prodotto dalla relazione con i clienti.
3 Cit. A. Farinet, E. Proncher (2002), Customer Relationship Management, Etas, Milano
4 Cit. G. Fabris, Op. Cit., p. 239
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Il marketing relazionale rappresenta l’aspetto più qualificante dell’impresa postmo-
derna. Avviene un passaggio in cui l’attenzione per il cliente aumenta, e la relazione
diventa elemento fondamentale per generare valore.
Il Customer relationship management rappresenta la soluzione postmoderna per met-
tere in atto una corretta gestione delle relazioni con i clienti affinché si possa instau-
rare fiducia e creare valore.
1.2 Che cos’è il CRM?
Il “CRM è una filosofia e strategia di business supportata da un sistema e da una tec-
nologia progettata per migliorare le interazioni umane in un ambiente aziendale”
5
.
Questo sistema di gestione delle relazioni con i clienti è fondamentalmente legato al
processo di fidelizzazione dei clienti. Quando ci si riferisce a questo concetto, è bene
evidenziare quali che siano le differenze tra “fedeltà” e “fidelizzazione”. Per fedeltà
s’intende “la persistenza di un legame forte, mentre la fidelizzazione ne esprime
l’intensità”
6
. Il CRM quindi è un approccio aziendale per conoscere e influenzare il
comportamento dei clienti attraverso relazioni di valore, con il fine di migliorare
l’acquisizione di nuovi clienti, la fidelizzazione, la lealtà e la profittabilità dei clien-
ti
7
. Si tratta di un processo iterativo che avvalora le informazioni generate dalle rela-
zioni con i clienti.
Obiettivo del CRM è di migliorare le opportunità per comunicare costantemente con
i clienti, per fornire l’offerta corretta, attraverso i canali di vendita più adatti, nel
momento e al tempo giusto.
Il Customer Relationship Management è un processo strategico, nato per ridurre i co-
sti e incrementare la redditività attraverso la fidelizzazione dei clienti. Il CRM con-
sente di raccogliere tutte le informazioni provenienti sia dall’interno sia dall’esterno
dell’organizzazione per ottenere una visione completa e puntuale di ciascun cliente.
Ciò consente ad un’azienda di poter prendere decisioni rapide in diversi settori da
5 Cit. P. Greenberg (2009), CRM at the Speed of Light, Fourth Edition: Social CRM Strategies, Tools,
and Techniques for Engaging Your Customers, McGraw Hill, United States of America, p. 30
6 Cit. E. Ciorra (2002), Il CRM per incrementare la fidelizzazione, il valore e il numero dei clienti,
Busacca e Associati, Milano, p. 3
7 Cfr. R. Swift (2001), Accelerating Customer Relationships, Prentice Hall PTR, United States of
America, pp. 12-13
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quello marketing, alle vendite e/o all’assistenza clienti, orientando così le strategie
più opportune per la pianificazione dell’offerta ed il posizionamento dell’azienda.
Lo scopo del CRM è di mettere il cliente al centro della relazione e di ogni processo
aziendale che è quindi orientato al cliente: si persegue così la massimizzazione della
relazione nel lungo periodo e non nel breve, poiché si ritiene che la fiducia sia il ri-
sultato di un rapporto che richiede un forte e continuo impegno organizzativo, il qua-
le possa generare molti più profitti nel lungo piuttosto che porre attenzione alla sem-
plice transazione di breve periodo. L’orientamento e la centralità del cliente nella re-
lazione sono fondamentali per recepire input che diventeranno il fondamento per le
politiche di marketing, lo sviluppo di un’offerta di beni e servizi al fine di migliorare
il rapporto tra cliente e imprese, e realizzare quel processo di fidelizzazione.
Ciò non può prescindere da un altro scopo, ossia quello di impiegare le risorse in
maniera efficiente e professionale per consolidare i rapporti, per la fidelizzazione del
cliente e si stabiliscano quindi dei vincoli sempre più forti nella relazione
8
.
La conoscenza dei gusti e delle preferenze dei consumatori sono alcuni degli scopi
principali del CRM, infatti, poter conoscere in anticipo le esigenze e le preferenze
possano permettere all’azienda di fornire un’offerta molto differenziata e personaliz-
zata.
Perseguire questi obiettivi significa ricercare uno stato di fiducia che non può basarsi
sulla semplice soddisfazione del cliente e con l’atto di vendita, ma si rende necessa-
rio porre attenzione all’assistenza, alla customer satisfaction e al post vendita. Con-
quistare la fiducia di un cliente è il risultato di un processo di lungo periodo che ri-
chiede un continuo rinforzo nella relazione per mantenere clienti già acquisti e par
far si che questi ultimi, se si ritengono soddisfatti possano generare un passaparola in
favore dell’azienda.
Si vuole precisare inoltre che il CRM non rappresenta un sistema informativo, anche
se spesso è identificato come tale poiché il management fa uso di applicativi hard-
ware e software automatizzati, ma è a supporto del marketing, è un “concetto stret-
tamente legato alla strategia, alla comunicazione, all’integrazione tra processi azien-
8 Cfr. A. Drei (2004), Oltre il CRM – Il valore della relazione con il cliente, Guerini Associati, Mila-
no, pp. 23-27
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dali, alle persone ed alla cultura, che pongono il cliente al centro dell’attenzione”
9
.
Spesso non si percepisce il vero significato del CRM e viene identificato come un
semplice sistema informativo, ciò può essere giustificato in quanto questi sistemi og-
gigiorno sempre più, fanno uso di applicativi hardware e software automatizzati per
il management.
1.3 I benefici del CRM
Nel paragrafo precedente si è evidenziato lo scopo e gli obiettivi di un processo
CRM. Si procede ad evidenziare i benefici che il Customer Relationship Manage-
ment offre:
- comunicare ed interagire con il cliente in un rapporto di tipo one to one;
- sviluppare e gestire relazioni durevoli e di partnership in tutto il loro ciclo di
vita;
- individuare potenziali clienti aumentando così il portafoglio clienti;
- coordinare la comunicazione in tutto il canale di vendita migliorando la cono-
scenza delle preferenze dei clienti, attraverso la raccolta e l’analisi successiva
dei dati;
- disporre in un unico database tutti i dati generati da una relazione;
- disporre d’informazioni significative per il marketing in tempo zero;
- disporre di una visione più completa dei clienti;
- svolgere attività di cross-selling e up-selling;
- fornire un’offerta customizzata per ogni cliente;
- migliorare l’efficienza e la professionalità della forza vendita;
- innovare il servizio e processo nel rapporto con il cliente;
- offrire una migliore assistenza al cliente;
- disporre di dati qualitativamente migliori.
I benefici appena elencati potrebbero essere tutti riassunti con un unico concetto più
astratto: “maggior valore” per l’azienda.
9 Cit. Wikipedia: Customer relationship management,
http://it.wikipedia.org/wiki/Customer_relationship_management
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