Nuove strategie di risposta alla saturazione dei mercati: il caso COMPROF

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Introduzione  
L’idea centrale da cui è partito il mio progetto di tesi è che nell’attuale situazione del 
mercato di consumo gli strumenti tradizionali del marketing potrebbero, in alcuni casi, 
rivelare inadeguatezza rispetto alle esigenze di sviluppo delle vendite e della quota di 
mercato delle imprese. L’iperframmentazione dei mercati e la proliferazione di marchi 
altamente competitivi hanno ridotto notevolmente le possibilità di profitto per le 
aziende, che si trovano ad affrontare sfide competitive nuove e più complesse. La 
necessità di ripensare il marketing in relazione alle nuove realtà economiche, sociali, 
ambientali e tecnologiche impone alle aziende il perseguire strade nuove: mentre il 
marketing classico si fonda su un processo di segmentazione – definizione del mercato 
obiettivo – posizionamento, che col tempo si è trasformato in una segmentazione in 
nicchie sempre meno profittevoli, il marketing laterale propone una inversione dei 
termini in gioco: il punto di partenza per l’impresa è l’individuazione dei bisogni da 
soddisfare, a cui fa seguito l’ideazione delle relative risposte. A questo fine, uno dei 
guru del marketing, Philip Kotler,  ha individuato nel pensiero creativo di de Bono 
l’anello mancante nei paradigmi di un marketing che possa rispondere alle nuove 
necessità. Più precisamente ha individuato nella creatività la leva aggiuntiva da porre a 
disposizione dei decisori di marketing.  
Nel primo capitolo sono state trattate le problematiche insorgenti nell’attuale condizione 
dei mercati, saturi ed iperframmentati, in cui le sempre più numerose nicchie risultano 
non essere adeguatamente profittevoli. I problemi analizzati sono stati la 
frammentazione dei mercati e la riduzione del ciclo di vita dei prodotti, i rischi e le 
prospettive del marketing di nicchia, l’esplosione della competitività al livello di marca 
dovuta anche e soprattutto alla globalizzazione e alla concorrenza internazionale sui
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mercati, la crisi della fedeltà di marca, frutto di un consumatore sempre meno legato ad 
un solo brand, anzi motivato dalla ricerca di piacere estetico e momentaneo a cambiare 
frequentemente marchio di riferimento, l’ipersaturazione pubblicitaria e la conseguente 
difficoltà di raggiungere il cliente finale, che risulta essere estremamente selettivo 
riguardo ai messaggi pubblicitari, che vengono sempre più spesso ignorati, ed infine 
l’importanza della “straordinarietà”, l’essenza della “Purple Cow”, di quel qualcosa che 
sappia essere di appeal agli occhi del consumatore, che permetta all’azienda di 
conquistare un spazio nella mente del suo cliente obiettivo: stupire per farsi ricordare 
all’interno di una sempre maggiore gamma di scelta per chi acquista un prodotto. 
Il secondo capitolo è dedicato all’analisi della teoria del pensiero laterale, formulata 
dallo psicologo maltese Edward de Bono per la generazione di idee innovative. 
Particolare attenzione è stata dedicata alla teoria dei “sei cappelli per pensare”, sempre 
ad opera di de Bono, che in questo caso vuole dimostrare come il pensiero umano possa 
perseguire diverse strade per giungere alla formulazione di una idea, ma la via 
preferibile è sempre quella della creatività, come unico processo evolutivo del pensiero, 
capace di portarci oltre i rigidi limiti della razionalità, approdando ad una sorta di 
percezione a 360°, un ragionamento in grado di scandagliare ciò che esiste intorno ed 
oltre la rigida sequenzialità del pensiero razionale. 
Il terzo capitolo è incentrato sulle possibili interazioni tra marketing e il pensiero 
laterale di de Bono. Sono state analizzate le debolezze dei paradigmi tradizionali del 
marketing verticale, in particolar modo della triade STP (segmentazione – targeting – 
posizionamento), ormai inadatta a rispondere alle nuove necessità e caratteristiche dei 
mercati. Su questo scenario vanno ad integrarsi le leve del marketing laterale, che 
servendosi della creatività, apre nuovi orizzonti per la competitività aziendale, perché
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permette, come vedremo, di rispondere a bisogni non soddisfati, o addirittura di creare 
nuovi bisogni. Seguirà un’approfondita analisi degli aspetti del marketing laterale e su 
quali elementi del marketing mix si possa intervenire attraverso la creatività. Un ultimo 
passaggio è dedicato ad alcuni celebri esempi di successo competitivo perseguito 
attraverso le leve del marketing laterale: aziende come la Ferrero che servendosi della 
creatività hanno raggiunto un successo stabile e duraturo. 
Il quarto capitolo è dedicato ad un caso aziendale di utilizzo delle leve del marketing 
laterale. È il caso dell’azienda COMPROF Products e del suo successo su scala 
internazionale attraverso l’introduzione sul mercato di un paio di forbici ergonomiche 
per hairdressing professionale, capaci di sovvertire il clichè del coiffeur costretto a 
posture incongrue per effettuare i suoi tagli, attraverso ricerca tecnologica combinata 
con la creatività.  
Il quinto e ultimo capitolo sarà dedicato alla raccolta di dati primari sulla capacità del 
marketing laterale e dell’aziende che se ne servono, di conseguire una più elevata brand 
awareness (riconoscibilità di marca) attraverso la creatività. Nello specifico sono state 
sottoposte delle domande ad alcuni saloni di acconciatura, che hanno acquistato ed 
utilizzano le forbici della COMPROF Products, per analizzare se e in che modo le leve 
del marketing laterale hanno accresciuto la riconoscibilità aziendale nella mente del 
cliente obiettivo.    
Un lavoro che ha l’intenzione di provare a indagare le possibilità di integrazione tra 
marketing classico e creatività del marketing laterale, analizzando di entrambi limiti e 
prospettive.
Capitolo I 
 
 
Saturazione ed evoluzione dei 
mercati: 
 le nuove sfide della dinamica 
della competizione
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KOT LER P., TRIAS DE BES F., Il Marketing Laterale, 2004 Il Sole 24Ore, Milano, pagg 3-4    
2
 KOTLER P., Marketing Management 12° Edizione, 2006, Pearson Education, pag 458 
 
1.1 Frammentazione dei mercati e riduzione del ciclo di vita dei prodotti 
Negli ultimi decenni del XX secolo la maggior parte delle grandi imprese del mondo 
sviluppato ha prosperato: aumento demografico e allungamento della speranza di vita 
hanno facilitato questo successo, a cui va aggiunta la propulsione di un marketing 
aziendale sempre più sofisticato che, disponendo di budget sempre più ingenti, 
sviluppava e lanciava prodotti studiati per esercitare fascino e fidelizzazione nella 
clientela. Raggiungere il successo oggi è tuttavia una sfida molto più complessa. Le 
imprese, attraverso una continua ricerca di differenziazione, hanno individuato e creato 
sempre più segmenti e nicchie, favorendo la frammentazione dei mercati, che del resto 
risultano meno redditizi, non assicurando un promettente rendimento del capitale 
investito. Inoltre i nuovi prodotti hanno un ciclo di vita (CVP) utile più breve
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. Per le 
imprese, infatti, è più facile lanciare nuove marche o variare di quel tanto i prodotti già 
in commercio (in termini di ingredienti, gusti, design o sviluppo) per allettare il 
pubblico con una offerta che ai loro occhi sembrerà nuova, di appeal. I beni non sono 
più durevoli come in passato. La velocità con la quale le case produttrici mettono a 
disposizione del mercato nuovi modelli rende più semplice il sostituire il prodotto 
piuttosto che il ripararlo. La riparabilità, che rappresenta la possibilità di “rimettere in 
buono stato un prodotto che ha perduto del tutto o in parte la capacità di svolgere le 
proprie funzioni”
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, prima era da considerare un vantaggio importantissimo in termini di 
decisione d’acquisto. Un valore che si è andato dissolvendo, superato dalla corsa 
all’upgrade, caratteristica del mercato dell’elettronica prima, e del mercato dei beni di 
consumo in generale poi. Al grido di “usa e getta”, si è creata una cultura che favorisce 
l’utilizzazione e l’accettazione di prodotti monouso. Se consideriamo inoltre che i 
consumatori si dimostrano sempre più disponibili a provare le nuove marche
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 ZINN C., in “Supermarket Tricks”, Slimming and Health Magazine, Luglio 2008 
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 KOTLER P., Marketing Management 12° edizione, 2006, Pearson Education, pag 298-299 
 
pubblicizzate, è facile rendersi conto di come il mercato dei beni di consumo sia come 
una vera e propria “corsa agli armamenti”: ogni nuova marca sottrae una parte di quota 
di mercato alle marche esistenti e i concorrenti colpiti non possono fare altro che 
rilanciare, offrendo a loro volta nuove marche. Una escalation dettata anche dalla lotta 
disperata per la conquista di un posto che garantisca visibilità all’interno degli scaffali: 
dal più piccolo negozietto di provincia, alle innumerevoli corsie dei moderni ipermercati 
i nuovi prodotti sgomitano per un posto d’elite, che permetta loro di essere “visti”, cosa 
fondamentale dato che recenti indagini hanno dimostrato che oltre il 40% di quello che i 
consumatori comprano sono acquisti d’impulso. Sono quelli che Christopher Zinn 
chiama “Trucchi dei Supermercati”
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: luci, colori (ad esempio il rosso attrae, il blu ispira 
fiducia), musica e piazzamento dei prodotti inducono gli ignari acquirenti a comprare di 
più, ma soprattutto stabiliscono una gerarchia implicita su cosa comprare. Una 
gerarchizzazione rispecchiata da quale livello viene attribuito ad un prodotto. Il 
compratore sarà più facilmente attratto dalle marche poste al livello degli occhi: ecco 
uno dei motivi della frenetica accelerata alla commercializzazione di nuovi prodotti.                        
1.2  Il marketing di nicchia: vantaggi, rischi e prospettive 
“Una nicchia è un gruppo ben definito di clienti che in un prodotto o servizio ricercano 
una combinazione di benefici precisa”
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. Così Philip Kotler definisce una nicchia, che 
negli anni d’oro del marketing tradizionale (decennio a cavallo tra gli anni ’80 e ’90), 
aveva rappresentato uno degli sbocchi competitivi maggiori di fronte al parossistico 
proliferare di nuovi marchi. Una nicchia di mercato è considerata molto attraente in 
termini di profittabilità: i clienti che la compongono hanno dei bisogni ben precisi e 
sono disposti a pagare un sovrapprezzo (in alcuni casi decisamente elevato) per
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 GRANT J., After Image. Mind altering Marketing, 2002 Harper Collins, New York, cap.2 
 
soddisfarli, quindi l’impresa può progettare una politica di prezzo vantaggiosa 
sfruttando l’USP (Unique selling proposition) offerta al suo target. Difficilmente la 
nicchia può attrarre altri concorrenti, che non si avvicinerebbero mai ad un mercato di 
dimensioni ridotte e governato solitamente da un forte leader. Inoltre i costi di 
pubblicità sono minori rispetto ad un mercato più ampio e meno specializzato. La 
prospettiva ottimistica del marketing di nicchia si basava sul fatto che seppur di piccole 
dimensioni, i profitti potevano derivare da bassi volumi di vendita ma con elevati 
margini. Tuttavia la segmentazione portata all’estremo sfocia nel marketing 
personalizzato (customized marketing) fino alla creazione di prodotti “ONE – to – 
ONE”. Il segreto consisterebbe nel puntare con un nuovo prodotto alla 
commercializzazione in un segmento non ancora dominato, come di recente ha fatto la 
Toyota commercializzando la prima produzione in serie di auto ibride. Essendo la Prius 
l’unico modello simile in quel momento, la casa costruttrice giapponese non solo ha 
dominato la nicchia, ma l’ha creata. Senza mettere in discussione la profittabilità che 
può comportare l’individuazione di una nicchia non dominata da un forte competitor, il 
marketing moderno risente di un bisogno impellente: superare l’impasse generata dalla 
segmentazione troppo profonda del mercato. L’obiettivo è creare offerte di mercato 
significative, il marketing necessita di un modello per generare nuove idee attraverso un 
paradigma diverso dalla infinita, e in alcuni casi sterile, opera di segmentazione 
verticale.   
1.3 L’esplosione della competitività al livello di marca 
Oggi una percentuale molto elevata di nuovi prodotti non viene accolta favorevolmente 
dal mercato. Appena venti anni fa il tasso di insuccessi rispetto a quello dei successi era 
molto più basso
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. Lanciare in modo efficace un nuovo prodotto presenta oggi margini di