Le strategie di Employer Branding. Uno studio sulla generazione Y.

2 
Introduzione 
Oggi reperire e trattenere le persone di talento sta diventando, per le imprese, una 
necessità sempre più sentita e più difficile da soddisfare. 
La globalizzazione dei mercati e le nuove tecnologie legate a internet, 
telecomunicazioni e informatica hanno rivoluzionato il modo di produrre e di fare 
impresa. Ciò si è tradotto in una crescente, nonché necessaria, riorganizzazione interna 
delle imprese e in un bisogno di nuovi talenti in grado di rispondere a queste sfide. Le 
aziende cercano persone al passo con le nuove tecnologie, in grado di garantire elevate 
prestazioni, disposte ad assumersi maggiori responsabilità e capaci di fare squadra e di 
trasmettere entusiasmo al gruppo in cui lavorano. 
I giovani di alta qualificazione della Generazione Y, che stanno entrando ora nel 
mercato del lavoro, rappresentano un segmento particolarmente critico per le imprese. 
Tale criticità deriva dalla consapevolezza, da un lato, che questa popolazione 
rappresenta la forza lavoro del futuro che dovrà sostituire le vecchie generazioni, 
dall’altro, che questi giovani si rivelano una risorsa strategica fondamentale per il 
maggior grado di attività e flessibilità, informatizzazione, velocità nell’apprendere e il 
desiderio di fare cose nuove e sempre diverse. Mostrano, però, un diverso approccio e 
atteggiamento professionale rispetto alle generazioni precedenti, a cui le imprese più 
tradizionali non sono preparate. I giovani della nuova generazione sono pronti a 
mostrare le proprie attitudini e capacità ma attraverso le nuove tecnologie, desiderano 
una buona retribuzione ma vogliono essere stimolati dal lavoro che svolgono, vogliono 
far carriera ma senza aspettare di “fare il loro tempo”: sono la generazione del “qui e 
ora”. 
Queste caratteristiche sembrano mettere, dunque, in discussione alcuni assunti 
fondamentali del rapporto lavoratore-azienda che porta le imprese a ricercare nuovi 
approcci nelle proprie politiche di recruiting e retention dei giovani, in particolare degli 
alti potenziali. 
La risposta a queste nuove esigenze si identifica oggi nello sviluppo di azioni 
innovative miranti a gestire le risorse umane secondo una logica di marketing. Queste 
nuove azioni prendono il nome di Employer Branding (EB). Una strategia di EB 
consiste nella costruzione e comunicazione di un’immagine aziendale (employer brand) 
coerente con l’identità dell’impresa come luogo di lavoro, distinta da quella dei 
concorrenti e, soprattutto, in sintonia con i bisogni e le aspettative degli attuali
3 
dipendenti e dei potenziali candidati. Ogni azienda deve tener conto che come si può 
perdere un cliente per una promessa non mantenuta, così si può perdere la fiducia del 
proprio dipendente o di un potenziale candidato, deludendone le aspettative o le 
promesse. Lo sviluppo di una strategia di EB non può, dunque, prescindere da 
un’attenta analisi preliminare del target di riferimento, che oggi è rappresentato sempre 
di più dai giovani della Generazione Y. 
In questo contesto si è deciso di svolgere un’indagine su un gruppo di studenti della 
specialistica di Economia dell’Università di Cagliari e, dunque, pienamente appartenenti 
alla Generazione in questione, al fine di comprenderne al meglio le esigenze, gli 
orientamenti e le ambizioni. I dati rilevati nell’indagine consentiranno di maturare un 
ritratto più chiaro dei giovani, che risulta utile e interessante non solo per le aziende, 
sempre più chiamate a confrontarsi con le problematiche e le opportunità della nuova 
forza lavoro, ma anche per l’Università, che si pone come intermediario tra mondo 
dell’istruzione e mondo delle professioni e che, soprattutto nel contesto attuale, è portata 
a ripensare profondamente il proprio ruolo affinché sia coerente con i cambiamenti sia 
sul fronte della domanda sia sul fronte dell’offerta di professionalità. 
Il presente lavoro si compone di tre capitoli.  
Nel primo capitolo verranno descritte le cause che alimentano la “guerra dei talenti” 
e le problematiche riscontrate dalle imprese nell’attrarre e trattenere i nuovi talenti, 
quelli della Generazione Y. 
Nel secondo capitolo verrà introdotto il concetto di Employer Branding e sviluppato 
un modello concettuale per capire quali sono gli aspetti del lavoro su cui puntare e gli 
strumenti di comunicazione da utilizzare per porre in essere una strategia vincente. 
Nel terzo capitolo, infine, verranno esposti e analizzati i risultati dell’indagine 
condotta sulla Generazione Y e scoperte quali sono le loro principali caratteristiche in 
termini di aspettative, fattori di attrattività e canali di comunicazione.
4 
1. La guerra dei talenti 
L’espressione “guerra dei talenti” è comparsa per la prima volta nel 1998 in una 
ricerca di McKinsey & Company, la più grande società di gestione e consulenza 
americana, in cui si affermava che “vale la pena di combattere per il miglior talento”. 
Secondo i risultati del loro studio, ciò che distingueva le aziende ad elevata 
performance da quelle a performance medio-bassa non erano tanto i migliori processi di 
gestione delle risorse umane ma la fiducia nell’importanza del talento. 
Partendo dal concetto di talento, cerchiamo di capire quali sono le forze che 
alimentano la guerra dei talenti, quali le loro implicazioni, chi sono i talenti di oggi e 
quali le nuove sfide per le imprese. 
1.1. Il concetto di talento 
Non esiste una definizione univoca di talento. Alcuni lo definiscono in termini 
assoluti come un individuo con doti eccezionali d’intelligenza, leadership, creatività, 
capacità realizzative e di apprendimento. Altri lo definiscono in termini relativi come un 
individuo dotato di caratteristiche personali, conoscenze e competenze che interpretano 
al meglio i valori e le esigenze di una data azienda
1
. Sarebbe scorretto dare una 
definizione di talento universalmente e unicamente valida. Tuttavia, secondo McKinsey, 
uno dei primi a definirne il concetto, il talento è la somma delle capacità di una persona: 
doti innate, competenze, conoscenze, esperienza, intelligenza, atteggiamento, carattere e 
tensione al risultato, capacità di imparare e di crescere
2
. 
In altre parole, sono talenti i giovani con un forte potenziale e con prestazioni 
superiori alla media, in grado di lavorare assumendosi responsabilità sempre maggiori, 
veloci nell’apprendere e in grado di trasferire valore alla struttura all’interno della quale 
operano. I talenti sono persone che, oltre a garantire elevate prestazioni, fanno squadra e 
trasmettono entusiasmo al gruppo in cui lavorano. 
Per un’azienda dotarsi di “talenti” è di importanza strategica, in quanto significa:  
                                                 
1
 Risorse umane. Persone, relazioni e valore. Costa, Gianecchini (2009) 
2
 La guerra dei talenti. Michaels, Handfield-Jones, Axelrod (2002)
5 
- accelerare la crescita aziendale: il talento si incuriosisce, si informa, si esalta di 
fronte alle sfide, intuisce e prevede nuove opportunità e minacce; 
- assumere un approccio attivo nei confronti dell’ambiente: il talento non si 
accontenta di accettare la realtà dei fatti ma vuole direttamente cambiarla; 
- aumentare la qualità: il talento obbliga i colleghi con cui entra in contatto a 
modificare il loro comportamento in direzione della qualità; 
- circondarsi di nuovi talenti: il talento è contagioso, attrae i propri simili nelle 
assunzioni, nella selezione di partner e fornitori, nelle relazioni esterne
3
. 
Questo è il motivo per cui i giovani talenti sarebbero i più indicati a diventare i 
giovani uomini d’affari, brillanti e raffinati, istruiti sulle nuove tecnologie, perspicaci a 
livello globale e preparati a livello aziendale, che fanno la differenza in termini di 
competitività per le imprese. 
Il talento sta diventando oggi più che mai l’elemento capace di fare la differenza in 
termini di competitività. Entrando nella Human Age, l’era in cui lo spirito e il 
potenziale umano diventano la forza trainante alla base dell’intraprendenza e 
dell’innovazione, avere le persone giuste al posto giusto e al momento giusto assume 
un’importanza fondamentale. I paesi e le aziende con accesso ai talenti più qualificati 
stanno conquistando quel posizionamento che permetterà loro di avere successo in un 
mondo del lavoro in rapido cambiamento
4
. 
1.2. Le forze che alimentano la guerra dei talenti 
Sono diverse le forze che alimentano la guerra dei talenti: il passaggio irreversibile 
dall’era industriale all’era dell’informazione, la necessità di competenze sempre più 
sofisticate, la crescente propensione dei lavoratori a passare da un’azienda all’altra, i 
livelli crescenti di diversità della forza lavoro
5
. Poiché tali forze non danno il minimo 
segno di cedimento, la guerra per assicurarsi il talento manageriale durerà ancora per 
molti anni, creando una nuova realtà di business. 
                                                 
3
 La guerra dei talenti. Michaels, Handfield-Jones, Axelrod (2002) 
4
 Talent Shortage Suervey 2011. www.experis.it 
5
 The global “war for talent”. Journal of International Management 15 (2009)
6 
La vecchia realtà La nuova realtà 
Le persone hanno bisogno delle aziende Le aziende hanno bisogno delle persone
 
Il vantaggio competitivo è costituito dai 
macchinari, dal capitale e dalla collocazione 
geografica 
Il vantaggio competitivo è costituito dalle 
persone di talento 
L’avere a disposizione talenti migliori fa una 
certa differenza 
L’avere a disposizione talenti migliori fa 
un’enorme differenza 
I posti di lavoro scarseggiano I collaboratori di talento scarseggiano 
I dipendenti sono fedeli e i posti di lavoro 
sono sicuri 
I lavoratori sono mobili e il loro impegno è di 
breve termine 
Le persone accettano il pacchetto standard 
che viene loro offerto 
Le persone chiedono molto di più 
Tabella 1.1 - Confronto tra la vecchia realtà e la nuova realtà di business. Fonte: McKinsey, 2002 
La guerra dei talenti è iniziata negli anni Ottanta, con la rivoluzione del settore 
dell’informazione. Questa nuova era ha comportato una maggior attenzione degli asset 
intangibili – network, brand, capitale intellettuale, talento – a discapito di quelli tangibili  
– macchinari, fabbriche e capitali. La dipendenza delle imprese dal talento è aumentata 
enormemente alla fine del secolo: nel 1900, appena il 17% dei posti di lavoro richiedeva 
la presenza di lavoratori di concetto, mentre oggi sono più del 60%. Il maggior valore 
creato dai lavoratori di concetto ha reso ancora più importante reperire talenti di 
prim’ordine e, oggi, in un’economia che si basa sempre più sulle conoscenze, il 
differenziale di valore prodotto dai collaboratori più ricchi di talento continua ad 
aumentare. 
1.2.2. La necessità di nuove competenze 
Insieme a questa richiesta generalizzata di talento, è cresciuta anche la domanda di 
manager di qualità. La globalizzazione dei mercati e le nuove tecnologie legate a 
internet, telecomunicazioni e informatica hanno rivoluzionato il modo di produrre e di 
fare impresa. Ciò si è tradotto in una crescente, nonché necessaria, riorganizzazione 
interna dell’impresa e in un bisogno di nuovi manager in grado di rispondere a queste 
1.2.1. Il passaggio dall’era industriale all’era dell’informazione