Leadership, gestire l'innovazione delle tecniche per promuovere la valorizzazione del capitale umano nelle imprese turistiche

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interamente nuove di occupazione e preparazione professionale. Tutto ciò, coinvolge, 
soprattutto ed in primo luogo, chi è chiamato a guidare l’impresa in un contesto dinamico ed 
imprevedibile come quello accennato. Queste persone sono quelle che devono interpretare e 
capire lo scenario delineato, individuare, di conseguenza, quali sono i bisogni che l’impresa 
esprime per poter sopravvivere ed andare avanti e, alla fine, adottare i profili innovativi 
descritti in ogni aspetto della vita aziendale, perché solo così potrà essere garantita la 
partecipazione alla “lotta” che si svolge nel mercato globale. 
La domanda ha esigenze sempre più specifiche e di personalizzazione del prodotto, 
alla ricerca di una realizzazione di interessi e motivazioni che solo un’organizzazione 
preparata e orientata al bisogno del cliente riuscirà a soddisfare. Sulle trasformazioni in essere 
sia nella domanda che nell’offerta vanno costruite le nuove competenze richieste, da chi 
guida l’impresa, al personale occupato e ai nuovi assunti. 
La gestione dei cambiamenti in atto e delle nuove tipologie turistiche, in un contesto 
sempre più competitivo, implica risposte originali. È necessaria una maggiore focalizzazione 
su tutti gli elementi della catena servizio-profitto: 
• maggior valore ai servizi erogati, verso la costante ricerca di maggiore qualità 
nell’arricchire l’esperienza del turista per generare una clientela soddisfatta e 
quindi fedele; 
• incremento della redditività dei servizi offerti, per la ricerca della migliore 
performance economica attraverso il controllo dei costi; 
• personale di servizio più soddisfatto e quindi più produttivo attraverso 
maggior qualità del servizio interno: forte supporto al personale di front line, 
sviluppando una leadership di servizio, miglior selezione e preparazione del 
personale, alta qualità dell’ambiente di lavoro. 
 
Per quanto sopra esposto, verrà affrontato lo studio dei sistemi di leadership come 
valori guida che aiutano l’impresa a competere, focalizzandosi, per questo, anche sullo studio 
di aspetti del comportamento umano e delle persone, che sono gli elementi verso cui mira la 
leadership. 
 
 LINEAMENTI DELLA LEADERSHIP 
 
Questa parte iniziale si propone di effettuare l’analisi e lo studio 
delle teorie della leadership fino ai giorni nostri. Più precisamente, 
viene proposto una sorta di viaggio a ritroso dove, partendo dall’analisi 
della centralità della figura umana, sia per il mondo del turismo – con 
tutte le sue implicazioni – sia per la leadership – senza uomini da 
condurre, infatti, non vi può essere leadership – e contestualizzando le 
due fattispecie al mondo delle imprese turistiche (capp. 1 e 2), vengono 
proposti i modelli nuovi di leadership, l’analisi delle situazioni in cui 
un leader si può trovare e quali sono, in misura corrispondente, le 
migliori tecniche per agire (cap. 3). Il viaggio della prima parte si 
conclude con lo studio degli elementi che stanno dietro la leadership e 
la influenzano direttamente, cioè potere, politica e influenza (cap. 4). 
 
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1 LA CENTRALITÀ 
DELLA FIGURA UMANA
 
L’IMPORTANZA DELLA RELAZIONE COL CLIENTE 
Nel mondo del turismo, simbolo per eccellenza di relazioni, elemento di primaria 
importanza nella “produzione del servizio” diventa il personale, l’interfaccia col cliente, colui 
che dà un volto all’impresa e che la rende viva. È importante, per questo, sottolineare la 
centralità della risorsa umana nel turismo dove oggetto del servizio è una prestazione che 
agisce sul benessere e sul tempo libero del cliente. 
Nell’impresa turistica, il personale ha un duplice ruolo. Da una parte operativo, di 
produzione del servizio: il personale ha il compito di offrire il prodotto-servizio promesso ad 
un adeguato livello qualitativo, che si fonda sulle capacità professionali del personale. 
Dall’altra, relazionale, d’interazione col cliente: la soddisfazione del cliente, oggi, è giocata 
principalmente sullo stile relazionale adottato. In ogni albergo, oggi, si può ottenere una 
stanza confortevole e un bagno pulito, in ogni agenzia di viaggi posso prenotare un tour o un 
volo aereo. La soddisfazione del cliente viene giocata su come ci si relaziona, sul livello di 
consulenza offerto, sulla capacità di immedesimazione e di ascolto che viene dimostrata. 
La soddisfazione del cliente deriva dalla cortesia, comunicazione, empatia, spirito di 
squadra, capacità di iniziativa e di problem solving del personale, dal clima e dalla relazione 
interpersonale che si crea. È questo ciò che deve favorire e stimolare il leader, colui che è 
chiamato alla guida dell’impresa. 
Il comportamento del personale deve favorire una partecipazione del cliente all’attività 
di erogazione, partecipazione che non deve essere solamente fisica, ma anche e soprattutto 
intellettuale ed affettiva. Un alto grado di partecipazione del cliente comporta la generazione 
di un sentimento di appartenenza che genera a sua volta fedeltà ed attaccamento all’azienda. 
Questo è di particolare rilevanza nei settori dove si riscontra un’alta fidelizzazione, una 
generale abitudinarietà nella fruizione del servizio. È il caso delle agenzie di viaggi, delle 
località termali, degli alberghi per il turismo business. Per far nascere questi sentimenti è 
necessaria la personalizzazione dell’erogazione e, quindi, la costante attenzione ai bisogni 
(impliciti, espliciti e latenti) del cliente e al suo grado di soddisfazione. 
 Capitolo 1 LA CENTRALITÀ DELLA FIGURA UMANA - 3 - 
 
Come sostiene Gronroos
1
, il cliente rimane influenzato sia da ciò che gli viene fornito 
sia dal modo con cui questo viene fatto, e la qualità percepita deriva, quindi, dal confronto tra 
il servizio atteso e quello erogato. Il servizio atteso dal cliente dipende da molti fattori: le 
esperienze precedentemente vissute, la cultura di appartenenza, la personalità, le influenze 
esterne o l’immagine che dall’esterno si era fatto dell’impresa. Se il servizio percepito di una 
certa azienda supera il servizio atteso, i clienti sono inclini a servirsi nuovamente del 
fornitore. Il tasso di fedeltà è uno dei maggiori indici di qualità di un servizio. 
Diviene, quindi, evidente come, oltre alla maturità ed alla preparazione meramente 
tecnica, per svolgere in modo corretto una professione all’interno di una struttura turistica, 
siano indispensabili certe qualità relazionali, che si concretano nell’attenzione, nell’attitudine 
a trattare con gli altri e, soprattutto, nella capacità di autonomia decisionale dinanzi alle mille 
situazioni impreviste che si possono verificare. 
 
 
LA PERSONALIZZAZIONE DEL SERVIZIO 
Un leader, che ha il compito di prendere decisioni per mandare avanti un’impresa 
turistica, per quanto affermato nel paragrafo precedente, alla luce di questa evoluzione, deve 
essere in grado di comprendere che occorre un indice di performance del personale elevata. 
Per far ciò occorre mettere in campo tutti gli sforzi che un leader, grazie alla sua posizione, 
può raggiungere, per assicurare a coloro che sono a diretto contatto con la clientela un 
supporto permanente e continuo, una motivazione che porti il personale a lavorare con tenacia 
e costanza, nonostante si possano verificare incidenti di percorso, sempre nel raggiungimento 
degli obiettivi aziendali, il tutto garantito da una formazione che deve entrare a far parte 
integrante del patrimonio di valori e relazioni che ogni lavoratore è chiamato ad esprimere sul 
luogo di lavoro. 
Naturalmente, non tutte le tipologie di imprese turistiche hanno lo stesso grado di 
interazione con i clienti. Questo dipende dal tipo di servizio che l’impresa stessa intende 
erogare. Vi sono, infatti, aziende che per scelta strategica e per posizionamento richiedono 
un’intensità di interazione ridotta, altre aziende il cui successo imprenditoriale si gioca 
proprio su questo fattore. Vediamo alcuni esempi per quello che riguarda l’impresa 
alberghiera: 
• nelle strutture nei pressi di aeroporti e negli alberghi di transito con clientela di 
passaggio, il grado di interazione tra l’ospite e il personale è limitato, per la 
                                                 
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 Gronroos C., Management e marketing dei servizi, Isedi, Torino, 1994 
 Capitolo 1 LA CENTRALITÀ DELLA FIGURA UMANA - 4 - 
 
fugacità di permanenza che caratterizza questo genere di ricettività. Qui si offre 
un servizio standardizzato; 
• nei servizi alberghieri di massa vi è un’elevata incidenza del fattore lavoro, ma 
non si richiedono rapporti stabili con il cliente: specie nei periodi di alta 
stagione si tende a standardizzare al massimo il servizio al fine di 
massimizzare l’efficienza in termini di tempi e costi; 
• le piccole imprese alberghiere a gestione familiare tipiche del contesto italiano. 
Il fattore critico di successo è lo stile di accoglienza caldo e solare, il grado di 
interazione col turista è alto e la personalizzazione del servizio fondamentale 
per la fidelizzazione; 
• gli alberghi di categoria medio-alta, anche di grandi dimensioni. Accolgono 
una clientela selezionata e molto spesso esigente, in quanto abituata ad 
usufruire del servizio alberghiero. Il rapporto con il cliente è fattore critico di 
successo e il grado di personalizzazione deve essere elevato. Il personale, fonte 
di personalizzazione e innovazione continua del servizio è, per lo stile che lo 
caratterizza, l’elemento distintivo dell’albergo e per questo deve contribuire a 
generare valore aggiunto per il cliente. 
 
Già da questa distinzione capiamo che la maggior parte delle imprese turistiche 
italiane rientrano tra quelle in cui l’attenzione al cliente e la personalizzazione del servizio 
sono i fattori critici di maggior successo. Infatti, quasi tutte le nostre imprese rientrano negli 
ultimi due casi. 
Oggi la competitività viene garantita solo dal modo in cui il personale si adopera per 
rendere unico il servizio che eroga. La clientela, infatti, oltre che presentarsi maggiormente 
differenziata, è sempre più esigente e tende ad esprimere il proprio giudizio sul livello di 
qualità del servizio erogato in base ai vantaggi fisici e psicologici che ha percepito durante il 
soggiorno. Ciò comporta, per ogni struttura, l’essere costantemente sottoposta alla valutazione 
ed al raffronto con le strutture simili da parte del turista e quindi l’essere inserita in un 
contesto sempre più concorrenziale; chi ha in mano il timone dell’azienda deve, pertanto, 
analizzare il mercato per soddisfare i bisogni del cliente prevedendo le tendenze e le richieste 
del turista; deve, quindi, scegliere uno o più target di clientela, adatti alla propria realtà 
aziendale e focalizzare la propria offerta su di essi. Determinato il target di utenza, adeguato 
alla propria strategia e al proprio obiettivo, diventa fondamentale costruire un prodotto in 
linea con quanto precedentemente definito. 
 Capitolo 1 LA CENTRALITÀ DELLA FIGURA UMANA - 5 - 
 
In definitiva, l’offerta turistica, per soddisfare pienamente il cliente, dovrà offrire 
impeccabili servizi fondamentali, ma anche ricchi e personalizzati servizi complementari e 
ausiliari (che integrano e completano il cuore del servizio), perché sono proprio questi che 
fanno percepire al cliente il servizio come eccellente e non ordinario. 
Pine e Gilmore presentano un modello evolutivo alla personalizzazione del servizio al 
cliente
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 che rappresenta uno spunto molto interessante per strutturare innovazioni in azienda. 
Essi sostengono che nell’economia attuale bisogna lasciare il passo all’economia delle 
esperienze. Un’azienda acquista valore nel momento in cui è in grado di offrire al proprio 
cliente un’esperienza che lo coinvolga, che lo trasformi, piuttosto che un bene o un servizio 
da consumare. Il cliente si trova, quindi, nell’atto di “comprare un’esperienza” che mira a 
coinvolgerlo a livello personale. L’esperienza offerta dall’azienda turistica sarà unica e 
irripetibile per ciascun cliente. Due persone non possono avere la stessa esperienza, perché in 
questi particolari momenti l’individuo viene coinvolto a livello emotivo, fisico, intellettuale e 
anche spirituale. 
 
 
LE RELAZIONI IN UN’OTTICA DI FIDELIZZAZIONE DELLA 
CLIENTELA 
L’importanza delle relazioni nel mondo del turismo è stata oggetto di studi anche da 
parte del marketing tant’è che, per esaltare questa importanza, è stato coniato il termine di 
marketing relazionale che, rapportato al mondo del turismo, suole indicare la creazione di 
relazioni a diversi livelli – economico, sociale, tecnologico ed istituzionale – per generare 
un’elevata fidelizzazione del cliente. Il fine fondamentale del marketing non è più solamente 
l’acquisizione di nuovi clienti, ma soprattutto la gestione di relazioni di lungo termine con la 
clientela già acquisita per ottenere fedeltà tramite la piena soddisfazione delle loro aspettative. 
In un contesto sempre più competitivo, le aziende turistiche devono ricercare relazioni 
continue, dove i clienti non sono più obiettivi ma partner. Il personale a contatto con la 
clientela deve essere “educato” affinché possa comprendere che ogni relazione è 
un’occasione di apprendimento attraverso la quale raccogliere ed accumulare informazioni 
che permettono la volta successiva di erogare un servizio sempre più personalizzato. Il 
personale deve comprendere, altresì, che stabilire relazioni forti con il cliente permette 
all’azienda di accumulare una significativa quantità di informazioni che le permettono di 
giungere al marketing one to one. L’impegno del personale, quindi, dato il suo ruolo vitale, 
                                                 
2
 Pine J.B., Gilmore J.H., op. cit. 
 Capitolo 1 LA CENTRALITÀ DELLA FIGURA UMANA - 6 - 
 
deve essere indirizzato da parte del leader verso la personalizzazione del servizio perché è 
proprio questa che genera fidelizzazione e, a sua volta, la fidelizzazione permette una sempre 
maggiore personalizzazione. 
Il manager deve essere in grado, per quanto detto, di prevedere quali saranno le 
esigenze del proprio cliente in ogni fase, per poter poi coordinare il personale dell’azienda ad 
agire nel miglior modo possibile, così che il cliente senta che i propri bisogni sono stati 
soddisfatti e possa crearsi un’opinione positiva che gli permetta, in un secondo momento, di 
ripetere l’esperienza. 
Il cliente fidelizzato a cui si offre un servizio personalizzato è una risorsa importante 
per l’azienda: 
• genera profitto di lungo periodo. Ogni volta che dovrà comperare un viaggio 
tornerà nella stessa agenzia di viaggi, ogni volta che tornerà in quella città 
soggiornerà in quell’albergo. Il cliente fidelizzato, ogni volta che può, tornerà a 
servirsi in azienda, generando nuovo fatturato senza il bisogno di investimenti 
aggiuntivi in spese di promozione e pubblicità; 
• è disposto a pagare un premium price. Se un’offerta è confezionata sui bisogni 
di quel cliente, egli riceve un valore maggiore dalla sua esperienza ed è quindi 
disposto a pagare un prezzo leggermente maggiorato; 
• è disposto a sopportare qualche minimo disservizio, gratificato da tutte le 
attenzione che riceve ogni volta; 
• sarà sempre più difficile che scelga un nuovo fornitore. Più si accumulano 
informazioni sui desideri, bisogni e preferenze individuali di ciascun cliente, 
più difficile sarà per lui ottenere un livello di valore equivalente dalla 
concorrenza; 
• porta nuovi clienti attraverso il passaparola. Il cliente può trovare l’esperienza 
così soddisfacente che ne parla volentieri ad amici e colleghi. È un sistema per 
farsi conoscere molto diverso dalla pubblicità, perché consiste in una vera e 
propria testimonianza di qualità da parte di chi si conosce ed ha già vissuto 
l’esperienza che suggerisce agli altri. È uno strumento di marketing 
estremamente efficace perché la scelta di una vacanza, infatti, è, più di quanto 
si creda, il frutto di un’intensa attività di relazione tra persone. 
 Capitolo 1 LA CENTRALITÀ DELLA FIGURA UMANA - 7 - 
 
GLI OSTACOLI ALLA COMPETITIVITÀ 
La realtà del settore turistico in Italia è, però, ben lontana, nella maggior parte dei casi, 
da uno scenario che contenga elementi innovativi come quelli accennati. Purtroppo, tante 
volte, si sente parlare di importanza delle relazioni (e quindi del personale a contatto con la 
clientela), ma a questo non fa riscontro la disponibilità, soprattutto di coloro che detengono la 
proprietà dell’azienda, nel mettere a disposizione risorse finanziarie per la formazione e 
l’addestramento del personale. Si investe, tante volte, nella costruzione di nuove strutture con 
tanti comfort; non si investe per formare chi è chiamato a lavorarvi. Il più delle volte non si 
pensa al fattore umano come base di un vantaggio competitivo; i processi di apprendimento e 
di creazione delle conoscenze sono troppo spesso trascurati; l’imprenditore preferisce 
affidarsi alla propria esperienza piuttosto che mettere in dubbio e riformulare le proprie 
competenze. Si lascia che la produzione del servizio sia affidata alla tradizione e questo incide 
sulla competitività delle piccole imprese rispetto a quelle grandi, dell’Italia rispetto agli altri 
paesi. Ed è proprio questo un altro ostacolo che frena la corsa del sistema turistico Italia, la 
ridotta dimensione delle imprese che operano nel settore, che fa sì che gli imprenditori 
rimangano ancorati ai loro tradizionali schemi senza, magari, possibilità di pensare a eventuali 
sinergie con altre imprese (l’unione fa la forza) che li porti a pensare in grande e ad effettuare 
investimenti non solo più in capitali immobili, ma, anche e soprattutto, in capitale umano. 
Vi sono anche altri ostacoli all’innovazione, correlati con quanto detto, come 
l’eccessiva attenzione ai costi, derivante dall’incapacità dell’imprenditore di cogliere la 
differenza tra costo ed investimento, e l’avversione all’incertezza: le nostre imprese, 
sicuramente, colgono il significato di innovazione e la sua valenza, ma rimangono spesso 
nell’immobilismo per la rischiosità che ogni scelta di cambiamento comporta. La situazione 
in cui si trovano in partenza le nostre imprese è confortevole; andare avanti come si è sempre 
fatto è comodo. Innovarsi significa, invece, percorrere nuove strade, dedicare tempo ed 
energia ad impostare un nuovo scenario che appare incerto e rischioso. Di fronte al 
cambiamento si può decidere di affrontarlo e intraprendere una nuova via, vedendolo come 
opportunità e ricavandone dei benefici e dei vantaggi competitivi, oppure attendere e 
introdurre le innovazioni una volta che gli altri hanno scoperto nuove metodologie operative e 
proposto nuovi prodotti che si sono dimostrati vincenti. Ma, agendo in questo modo, i 
concorrenti hanno già guadagnato molto terreno e si sono già specializzati, e quindi investire 
in quel settore o in quel prodotto può risultare anche non più conveniente. 
Esempio di innovazione, per l’importanza del fattore umano, può essere la diffusione 
di competenze nelle aree psicologiche e antropologiche tra i dipendenti tramite la formazione, 
 Capitolo 1 LA CENTRALITÀ DELLA FIGURA UMANA - 8 - 
 
perché è tramite i dipendenti, che raccolgono notizie, con il loro lavoro, sui profili della 
clientela, che l’azienda può comprendere i fattori culturali e psicologici dei consumatori ed 
adattare, di conseguenza, l’offerta. Ciò perché i turisti provengono da realtà sempre più 
diverse, caratterizzate da usi, costumi e stili di comportamento molto diversi. La 
comprensione dei fattori culturali e psicologici che caratterizzano ogni turista permette 
all’azienda di essere più competitiva. Servizi che funzionano per una cultura possono non 
essere ugualmente adatti per un’altra. Questi aspetti, che non sono oggi così diffusi, possono 
diventare un fattore distintivo. 
Altra innovazione può affidarsi al crescere della professionalità di chi eroga il servizio 
turistico: il miglioramento continuo dipende dall’impegno e dalla preparazione di chi, 
tenendosi continuamente aggiornato, può permettersi di offrire un bene sempre 
all’avanguardia. 
 
 
MAGGIOR QUALITÀ DA PARTE DEL SERVIZIO INTERNO 
In definitiva, sono le risorse umane a costruire la relazione con i clienti, a generare 
valore all’esperienza del turista, a portare vantaggio competitivo. In un’industria labour 
intensive come quella turistica è lo sviluppo efficiente della relazione con le risorse interne 
che porta ad un servizio di qualità. 
Se i dipendenti sono una risorsa fondamentale per tutte le aziende e per il loro 
successo, rappresentano contemporaneamente anche la principale voce di costo nei bilanci: 
curare maggiormente la relazione con i collaboratori permette di ottimizzare il più importante 
investimento economico di ogni realtà. Oltre all’attenzione verso il cliente e verso il sistema 
esterno, fondamentale per la realizzazione di un servizio di qualità è il marketing interno, che 
ponga l’accento su come sviluppare nel personale dipendente e nella direzione l’attenzione al 
cliente. Infatti, se la mission, i servizi e le campagne comunicazionali verso l’ambiente 
esterno non vengono prima condivise dal mercato interno, l’azienda non può attendere il 
successo sui clienti finali. 
Nell’industria turistica è utile far uso di un marketing interno, rivolto a costruire e 
mantenere una forte cultura del servizio fra le risorse coinvolte nel processo di erogazione e 
produzione del prodotto turistico. È la front line a diretto contatto con il cliente, è lì che si 
gioca il raggiungimento degli obiettivi dell’impresa. Si possono studiare i migliori strumenti 
di marketing per promuovere l’agenzia di viaggi, contattare i migliori architetti per un 
restyling dell’albergo, avere a catalogo le migliori strutture in esclusiva, ma se chi è a diretto