Marketing urbano e town centre management: esperienze italiane e britanniche a confronto

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IL MARKETING URBANO 
 
 
1 Commercio e centri storici 
 
1.1 Introduzione 
 
All’interno della casistica dei problemi che affliggono le moderne città, la crisi dei centri storici e la 
crisi del commercio nei centri storici costituiscono l’oggetto di molteplici studi, spesso caratterizzati 
da un approccio non corretto. Difatti, i due processi citati sono sovente considerati un unico 
problema, a causa della secolare stratificazione delle attività del commercio al dettaglio nei centri 
storici, che ha prodotto nell’immaginario collettivo l’identità fra centro storico e commercio. 
All’interno del contesto urbano, il centro storico svolge una funzione di identificazione sociale e di 
riconoscimento di una data collettività con la sua storia, che la distribuzione commerciale 
contribuisce a mantenere viva, dato che rappresenta un importante motivo di frequentazione del 
centro storico, elemento cui sono riconosciute ampie valenze positive (Cuomo 1996; Vona 1996; 
Zanderighi 2001). 
In questo modo la comprensione delle dinamiche in corso non è facilitata, dato che le diverse 
ragioni che stanno alla base di questi fenomeni non sono poste nella giusta luce. 
Considerando la crisi del commercio nei centri storici, è possibile rilevare che le attività 
commerciali in essi insediate subiscono le conseguenze del processo di trasformazione dato 
dall’evolversi e dalla diffusione di nuove tipologie e forme di vendita e di distribuzione, gli 
ipermercati e i centri commerciali, che tanto hanno contribuito a modificare le abitudini d’acquisto 
dei consumatori. La concentrazione fisica dell’offerta commerciale caratterizza, come noto, il 
settore della distribuzione al dettaglio (Spranzi 1991; Lugli 1998; Pellegrini 2001). Questa 
concentrazione si verifica in modo spontaneo in aree che presentano posizioni privilegiate, di norma 
costituite dal centro storico e da alcune vie commerciali, o in modo pianificato in insediamenti extra 
urbani, che realizzano in un’unica cornice ciò cui le concentrazioni spontanee giungono attraverso 
la sommatoria di singole decisioni (Zanderighi 2001). 
La grande distribuzione ha creato forme di vendita dotate di servizi e confort, difficilmente 
disponibili nei centri storici, e basate sulla sinergia fra le varie attività commerciali, derivante 
dall’utilizzo di tecniche di gestione e marketing coordinate a livello centrale. 
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Subendo la concorrenza dei grandi complessi periferici, le tradizionali attività commerciali ubicate 
nei centri cittadini hanno perso consistenti quote di mercato. 
Secondo gli studiosi, vanno delineandosi tre modalità di vendita (Arena 2000): 
1. singoli punti vendita, per la vendita di vicinato, per i terminali della grande impresa, per il 
franchising; 
2. grandi superfici; 
3. punti vendita nei centri commerciali artificiali. 
Ad esse va affiancandosi la vendita telematica, il cosiddetto commercio elettronico. 
Secondo queste considerazioni, è possibile affermare che il commercio nei centri storici tenderà 
sempre più ad essere riferito a quella categoria di beni di consumo definiti beni problematici, 
caratterizzati da una forte specificità, nei cui confronti la concorrenza non può operare con successo 
diversificando l’offerta. 
In tale prospettiva, affinché i centri storici riacquistino un potere attrattivo non solo nei confronti dei 
consumatori, ma anche dell’intera collettività, una via da percorrere è quella indicata 
dall’elaborazione di una strategia competitiva, contrapposta a quella delle strutture periferiche. Per 
raggiungere quest’obiettivo, è necessario avviare un processo di cooperazione fra i soggetti che, 
operandovi a vario titolo, sono interessati al miglioramento della competitività e della qualità del 
centro storico. E’ proprio in questa fase di coordinamento che emerge, in tutta la sua evidenza, la 
sostanziale differenza fra il centro commerciale naturale e il centro commerciale artificiale 
(Alzubaidi, Vignali, Davies, Schimdt 1997; Miglietta 1998). 
Nei centri commerciali artificiali è facile individuare i soggetti coinvolti o coinvolgibili, il soggetto 
che li rappresenta e gli obiettivi perseguiti. Esiste, infatti, un unico soggetto giuridico che cura la 
gestione dell’intero centro, occupandosi della definizione del mix dell’offerta merceologica, delle 
politiche promozionali e pubblicitarie, dell’insieme dei servizi collaterali da offrire ai consumatori 
(Zanderighi 2000). L’obiettivo comune è l’incremento delle vendite e della remuneratività, 
perseguito mediante lo sviluppo e l’implementazione di un piano di marketing strategico e 
operativo. 
Tale situazione non esiste nei centri storici, ove la complessità dell’insieme è senz’altro maggiore, a 
partire dai soggetti coinvolti, siano essi pubblici o privati, e dalle loro aspettative, che vanno oltre la 
sfera esclusivamente economica. Il percorso da intraprendere è quello dello sviluppo di politiche 
attive per il commercio dei centri storici, in alternativa alle tradizionali politiche difensive da 
opporre allo sviluppo delle grandi strutture di vendita e dei centri commerciali in aree extraurbane
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. 
                                                 
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 Alcuni osservatori (Silvi 1998; Girardi 2001) ritengono che tale percorso sia auspicato dal decreto Bersani di riforma 
del commercio. 
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Pertanto il problema risiede non soltanto nella scelta delle azioni da realizzare ma, ancor prima, 
nell’individuazione dei soggetti da coinvolgere e nella definizione degli obiettivi comuni (Arena 
2000; Zanderighi 2001) sotto un’unica regia in grado di conferire pari competitività alle due 
alternative spaziali di acquisto (Pellegrini 1997). 
 
 
1.2 La fase analitica e decisionale 
 
 
Alla luce di quanto visto, il rilancio del commercio nei centri storici passa attraverso la strada della 
cooperazione fra l’intervento pubblico e quello privato, considerando anche l’entità degli 
investimenti in gioco, la relativa scarsità delle risorse, l’intrecciarsi dei piani d’intervento (Arena 
2000). 
Un primo tentativo in questo senso è rappresentato dalle associazioni di via che si sono sviluppate 
negli ultimi quindici anni in molte realtà urbane italiane di media e grande dimensione e che su base 
volontaristica hanno intrapreso la via della promozione del centro storico (Cardillo 1998). Esse, 
però, hanno sofferto dei limiti dello scarso spirito associativo degli imprenditori, del 
comportamento opportunistico dei singoli rispetto alle iniziative di gruppo, dell’assenza di 
coordinamento (Zanderighi 2001) e della mancata costruzione di quella coincidenza di interessi fra 
piccolo commercio specializzato e media-grande distribuzione che, come evidenziato da esperienze 
estere, costituisce un importante condizione su cui basare le attività di promozione e marketing del 
centro storico (Whysall 1998). 
L’analisi di diverse esperienze in materia, italiane ed estere, condotta durante il Progetto pilota per 
il marketing urbano promosso dalla Regione Umbria nel corso del 1999 (Arena 2000), ha 
evidenziato come ai fini di un’efficace azione di coordinamento è di fondamentale importanza il 
fatto che i vari operatori presenti nel centro storico sviluppino forme associative che consentano 
l’individuazione di un soggetto unitario rappresentativo delle molteplici componenti esistenti. In 
tale forma associativa è bene includere non solo i commercianti, ma anche gli artigiani, i liberi 
professionisti, le banche e le assicurazioni, i residenti, i proprietari e le società immobiliari. 
Una volta chiarita l’importanza dell’individuazione di un soggetto unitario, rappresentativo degli 
interessi coinvolti e in grado di coagulare intorno a sé un diffuso consenso, è possibile passare alla 
definizione dei principi guida delle attività che tale soggetto dovrà implementare. 
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Il percorso da seguire può essere sintetizzato nel seguente schema (Arena 2000): 
1. analisi; 
2. marketing strategico; 
3. marketing operativo. 
E’ inoltre fondamentale sottolineare l’esigenza di sviluppare e implementare tale piano di azioni 
valutandone la sostenibilità economico-finanziaria mediante attività di budgeting, project financing 
e sponsoring, e prevedendo il ricorso a finanziamenti pubblici. 
L’attuazione di tale programma richiede infine una costante e puntuale attività di monitoraggio e 
verifica. 
 
1.2.1 L’analisi 
 
La metodologia d’analisi proposta dal Progetto pilota per il marketing urbano è quella delle 
tradizionali ricerche di mercato (Arena 2000), per le quali il centro storico è considerato come un 
prodotto unitario che deve saper incontrare il favore dei consumatori per continuare ad essere 
“acquistato”. 
Il primo passo da compiere è basare le proprie azioni su precise attività d’analisi, ovvero: 
1. l’analisi del contesto; 
2. l’analisi della domanda; 
3. l’analisi dell’offerta commerciale; 
4. l’analisi dell’integrazione fra i soggetti. 
L’obiettivo è di individuare i punti di forza e di debolezza dell’area considerata (analisi di tipo 
SWOT: Strenghts, Weaknesses, Opportunities and Threats). 
 
1.2.1.1 L’analisi del contesto 
Innanzitutto è necessario analizzare gli elementi urbanistici relativi alla viabilità, alle zone pedonali, 
all’accessibilità, alla localizzazione dei parcheggi, all’arredo urbano, alle funzioni insediate.  
In questo contesto è particolarmente rilevante da un lato l’analisi degli spazi urbani di relazione e 
delle attrattività esistenti, poiché l’acquisto di beni non banali, quali di solito quelli venduti nei 
centri storici, assume per la maggior parte dei consumatori i connotati di una piacevole attività, e 
dall’altro l’analisi dell’accessibilità, poiché questa costituisce per i consumatori uno dei principali 
criteri di scelta del luogo d’acquisto. 
 
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1.2.1.2 L’analisi della domanda 
Obiettivo prioritario di questa seconda fase d’analisi è fornire un quadro dell’area di attrazione del 
centro storico, delle abitudini d’acquisto, delle percezioni dei consumatori, delle forme distributive 
privilegiate e delle problematiche relative alla fruizione del centro. 
Questa fase si realizza attraverso indagini svolte su campioni di consumatori, ai fini di determinare: 
- il grado di mobilità dei consumatori; 
- gli spostamenti verso altri comuni; 
- le gravitazioni da altri comuni e da altre polarità commerciali; 
- le abitudini d’acquisto (ad esempio preferenze spaziali o temporali); 
- le forme distributive privilegiate; 
- la percezione della qualità dell’offerta commerciale; 
- i motivi di soddisfazione o insoddisfazione rispetto all’offerta commerciale; 
- gli ostacoli e i problemi percepiti; 
- la conoscenza e la valutazione delle iniziative promozionali esistenti. 
Le rilevazioni possono avvenire tramite due tipologie distinte d’indagine: la prima, con interviste a 
campione dei consumatori presenti nel centro storico; la seconda, attraverso interviste telefoniche. 
 
1.2.1.3 l’analisi dell’offerta commerciale 
Questo tipo d’analisi ha come oggetto d’indagine gli operatori presenti nel centro storico, cioè: 
- gli esercizi commerciali in sede fissa (quantità, mix merceologico, qualità del punto vendita, 
vetrine, ecc.); 
- i pubblici esercizi e i locali d’intrattenimento e svago; 
- i mercati e il commercio su aree pubbliche; 
- l’artigianato di servizio e artistico; 
- il terziario. 
In questo modo è possibile individuare quel complesso di fattori che caratterizzano le attività del 
centro storico, costituendone il cuore. 
Affinché l’analisi sia davvero completa, bisogna valutare: 
- le attività presenti; 
- le loro caratteristiche formali, strutturali, organizzative e gestionali; 
- le caratteristiche dei titolari delle attività. 
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La rilevazione delle attività avviene dapprima in maniera quantitativa sulla base di dati già acquisiti 
oppure sulla base di una ricognizione e di un censimento diretto in tutte le vie del centro. La 
rilevazione di tipo campionario in questi casi non funziona, a causa delle difficoltà nel definire il 
campione di riferimento. 
Successivamente, è possibile approfondire il grado d’indagine delle attività considerate più 
rilevanti, valutandone le caratteristiche qualitative mediante sopralluoghi e interviste ai titolari. 
I sopralluoghi hanno lo scopo di fornire un indice sintetico della qualità dei punti vendita; le 
interviste possono assumere la forma di colloqui di gruppo e individuali. Nel primo caso si tratta di 
una tecnica d’indagine basata su un’intervista collettiva, condotta da un ricercatore su un piccolo 
gruppo di persone, durante la quale la conduzione del colloquio avviene in forma libera, in modo 
tale che i soggetti coinvolti esprimano liberamente le loro opinioni; nel secondo caso si tratta di 
approfondite interviste alle singole persone. 
Lo studio dell’opinione degli operatori economici è importante per verificare le potenzialità 
d’investimento, per evidenziare i problemi maggiormente sentiti, per effettuare un confronto con i 
risultati emersi dall’analisi della domanda dei consumatori, allo scopo di identificare eventuali 
diversità di valutazione. 
 
1.2.1.4 L’analisi dell’integrazione 
Un ulteriore campo d’analisi è dato dalla presenza o meno di realtà associative. Spesso, a livello 
locale, esiste una pluralità di soggetti che si adoperano a vario titolo e con finalità non sempre 
coincidenti per la rivitalizzazione del centro storico, quali associazioni culturali, consorzi di 
commercianti, fondazioni, associazioni senza scopo di lucro, enti per la promozione del turismo, 
comitati di residenti. Solo in alcuni casi le loro attività sono complementari alle azioni promosse 
dagli enti pubblici; il difetto principale risiede nella mancanza di una regia unitaria in grado di 
creare un consenso diffuso e stimolare una collaborazione a più livelli, dal punto di vista di un 
progetto di sviluppo integrato dell’area urbana. 
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1.2.2 Il marketing strategico 
 
Una volta effettuate le attività d’indagine sul versante del contesto, della domanda, dell’offerta e 
dell’integrazione, si ha a disposizione un rilevante patrimonio di dati e notizie sul centro storico. 
Mediante la fase dell’analisi dell’integrazione fra i soggetti coinvolti è possibile verificare la 
presenza o meno di un soggetto unitario in grado di svolgere la funzione di guida del processo di 
valorizzazione del centro storico. 
Non sempre è possibile giungere alla costituzione di una nuova realtà giuridica con il 
coinvolgimento di tutti i soggetti; tuttavia è importante attivare una fattiva collaborazione la più 
estesa possibile. 
Dal quadro analitico emerso dalla prima fase del percorso dovrebbe essere possibile assumere le 
appropriate decisioni strategiche per la programmazione di medio lungo periodo (Arena 2000). In 
questa seconda fase è importante definire quali sono gli obiettivi da perseguire e qual è la strategia 
da adottare, in grado di rispondere efficacemente alle seguenti domande: 
- cosa vuole essere in futuro il centro storico? 
- quali sono le vocazioni da valorizzare? 
- quale è il target? 
- a quali strumenti si ricorre? 
- quali sono i fattori chiave per raggiungere con successo gli obiettivi preposti? 
- quali risultati si aspettano? 
- quali e quante risorse sono necessarie? 
- quali sono le fonti di tali risorse? 
Soltanto dopo l’enucleazione di questi punti è possibile implementare la strategia, passando al 
marketing operativo per lo sviluppo degli interventi. 
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1.2.3 Il marketing operativo 
 
L’ideazione di un programma di interventi di marketing va realizzata sotto la guida e la consulenza 
d’esperti di settore, definendone tutti gli aspetti: economici e finanziari, operativi, organizzativi e 
temporali e individuandone le responsabilità. 
Un approccio metodologico può essere il seguente (Arena 2000): 
- ideazione del maggior numero possibile d’iniziative; 
- definizione dei criteri di selezione coerenti con gli obiettivi preposti; 
- valutazione delle idee sulla base dei criteri precedentemente definiti; 
- definizione del piano operativo d’attuazione. 
Una tecnica dimostratasi efficace in queste fasi di definizione del piano operativo è quella dei 
gruppi di creatività. Tale tecnica consiste nella formazione di piccoli gruppi di persone selezionate 
in base alla loro capacità creativa, alla flessibilità mentale e alla capacità di uscire dagli schemi, le 
quali, durante apposite sessioni, formulano le loro idee in proposito, fra le quali scegliere quelle da 
realizzare mediante un programma di medio lungo termine. Tale scelta avviene in base a tecniche di 
valutazione qualitativa, basate su criteri di oggettività e razionalità dei giudizi, mediante la 
definizione di appositi parametri. Fra questi ricordiamo la sostenibilità economica e finanziaria. 
Grazie a tale attività s’individua un piano di interventi omogenei e coerenti in grado di rispondere 
alle esigenze raccolte nella fase d’analisi. 
Segue la fase di pianificazione vera e propria, basata sulle medesime tecniche strutturate per il 
marketing aziendale, che opera normalmente sulle cosiddette “4P”. Secondo questa teoria 
largamente riconosciuta, l’iter operativo che porta un’impresa dal concepimento di un prodotto o di 
un servizio alla sua vendita al consumatore finale, può essere scandito in quattro tappe (Arena 
2000): 
 
1. il prodotto: si intendono le fasi di concezione, studio e valutazione del prodotto; 
2. il prezzo: si intendono le fasi di definizione del prezzo con cui il prodotto sarà immesso sul 
mercato; 
3. la posizione: si intendono le fasi che portano il prodotto al banco di vendita; 
4. la promozione: si intendono le fasi in cui si elaborano e si mettono in pratica le strategie di 
comunicazione del prodotto presso il consumatore. 
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Nel marketing territoriale e urbano la sintesi operativa delle “4P” è applicata, anziché ad un singolo 
prodotto o servizio, ad un’area territoriale e ad una città. 
Nel caso dei centri storici la localizzazione (posizione) è data, quindi una variabile non è 
utilizzabile. Le altre azioni possono essere così riassunte e ricondotte alle variabili di marketing: 
- al prodotto: azioni legate alla qualità urbana, all’accessibilità, alla sicurezza, all’integrazione 
dell’offerta commerciale, allo sviluppo delle risorse umane; 
- al prezzo: azioni legate a servizi complementari, quali le consegne a domicilio, le fidelity 
card, ecc.; 
- alla promozione: azioni legate alla pubblicità, alla segnaletica, ecc. 
 
 
1.3 La creazione del consenso 
 
Il piano di iniziative così formulato nelle fasi precedenti, per avere successo, deve tener conto della 
necessità del consenso più ampio dei soggetti chiamati alla sua realizzazione; fra questi, gli 
operatori commerciali ed economici, i residenti e i fruitori dell’area. 
In particolare, si rende necessario coinvolgere un target di riferimento al fine di verificare le 
reazioni alle scelte operate (Arena 2000). 
Per farlo, è possibile: 
a) rilevare le reazioni del target individuato rispetto a specifiche idee di iniziative di 
rivitalizzazione; in questo caso si può ricorrere a un sondaggio di opinione presso un 
campione rappresentativo del target selezionato, per evidenziare quelle che raccolgono 
maggiori consensi e affinare così le decisioni (feedback); 
b) coinvolgere il target per creare il consenso; in questo caso si tratta di un approccio 
partecipativo che coinvolge il target già in fase di individuazione delle idee attraverso le 
tecniche di brainstorming e di focus group. 
In tale fase sono importanti le attività di informazione e sensibilizzazione del pubblico, mediante 
workshop, seminari e incontri di quartiere, bollettini informativi e supporti multimediali. 
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1.4 L’attuazione degli interventi e il monitoraggio 
 
 
Alla realizzazione degli interventi deve seguire una fase di monitoraggio degli stessi. 
La fase di verifica dei risultati delle iniziative intraprese è, infatti, un momento fondamentale in 
qualsiasi processo di pianificazione, poiché consente d’avere informazioni sull’efficacia della 
strategia prescelta. 
Spesso però tale fase viene a mancare, a causa della molteplicità dei soggetti coinvolti, della 
frammentazione delle competenze e dei risultati e a causa della discontinuità delle iniziative. 
L’uso di strumenti di verifica consente di promuovere nuove iniziative, utilizzando, per la ricerca di 
sponsor e consensi, i dati positivi raccolti; inoltre consente eventuali attività di rimodulazione e 
correzione del programma strategico in rapporto alle difficoltà incontrate e agli scostamenti 
registrati rispetto agli obiettivi preposti (Arena 2000).