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3.1.2. Purpose e human centricity
Come già accennato, la cultura rappresenta l'ordine sociale tacito di un'or-
ganizzazione: modella atteggiamenti e comportamenti in maniera ampia e du-
ratura. Le norme culturali definiscono ciò che viene incoraggiato, scoraggiato,
accettato o rifiutato all'interno di un gruppo. Se adeguatamente allineata con i
valori e le esigenze personali, la cultura può canalizzare enormi quantità di
energia umana verso uno scopo condiviso e favorire la prosperità di un'orga-
nizzazione.
Come analizzato nei capitoli precedenti, quella di Wiseair è una forte
cul-tura orientata al purpose, che si esplica su diverse dimensioni, prima fra
tutte quella dell’importanza attribuita alle persone al suo interno.
Lo scopo di un’organizzazione trova infatti una delle sue direttrici e forze
propulsive più potenti nella componente umana dell’organizzazione stessa.
La ricerca di un significato fa parte della condizione umana e viene forte-
mente incentivata dalle organizzazioni che perseguono uno scopo. Le ricerche
di McKinsey (2020) dimostrano che i dipendenti delle aziende orientate allo
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scopo sono quattro volte più impegnati sul lavoro, garantendo una potente fon-
te di vantaggio competitivo. In un’azienda purpose-driven, quindi, i collabora-
tori diventano anche i migliori barometri del progresso.
3.2. L’importanza dell’allineamento: the aligned organization
L'allineamento degli obiettivi è il processo attraverso il quale gli obiettivi a
vari livelli all’interno dell’organizzazione sono intenzionalmente progettati per
sostenere gli obiettivi aziendali di più alto livello. In questa prospettiva, gli
obiettivi dei singoli devono essere allineati con quelli del team e gli obiettivi
del team con quelli dell’area e dell'azienda.
Nautin (2014), nel report The aligned organization, spiega come l'allinea-
mento organizzativo sia un elemento di differenziazione fondamentale tra le
aziende ad alte prestazioni e quelle a basse prestazioni. Infatti, una ricerca di
LSA Global ha rilevato che le aziende altamente allineate aumentano il fattura-
to del 58% più velocemente, sono più redditizie del 72% e presentano livelli
più elevati in termini di coinvolgimento dei dipendenti, soddisfazione e fideliz-
zazione dei clienti e qualità ed efficacia della leadership.
L’autore, inoltre, elenca i principali vantaggi che derivano dall'allineamen-
to degli obiettivi in tutta l'organizzazione.
1. Gli obiettivi comunicano ciò che è importante: in questo modo, i dipen-
denti pianificano ed eseguono il loro lavoro in base a questi parametri. Gli
obiettivi organizzativi prendono la strategia generale dell'azienda e la suddivi-
dono in parti gestibili, fornendo punti di controllo lungo il percorso per rag-
giungere l'obiettivo strategico generale.
2. I dipendenti hanno la percezione di come i loro sforzi contribuiscano al
raggiungimento degli obiettivi del team e dell'organizzazione. È possibile che
un membro dell’organizzazione si senta perso e dimostri di conseguenza di-
simpegno quando non capisce quale sia il suo posto nelle dinamiche organizza-
tive. Tuttavia, nel momento in cui gli obiettivi individuali risultano allineati
con quelli dell'azienda, il sistema promuove la responsabilità, fornendo al con-
tempo punti naturali per il riconoscimento e la celebrazione degli sforzi e dei
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successi.
3. Quando ai membri dell’organizzazione risulta chiaro come e in che mi-
sura ogni attività influisce sugli obiettivi del team e dell'organizzazione, è più
facile procedere in termini di prioritizzazione delle attività: questo favorisce la
creazione di legami fra i diversi membri e aree di lavoro, creando sinergie frut-
tuose nel perseguimento di obiettivi comuni.
Fonte: Harvard Business Review
Un allineamento reale, in cui la strategia, gli obiettivi ed uno scopo signifi-
cativo si rafforzino a vicenda, offre ad un'organizzazione un grande vantaggio,
dato dalla maggiore chiarezza in termini operativi e dalla certezza che le perso-
ne al suo interno si muovano nella giusta direzione. Il risultato è un'organizza-
zione in cui il processo decisionale assume meno rilevanza in favore
dell’implementazione concreta della strategia.
Recenti ricerche sottolineano quanto siano importanti le connessioni tra di-
rezione, strategia, obiettivi e scopo per la performance duratura di un'organiz-
zazione. Uno studio (Bart et al., 2001) ha rilevato, ad esempio, che quando le
persone capiscono e sono entusiaste della direzione della propria azienda, il
margine di guadagno di quest’ultima ha il doppio delle probabilità di essere su-
periore alla mediana, dimostrando che le organizzazioni ad alto rendimento so-
no anche maggiormente efficaci nel trasformare le loro visioni in strategie rea-
lizzabili che guidano la pianificazione operativa.
Oltre che con la dimensione strategica e culturale dell’organizzazione,
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l’allineamento, quindi, si realizza anche con gli obiettivi che motivano le per-
sone come individui. Nel libro The Progress Principle, Amabile e Kramer
(2011) hanno messo in luce che le organizzazioni maggiormente performanti
sono quelle che, attraverso il conferimento di significato alla vita lavorativa
delle persone, riescono ad infondere un senso di realizzazione che, a sua volta,
consente alle persone di ottenere risultati, sia sul lato professionale che perso-
nale, in misura sempre maggiore.
3.3. Definizione e significato degli obiettivi nelle Teal Organization
Uno dei modi più efficaci per costruire un’organizzazione purpose-
oriented è, quindi, l'uso e l'allineamento efficace degli obiettivi a tutti i livelli
dell'organizzazione.
Locke & Latham (1991) definiscono gli obiettivi come "l'oggetto o lo sco-
po di un'azione […] di solito entro un determinato limite di tempo".
L’importanza degli obiettivi si esplica nella misura in cui essi si costitui-
scono come una guida per le prestazioni. Per adempiere a questa funzione, ci
sono diversi meccanismi che entrano in gioco (Locke & Latham, 2019), tra cui:
1. Chiarezza e concentrazione: gli obiettivi aiutano a concentrare l'atten-
zione e gli sforzi verso le attività ad alta priorità e ad allontanare quelle irrile-
vanti. Chiariscono anche cosa si intende per successo e creano trasparenza sulle
modalità di misurazione delle prestazioni.
2. Motivazione e persistenza: gli obiettivi svolgono una funzione energiz-
zante, prolungando lo sforzo che le persone sono disposte a fare (LaPorte &
Nath, 1976).
3. Ottimizzazione delle conoscenze e delle competenze: gli obiettivi fun-
gono da stimolo per l'implementazione di conoscenze rilevanti per il compito
insieme alle strategie e alla pianificazione di come raggiungerli. Quando una
persona o un team non ha le competenze necessarie per raggiungere un risulta-
to, gli obiettivi agiscono come una funzione di forzatura per acquisire tali com-
petenze (Seijts & Latham, 2001) o per identificare strategie per aggirare il gap.
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Il goal, inteso come ciò che la persona cerca di raggiungere, è l’obiettivo,
lo scopo di un’azione, e permette di modulare il comportamento.
Ogni obiettivo presenta due componenti caratterizzanti: da una parte si ha
il contenuto, cioè l’oggetto o il risultato che vuole raggiungere; dall’altra,
l’intensità, cioè il processo tramite il quale si raggiunge l’obbiettivo, conside-
rando con ciò il grado di sforzo richiesto, l’importanza del goal e il contesto.
Secondo gli autori la motivazione e le prestazioni sono più elevate quando
gli individui hanno obiettivi specifici, che diano degli standard rispetto ai quali
confrontarsi; quando gli obiettivi sono da una parte accettati, condivisi, e
dall’altra non facili da raggiungere, e quindi stimolanti; e quando c’è un feed-
back sulle prestazioni. (Mariani, 2011)
È possibile creare obiettivi a più livelli all'interno dell'organizzazione.
• Obiettivi aziendali
Gli obiettivi organizzativi sono la “stella polare” a cui tutti i membri
dell’organizzazione si riferiscono per orientare e dare significato al proprio la-
voro. Al livello più alto, le aziende che implementano e allineano gli obiettivi
ne traggono diversi vantaggi: i margini operativi e la redditività migliorano, i
team e i leader sono più veloci nell'eseguire la strategia e il turnover dei dipen-
denti diminuisce (Workforce Intelligence Institute & SAP, 2006).
Gli obiettivi di lungo termine riducono l’enfasi sui risultati di breve termi-
ne a favore del consolidamento strategico, economico e finanziario di medio
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lungo termine in una logica di allineamento degli obiettivi dei manager a quelli
degli azionisti, per attrarre e trattenere le persone chiave, sostenere
l’identificazione dei lavoratori con l’impresa e i suoi obiettivi.
• Obiettivi di team
Un team può stabilire obiettivi di medio livello sulla propria strategia per
aiutare l'organizzazione nel suo complesso a raggiungere i propri obiettivi.
Kleingeld et al. (2011) hanno riscontrato che obiettivi specifici e diffusi produ-
cono prestazioni di gruppo significativamente più elevate. Gli obiettivi di
gruppo migliorano anche la collaborazione, fornendo chiarezza sulle aspettati-
ve, sulla proprietà e sullo scopo. Inoltre, in diversi studi, è emerso che la pre-
senza di obiettivi e di un senso di collaborazione non solo migliora la compren-
sione dei criteri di successo del gruppo, ma anche la qualità del flusso di in-
formazioni e del processo decisionale.
• Obiettivi individuali
Infine, gli obiettivi individuali aiutano ad allineare gli sforzi dei dipendenti
e a fornire loro motivazione per il proprio lavoro. I dipendenti che si pongono
obiettivi specifici e stimolanti non solo producono di più e ottengono valuta-
zioni migliori, ma esprimono anche livelli più elevati di soddisfazione nei con-
fronti dei processi di valutazione delle prestazioni (Brown & Latham, 2000).
Uno dei motivi per cui i team agili sono così efficaci è che hanno la possi-
bilità di prendere decisioni autonome. In un contesto organizzativo come quel-
lo Teal, si dimostra la vitale importanza della definizione degli obiettivi per
l’efficacia e l’efficienza del lavoro dei team. La condivisione degli obiettivi
aziendali, di squadra e individuali dà infatti ai gruppi di lavoro l'autonomia di
muoversi rapidamente e con la certezza che il loro lavoro contribuirà al succes-
so generale dell'azienda.
Ogni fase storica (Wilber, 2000) ha dato vita ad una prospettiva distinta
sulla definizione di obiettivi e target e a pratiche molto diverse.
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Anziché dipendere dalle decisioni del top management per stabilire la di-
rezione di lavoro, nelle organizzazioni Teal i team e gli individui sono spinti a
realizzare lo scopo dell'organizzazione.
Utilizzando la metafora di un sistema vivente, infatti, le organizzazioni
Teal si organizzano intorno ad un chiaro senso di scopo. Non si tratta di uno
scopo (missione) stabilito dall’alto, ma di uno scopo che viene lasciato evolve-
re ed è condiviso da tutti i membri dell'organizzazione.
Allineata con lo scopo dell'organizzazione, la pianificazione si basa sul
"sentire e rispondere", con un approccio agile per trovare soluzioni praticabili.
Le decisioni vengono prese all'interno del quadro valoriale dell’organizzazione
ed attraverso un processo partecipativo.
La strategia emerge organicamente dall'interazione dei membri con l'am-
biente organizzativo Teal. Essi, sulla base del principio di autogestione, posso-
no stabilire obiettivi per sé stessi, in quanto il sistema di valori si basa sulla
premessa che nessun attore o gruppo può mettere a rischio l'organizzazione con
azioni o progetti egoistici.
Mentre nel paradigma arancione gli obiettivi ed i traguardi rappresentano i
fattori chiave del successo, oltre che il collante che tiene insieme l'organizza-
zione e danno un senso alla sua esistenza, nel paradigma Teal, al contrario, so-
no lo scopo e i valori a guidare l'organizzazione. Per questo motivo, non esi-
stono sistemi formali o processi top-down per la definizione di obiettivi e tra-
guardi.
Premesso che non è possibile pianificare un mondo che cambia continua-
mente, invece di cercare di “prevedere e controllare” (che è lo scopo implicito
dei target quantitativi), le organizzazioni Teal “percepiscono e rispondono”: la
definizione degli obiettivi viene avviata a livello locale, dove viene appunto
"percepita”, per poi emergere a cascata attraverso l'organizzazione come un si-
stema vivente, a seconda delle necessità.
Nonostante a una prospettiva evolutiva obiettivi e traguardi siano proble-
matici, in quanto si basano sul presupposto di poter prevedere il futuro e tendo-
no a ridurre la capacità di percepire nuove possibilità, con il rischio di focaliz-
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zare l'attenzione sugli obiettivi, piuttosto che sul raggiungimento dello scopo
dell'organizzazione, le persone e i team possono scegliere di fissare obiettivi o
traguardi per se stessi, come misure che indichino quanto stanno facendo per
raggiungere lo scopo dell'organizzazione (Laloux, 2014), in quanto questo rien-
tra nei principi dell’autogestione. Si scelgono misure che aiutano il team a per-
cepire meglio i cambiamenti chiave e a reagire ad essi.
3.4. Il framework OKR (Objective & Key Results)
Objectives and Key Results (OKR) è una metodologia di lavoro che pre-
vede la formulazione, la comunicazione e il monitoraggio degli obiettivi e dei
risultati all’interno di un'organizzazione.
La metodologia OKR è stata coniata per la prima volta da Andy Grove,
CEO di Intel, ed è stata successivamente resa popolare da Doerr nel suo libro
Measure What Matters (2011).
Il framework OKR si compone di 3 elementi chiave:
- Objective (obiettivo), che costituisce il risultato principale che un'azienda
spera di raggiungere nel lungo periodo. Esso stabilisce un percorso chiaro da
intraprendere e fornisce la motivazione alla base di questa scelta. Per utilizzare
una metafora, esso agisce come una “stella polare” per orientare le attività or-
ganizzative e la loro prioritizzazione: l'obiettivo può essere infatti paragonato a
una destinazione su una mappa.
- Key Results (Risultati chiave), che sono indicatori di performance con un
valore iniziale e un valore target: permettono di misurare i progressi compiuti
da un team o da un membro dell’organizzazione verso il raggiungimento degli
obiettivi prefissati. In questa prospettiva, un risultato chiave può essere parago-
nato alla distanza da percorrere per arrivare a destinazione.
- Initiatives (Iniziative), che afferiscono al lavoro concreto che deve essere
svolto per raggiungere i risultati chiave, delineando anche i compiti da svolgere
per raggiungere l'obiettivo. Metaforicamente parlando, se l'obiettivo costituisce
una destinazione e un risultato chiave è la distanza che si deve percorrere, un'i-
niziativa si può paragonare al “mezzo di trasporto” utilizzato per arrivare alla
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