Sistemi informativi per la gestione delle relazioni con i clienti: aspetti organizzativi e soluzioni tecnologiche abilitanti

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Abramo Vincenzi                                                                                                                            II 
periodo hanno affrontato grandi progetti di installazione di sistemi integrati per 
l'Enterprise Resource Planning.  
Oggi si sta proponendo un nuovo scenario: mentre l'adozione di un ERP, 
pur a costo di enormi investimenti finanziari, ha costituito per chi ha scelto bene 
i tempi, un differenziale competitivo, i vantaggi di un aumento di efficienza 
diventano sempre più ristretti e marginali. Questo avviene perché i concorrenti, 
utilizzando gli stessi strumenti, stanno tendendo allo stesso livello di efficienza. 
La gestione integrata delle risorse non è un modo di vincere sul mercato, è 
un modo di restarci. 
Al contrario, ci si accorge con maggiore chiarezza di come l'informazione 
su processi, clienti, competenze e risorse sia invece specifica 
dell'organizzazione e possa essere utilizzata creativamente per generare valore.  
Se l'organizzazione è in grado di farlo, riesce indipendentemente e 
continuativamente a costruire reali vantaggi competitivi rispetto ai concorrenti. 
Questo può essere il momento di passaggio dalla fase in cui con gli ERP si 
risparmia alla fase in cui attraverso questi sistemi informatici si generano 
informazioni preziose per il business. 
Grazie alla situazione di mercato cui abbiamo brevemente fatto cenno e 
grazie anche alla diminuzione del costo unitario delle tecnologie di base 
(processori, memorie, banda), l’Information Technology (IT) si è rapidamente 
evoluta: da risorsa di back-office, in grado di garantire vantaggi competitivi in 
termini di costi, tempo e qualità, è diventata una risorsa del front-office 
(marketing, vendite), vale a dire una necessità competitiva essenziale per la 
sopravvivenza delle aziende.  
Secondo Gartner Group, analista del mercato dell’Infomation Technology. 
che ha recentemente dedicato una approfondita analisi proprio a questo scenario, 
il cambiamento, termine con il quale fino a pochi anni fa si indicava il momento 
di transizione da un periodo all’altro, è oggi un processo continuo. 
Parallelamente è venuta meno anche l’idea di azienda monolitica, che 
possiede tutti i prodotti, i servizi e i canali necessari per indirizzare i bisogni 
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Abramo Vincenzi                                                                                                                            III 
degli utenti, sostituita da una nuova filosofia, fatta di alleanze strategiche, 
imprese virtuali, catene del valore integrate. 
La velocità, l’intensità e la facilità di accesso alle informazioni sta 
impattando sulla velocità stessa del business, sul modo con il quale i prodotti e i 
servizi vengono introdotti sul mercato e venduti, sul modo nel quale vengono 
prese le decisioni, sull’utilizzo di risorse esterne e sull’innalzamento del 
capitale intellettuale. Se si pensa a un business come a una catena di step 
funzionali che porta a un risultato finale, la nuova catena del valore risulta 
distorta dal continuo flusso di informazioni. 
Una delle prime cinque conseguenze evidenziate dal Gartner è che la 
velocità del business risulta accelerata: il lasso di tempo che intercorre 
dall’inizio di una attività alla sua conclusione è ristretto, dando come risultato un 
incremento di produttività. 
L’intera catena del valore risulta compressa nel tempo, zero latency, ed il 
potere dell’acquirente è cresciuto: aumentano informazioni, scelta, opzioni, che 
abbassano i costi. 
La vendita diretta ha insito in sé il fenomeno della disintermediazione, 
cosa che altera in modo radicale i rapporti nella catena del valore. 
Terza conseguenza: i livelli decisionali sono più bassi, derivanti dal nuovo 
accesso alle informazioni, migliorano le performance e aumentano i profitti. 
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Abramo Vincenzi                                                                                                                            IV 
 
CRM: COME ATTRARRE, MANTENERE E 
VALORIZZARE I PROPRI CLIENTI 
 
 
I.   Il punto di partenza del CRM: l’ERP e la gestione efficace dei 
processi critici aziendali 
 
Enterprise Resource Planning, ERP, letteralmente vuol dire "pianificazione 
delle risorse aziendali" , ma si tratta di programmi in grado di fare molto di più. 
Che cosa è un Erp? Cosa può fare? Come può aiutare nel prendere 
decisioni nelle organizzazioni? Domande che i manager delle aziende italiane e 
mondiali si sono posti negli ultimi anni per scegliere se adottare uno di questi 
sistemi. 
Infatti, imprese di ogni dimensione stanno investendo grandi quantità di 
risorse nell'installazione di software per l'Enterprise Resource Planning con 
l'obiettivo di migliorare i processi di business e sostituire i sistemi informativi 
esistenti che diventano obsoleti.  
Il termine Erp è stato coniato nella prima parte degli anni '90 come 
successore dei sistemi Materials Requirement Planning (Mrp) sviluppati per la 
programmazione dei piani di produzione e per gestire i materiali ritagliando 
efficienza nei sistemi manifatturieri. Se la produzione e la sua programmazione 
sono l'origine storica di questi sistemi, la caratteristica principale della loro 
evoluzione è invece la gestione integrata di tutte le risorse che partecipano alla 
creazione dei prodotti/servizi di un'azienda. 
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Abramo Vincenzi                                                                                                                            V 
 
1.2   Il concetto di Impresa Estesa 
Sempre più spesso le analisi di mercato mettono in luce l’esigenza delle 
aziende da una parte di costruire un modello competitivo incentrato sul cliente, 
e dall’altra di saper sfruttare i propri dati e conoscenze nel modo più efficace 
per calibrare tale modello.  
É interessante capire, in questo quadro, quale sia il contributo dei sistemi 
ERP, e soprattutto delle nuove aree applicative , che rientrano nelle soluzioni e-
business per l’impresa estesa. 
Il concetto emergente e a quanto pare vincente di Extended Enterprise 
consente alle aziende di fare affari secondo modelli più rapidi e dinamici lungo 
tutto la catena del valore aziendale. 
Le aziende sono quindi in grado di vendere, fornire assistenza, produrre e 
distribuire prodotti e servizi in modo più rapido e a costi contenuti. 
Una soluzione che preveda un approccio di questo tipo è in grado di 
integrare modelli tecnologici quali il Customer Relationship Management 
(CRM), il Supply Chain Management (SCM), i data warehouse (DW) e la 
business intelligence (BI), e le soluzioni per il commercio elettronico e in 
generale per il cosiddetto “e-business”. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
                   Fig. 1.2: richiesta di soluzioni innovative in aziende con e senza ERP 
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Abramo Vincenzi                                                                                                                            VI 
 
1.3   Il CRM: spinta verso una segmentazione efficiente dei clienti 
 
La spiegazione razionale che sta dietro il Customer Relationship 
Management (CRM) è l’aumento del profitto che un’azienda può ricavarne 
stabilendo rapporti più stretti con i clienti più profittevoli, piuttosto che 
mantenere con loro semplici transazioni commerciali e rapporti amministrativi. 
La strategia CRM richiede un unico punto di vista sul cliente da parte 
dell'azienda e, viceversa, un unico punto di vista dell’azienda da parte del cliente.  
Questa chiarezza da entrambe le parti contribuisce a migliorare gli 
obiettivi del CRM nel fornire all’azienda: 
� la capacità di determinare il tipo di clienti che desidera attrarre e mantenere;  
� la capacità di determinare le combinazioni dei prodotti e dei servizi che 
saranno più attraenti per i clienti; 
� la capacità di attrarre e mantenere i relativi clienti tramite una migliore 
gestione delle vendite e dei servizi di assistenza;  
� la capacità di comprendere pienamente che la soddisfazione e la lealtà dei 
clienti dipende esclusivamente dal loro profitto. 
 
Si definisce CRM come: un approccio gestionale che permette alle 
aziende di identificare, attrarre ed aumentare il legame con i clienti più 
profittevoli, intensificando con loro il business.  [Ovum, 1999] 
 
Le aspettative dei clienti sono in continua crescita e sempre più svincolate 
dal contenuto di valore presente nel prodotto/servizio offerto e sempre più 
legate alla gestione del rapporto con i fornitori basato su logiche di 
“partnership”. Questo fa si che le imprese devono porre una crescente 
attenzione nell’identificazione dei veri fabbisogni dei propri clienti al fine di 
fornire il “valore ottimale” al cliente. 
 
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Abramo Vincenzi                                                                                                                            VII 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
       Fig. 1.6: aspettative crescenti dei clienti                                          Fonte: Andersen Consulting 
 
Nel gestire i rapporti con i clienti, le aziende hanno la necessità di 
impiegare una gamma di processi e di tecnologie solitamente provenienti da 
sorgenti differenti. 
Dell Computer è il classico esempio che ogni paladino del Customer Relationship 
Management cita quale modello di azienda che ha saputo incentrare il proprio approccio di 
business sul cliente.  [ComputerWorld, 1999] 
Per quanto ciò sia indiscutibile, però, anche Dell deve ancora perfezionare il proprio 
sistema di CRM. Come ha avuto modo di spiegare Gary Cotshott, responsabile dei servizi del 
fornitore di pc texano, i dati che vengono raccolti dal servizio di supporto tecnico online di Dell 
non riescono  ancora a integrarsi completamente con le informazioni raccolte via telefono, in 
altre parole attraverso il canale più tradizionale. 
Non sono, infatti, ancora in grado di raccogliere il 100% delle informazioni a loro 
disposizione; in altre parole: nemmeno i migliori sono ancora riusciti a capire come sfruttare al 
meglio il CRM nella sua totalità. 
Questo fatto non impedisce però a tale concetto di essere uno dei principali oggetti 
d’interesse da parte dei media specializzati. 
È facile che storie di successo come quelle di Dell o di Amazon.com catturino 
l’attenzione della gente, ma alle parole, fino a ora, non sono seguite altrettante applicazioni 
concrete. 
L’ambizioso obiettivo dei sistemi di CRM è di gestire i clienti con un unico punto di 
vista, totalmente integrato, esteso all’intera azienda, collegando tutte le funzioni in contatto 
con il cliente. Ciò significa che tutti i diversi sistemi informativi riguardanti i clienti devono 
Shift 
Customer’s 
Expected 
Value 
Product/ 
Service 
Value 
Customer 
Relationship 
Value Add Customer’s 
Expected 
Value Product/ 
Service 
Value 
Customer 
Relationship 
Value Add 
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Abramo Vincenzi                                                                                                                            VIII 
essere integrati, in modo che, per esempio, un addetto al call center possa sapere che, il 
giorno precedente, il cliente con cui sta parlando aveva già inviato anche un messaggio e-mail 
Una condizione necessaria per tutto questo è il fatto che tutte le funzioni a contatto con 
la clientela, vendite, marketing, assistenza post-vendita, supporto on-line, siano integrate dal 
punto di vista organizzativo.  [ComputerWorld, 2000] 
Tutto ciò è molto più complicato della semplice implementazione di un nuovo software, 
in quanto la buona riuscita nell’adottare un sistema di CRM implica un efficace approccio agli 
aspetti organizzativi aziendali. 
Tali difficoltà, però, non hanno sminuito l’interesse generale per il CRM.  
L'appeal verso il CRM è dato dalla sua relativa semplicità logica: ogni 
individuo è un cliente.  [Ovum, 1999] 
E’ ovvio che se a questo individuo i venditori pensano di fornire prodotti e 
servizi che desiderano e li abbinano ad un servizio eccellente, questi di 
conseguenza li ricompensa aumentando il loro business.  
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Abramo Vincenzi                                                                                                                            IX 
 
Fondamentale, pertanto, diventa identificare e rispondere ai bisogni del 
cliente, al fine di mantenere nel tempo risultati economici di successo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
   Fig. 1.7: valore aggiunto delle relazioni con i clienti                      Fonte: Andersen Consulting 
 
 
 
Inoltre, come cliente in un mondo dominato dalla tecnologia e altamente 
competitivo, l’individuo ha accesso a più venditori, a più informazioni e dispone 
di conseguenza di un ampio spettro di scelte. 
Egualmente si capisce come, muovendosi in un mercato fortemente 
dinamico, i venditori che non modellano i loro prodotti e i loro servizi a gusti e 
alle aspettative del cliente vengono inevitabilmente tagliati fuori. 
Il mercato è sempre più turbolento: le aziende che una volta erano 
dominanti nel loro proprio mercato ora sono costrette dai mercati globali a 
Valore 
atteso 
dal Cliente 
Valore del 
prodotto / 
servizio 
Valore  
aggiunto della 
relazione  
con il cliente 
 Sotto-allineamento = 
• Perdita di clienti e vendite 
• Scarsa penetrazione nel 
mercato 
 Sovra-allineamento = 
• Clienti non redditizi 
• Uso inefficiente delle 
risorse 
Valore 
atteso 
dal Cliente 
Valore  
aggiunto della 
relazione  
con il cliente 
Valore del 
prodotto / 
servizio 
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Abramo Vincenzi                                                                                                                            X 
cambiare velocemente, in quanto il consumatore, sempre più informato, ora può 
confrontare liberamente i prezzi ed i prodotti con quelli della concorrenza in 
tempo reale via Internet. Qualsiasi strategia un’azienda adotti, la chiave del 
successo deve essere ricercata nell’offrire una differenziazione dei prodotti e 
dei servizi, che venga percepita dai clienti. 
Per fare ciò, diventa indispensabile approcciare una gestione strategica dei 
clienti che porti ad una loro efficiente “segmentazione”.  [Andersen Consulting, 
1999] 
Al fine di identificare i veri fabbisogni dei clienti, il portafoglio può essere 
segmentato in base all’omogeneità di valori e fabbisogni. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
  Fig. 1.8: segmentazione dei clienti in base a valori/fabbisogni       Fonte: Andersen Consulting 
 
 
 
”Trattamento dei clienti in funzione a 
gruppi di similitudine" 
n Gruppi omogenei in termini di 
valori e fabbisogni 
n Gruppi di prodotti e servizi 
offerti 
”Trattamento individualizzato di 
alcuni clienti" 
n Differenti 
Valori/Fabbisogni 
n Prodotti/servizi su misura 
”Trattamento 
indifferenziato dei 
clienti" 
n Stessi Valori/ 
Fabbisogni 
n Stessi prodotti/ 
servizi offerti 
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Abramo Vincenzi                                                                                                                            XI 
 
1.4   Strategie CRM per lo sviluppo d’impresa 
 
Gestire la clientela è sempre stato uno dei problemi principali di ogni 
azienda commerciale. 
Oggi, però, mentre ci si sta inoltrando nell’era dell’e-commerce e dell’e-
business, questo problema non è più “uno dei”, ma forse “il” principale. 
La ragione di ciò sta in parte nel fatto che chi compera è sempre più parte 
attiva nei rapporti con le aziende, nel senso che esercitando il suo diritto di 
scelta ne condiziona le fortune come mai aveva potuto fare prima; e il fenomeno 
internet radicalizza la situazione e agisce come amplificatore di questo potere. 
Chi compera non solo è cosciente dei propri diritti e impone le sue scelte, 
ma internet gli offre un vasto panorama delle possibili alternative di scelta, con 
tutte le caratteristiche dei prodotti/servizi, prezzi e condizioni commerciali; e, a 
volte, addirittura, la possibilità di eseguire gli acquisti direttamente in rete. 
Cadono perciò molte delle tradizionali barriere che hanno finora protetto 
le aziende dalla concorrenza, con il risultato che oggi la “brand loyalty” è 
sempre più rara e, per un numero crescente di aziende, la concorrenza è “a 
portata di click”. 
Perciò sembra non essere più il tempo di Brand Management: oggi quello 
che importa è il Customer Management. 
In un momento in cui, dunque, la tradizionale differenziazione in termini di 
prodotto, prezzo o distribuzione non appare più sufficiente ad acquisire un 
vantaggio competitivo, le aziende leader stanno fortemente investendo in area 
ERM, Enterprise Relationship Management, nella direzione di una maggior 
attenzione alla costruzione delle relazioni con i clienti. 
Questo comporta lo sviluppo all’interno dell’azienda di nuove “business 
capabilities” supportate da processi efficienti, tecnologie “world class”, 
persone con adeguate competenze e motivazioni; il tutto deve essere allineato 
con una strategia nuova ed aggressiva. 
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Abramo Vincenzi                                                                                                                            XII 
La linea d’azione deve essere articolata in relazione al target di cliente. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
  Fig. 1.13: costruire l’azienda intorno al cliente                                 Fonte: Andersen Consulting 
• Customer 
value 
• Process 
innovation 
• Market-of-One 
• Feedback loop: 
* Sales/service 
      * Immediate 
• “Customer” 
profit 
• Usage insight 
• Tailored to 
individual 
needs 
• Inter-
enterprise 
• Interactive 
• Customer 
value 
• Low price and                    high 
quality 
• Message innovation 
• Market segments 
• Feedback loop: 
* Marketing  
* Measured in                                                                               
months 
• “Segment” revenue 
• Behavior insight 
• Consultative/tailored       
to segment needs 
• Team effectiveness 
• Proactive 
• Top segment focused 
• Low price or high              quality 
• Product innovation 
• One market 
• Feedback loop: 
* Product                        
Development 
     * Measured in years 
• “Product” revenue 
• Demographic                       
insight 
• Low-cost/product 
features as the 
attractor 
• Individual efficiency 
• Reactive 
• Internal efficiencies 
Customer-
Centric 
Market-Centric Product-Centric 
Low 
Precisio
High 
Precisio
Level of Understanding 
 and Alignment 
Understanding  
Customer  
Strategy 
Customer 
Insight  
Alignment 
 
Market 
 
Sell 
 
Serve 
 
Preview 
                                                                                          
 
Abramo Vincenzi                                                                                                                            XIII 
 
Creare Customer Value richiede una forte e decisa direzione strategica 
Customer Centric che indirizzi e guidi le diverse aree aziendali allocandone le 
risorse nel modo più efficace ed efficiente.  [Andersen Consulting, 2000] 
La creazione ed il mantenimento di una strategia cliente ed una allocazione 
delle risorse aziendali ottimali sono fortemente dipendenti dal concetto di 
Customer Insight.  
Customer Insight è il processo di reperimento dei dati di base e della loro 
trasformazione in conoscenza ed informazione sul cliente; è il processo di 
utilizzo di questi dati per raffinare e focalizzare una successiva occasione di 
relazione con lo stesso; è un processo iterativo per consolidare i bisogni del 
cliente e valutare i ritorni delle azioni intraprese allo scopo di aumentare 
ulteriormente il valore aggiunto portato. 
La Customer Strategy deve indirizzare l’organizzazione verso una più 
profonda conoscenza del cliente e delle sue aspettative in tutte le aree aziendali 
mediante l’implementazione di tecnologia e processi che forniscano al 
management potenti tools per analizzare e utilizzare informazioni significative 
sui propri clienti e sul business. 
Nella figura 1.9 è rappresentata in maniera piramidale questa concezione di 
“line  of business” di Andersen Consulting. 
 
 
 
 
 
 
 
 
                         Fig. 1.14: “line of business” CRM              Fonte: Andersen Consulting 
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Abramo Vincenzi                                                                                                                            XIV 
 
 CAPITOLO II  
 
 
UN PROGETTO CONCRETO: L’ARCHITETTURA AMIS 
DI ANDERSEN CONSULTING 
 
 
Per affrontare i progetti in area CRM, Andersen Consulting propone un 
modello tecnico - architetturale consolidato di nome AMIS (Actionable 
Management Information System). 
In AMIS il contesto è ampio; infatti esso non è solo l'elemento 
fondamentale di supporto dei processi analitici di controllo, ma è anche 
l'elemento abilitante per tutte le applicazioni di interazione e scambio dati. 
In pratica si è definito un modello applicativo e tecnico che potesse 
integrare le funzionalità tipiche dei DW con le applicazioni che ne usano 
maggiormente le potenzialità.  
Tale integrazione è stata realizzata con la definizione di funzionalità, 
standard e protocolli tra le diverse componenti dell’architettura. 
L’approccio adottato è stato quello del “best of breed”, vale a dire una 
architettura aperta che integra le soluzioni migliori offerte dal mercato. 
 
 
 
 
  
 
 
Fig. 2.1: confronto fra una suite CRM e un mix di applicazioni             Fonte: Andersen Consulting 
CRM SUITE: 
only one vendor 
BEST OF BREED: 
many vendors 
ADVANTAGES DISADVANTAGES 
Low integration 
costs 
Facilities partially 
optimised 
Facilities 
optimised 
High integration 
costs 
CHOICES 
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Abramo Vincenzi                                                                                                                            XV 
 
 CAPITOLO III  
 
 
SVILUPPO DI COMPONENTI APPLICATIVE IN AMIS  
 
 
 
Questo capitolo si propone di illustrare nel dettaglio il lavoro da me svolto 
durante il periodo di stage in Andersen Consulting: processo di acquisizione dati 
da sistemi di back-office, quali SAP R/3, verso il front-end di Siebel, Siebel 
Enterprise Applications; realizzazione del Kernel Designer. 
In particolare, l’attenzione è stata riposta nell’utilizzo dello strumento 
EIM, Enterprise Integration Manager, per importare dati nelle tabelle del 
database di Siebel, in particolare quelle utilizzate dalle applicazioni Siebel di 
Call Center e di Sales Force Automation. Per fare questo è stato necessario 
seguire le seguenti fasi: 
� analisi dell’architettura tecnica di Siebel, nella quale si è provveduto alla 
verifica delle funzionalità di alto livello, ossia l’interfaccia grafica, e di basso 
livello del front-end, ossia quelle che mettono in grado l’utente di importare 
fisicamente i dati. 
� studio delle piattaforme di database interessate dal processo di acquisizione: 
Sql Sever ed Oracle 
� studio del data model, ossia delle tabelle di metadati interessate al processo 
� disegno dei data flow, ossia realizzazione dei flussi di dati necessari per 
l’acquisizione 
Il Kernel Designer è un tool grafico per la gestione del flusso di dati 
all’interno dei metadati utilizzati dal Kernel, ETL che risiede nell’architettura 
AMIS nell’area del DWIDA.