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Capitolo 1
LA STRATEGIA AZIENDALE
“La strategia è il compito principale delle organizzazioni. In situazioni di vita
o di morte è il tao della sopravvivenza o dell’estinzione. Il suo studio non può
essere accantonato”
“L’arte della guerra” di Sun Tzu (513 a.C.)
1.1 Il concetto di strategia
La parola strategia deriva dal greco “strategìa” che significa comando
dell’esercito, questo significato viene poi successivamente negli anni mutato
dagli studiosi anche in ambiti aziendali abbandonando la definizione bellica
originaria.
Una delle prime definizioni di strategia, esposta nel trattato “l’arte della guer-
ra” di Sun Tzu, risale a più di duemila anni fa, definizione che si riferiva
all’arte della guerra, e ci può essere utile per comprendere come il concetto di
strategia si esula dalla concezione che sia applicabile al solo ambito aziendale
ma è applicabile a qualsivoglia forma organizzativa.
Inoltre ci fa riflettere come già duemila anni si sentisse l’esigenza di dare coe-
renza, centralità e unicità di direzione e coordinazione nelle decisioni di un in-
dividuo o da un insieme complesso di individui che danno vita a un organizza-
zione.
Il concetto di strategia si diffuse nella pratica manageriale statunitense nella
seconda metà del ‘900
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e solo successivamente venne elaborato dagli studiosi
di management.
In campo aziendale il pioniere degli studi di strategia è considerato Drucker, il
quale nel suo elaborato “Practice of management” formulò l’innovativa idea di
decisione strategica dei manager, spostando l’attenzione non tanto sul prende-
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L. Sicca, 2011, Strategie competitive – Concetti e strumenti di analisi, CEDAM, Cap. 1.
Capitolo 1 – La strategia aziendale
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re le decisioni strategiche per l’azienda ma nel sapere prendere decisioni in
modo efficace.
Negli anni gli studiosi si sono divisi intorno allo studio di questa disciplina ve-
nendosi a formare due scuole di pensiero, quella razionalista, e quella compor-
tamentalista, con punti di vista differenti riguardo al processo decisorio e al
grado di razionalità con cui è possibile definire la strategia d’impresa.
La scuola razionalista, si rifaceva alla filosofia del “one best way
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”, conside-
rava il manager un soggetto estremamente razionale, capace di identificare gli
obiettivi da raggiungere, e selezionare tra le varie alternative di azione la scelta
ottimale.
Altra scuola invece, quella comportamentalista abbandona il concetto di razio-
nalità assoluta del manager e considera la formulazione della strategia un pro-
cesso estremamente complesso che coinvolge anche elementi inconsci, spesso
anche attraverso un processo di apprendimento continuo.
Una definizione di strategia, che racchiude in se tutti i diversi aspetti analizzati
negli anni dai diversi studiosi è quella di Hax e Majluf (1991), i quali afferma-
no che la strategia è “un modello decisionale, unitario e integrato; determina
ed esplicita lo scopo dell’impresa in termini di obiettivi di lungo periodo, pro-
grammi di azione e priorità di allocazione delle risorse; seleziona i settori in
cui l’azienda opera o sta per entrare; si sforza di conseguire un vantaggio di-
fendibile nel tempo in ciascuno dei settori in cui opera, rispondendo alle mi-
nacce e alle opportunità esterne nonché ai punti di forza e di debolezza interni;
interessa tutti i livelli gerarchici dell’impresa e definisce la natura del contribu-
to economico e non che l’impresa intende dare ai propri stakeholder”.
Da questa ultima definizione possiamo quindi assodare che la strategia è sicu-
ramente un modello decisionale, utilizzato per identificare lo scopo
dell’impresa, e attraverso lo studio di una attenta analisi competitiva raggiun-
gere il fine ultimo, cioè quello di conseguire un vantaggio competitivo soste-
nibile.
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One best way, teoria elaborata da F.W. Taylor, la sua ipotesi consisteva essenzialmente nel
supporre l'esistenza di un "unico miglior modo" per compiere una qualsiasi operazione.
The one best way - Federick Winslow Taylor and the enigma of efficiency, (2005), Robert Ka-
nigel, a new york time notable book.
Capitolo 1 – La strategia aziendale
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1.2 La formulazione della strategia
In uno scenario economico sempre più incerto, caratterizzato da profondi e ve-
loci mutamenti, è fondamentale, per la sopravvivenza di un’impresa essere in
grado di prevedere le dinamicità dell’ambiente e anticipare i possibili cam-
biamenti del mercato. Per riuscire in questo intento è essenziale abbandonare il
concetto tradizionale di impresa-macchina, dal momento in cui, oggi, nel
mondo moderno ogni impresa, non necessariamente di grandi dimensioni, si
trova immersa in un sistema complesso caratterizzato da molteplici relazioni
con altri operatori, non più solo locali.
Infatti, questo processo di globalizzazione ha mutato profondamente lo scena-
rio economico dove le imprese operano, facendo lievitare il numero di attori e
relazioni, che ha reso il mercato sempre più turbolento e nebuloso.
Questo cambiamento ha reso necessario un ulteriore flessibilità e capacità di
adattamento delle imprese per riuscire a sopravvivere e imporsi sul mercato.
Si è così rafforzato ulteriormente il ruolo del management, ritenuta una figura
chiave, essenziale per la pianificazione e implementazione di decisioni strate-
giche, per permettere all’impresa il raggiungimento degli obiettivi prefissati e
di un vantaggio competitivo, che sia sostenibile negli anni.
Lo stesso Chandler
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ha dimostrato nei suoi numerosi studi quanto è importante
la figura del manager nel successo di un’impresa, tanto da definire l’azione dei
manager una mano visibile dell’organizzazione, in contrapposizione proprio
con la mano invisibile dei mercati di Adam Smith, capaci di autoregolarsi in
modo autonomo senza nessun intervento esterno.
Tuttavia, nonostante l’importanza del management, sarebbe un gravissimo er-
rore pensare che nell’impresa vi siano due livelli gerarchici, quello di vertice
che definisce la strategia, e quello sottostante che pone in atto il disegno stra-
tegico, in quanto il processo strategico per essere realmente efficace deve
coinvolgere tutti i livelli gerarchici dell’impresa.
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A. Chandler, (1992), La mano visibile. La rivoluzione manageriale nell’economia americana,
Angeli.
Capitolo 1 – La strategia aziendale
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Infatti, il grado di successo di una strategia è condizionato dalla capacità di
riuscire a coinvolgere fin dalla fase di elaborazione, le unità organizzative e i
manager.
Il distacco tra chi ha il compito di elaborare la strategia e chi invece ha il com-
pito di realizzarla è tra le cause principali di insuccesso e fallimento delle stra-
tegie.
Il processo di formazione e esecuzione della strategia aziendale, si compone di
varie fasi distinte ma al tempo stesso interconnesse fra di loro.
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FASE 1: Sviluppare una visione strategica. La prima fase, che pos-
siamo definire embrionale nel processo strategico è quello di sviluppa-
re una visione strategica. La visione strategica rappresenta il percorso
che l’impresa ha disegnato con lo scopo di sviluppare e rafforzare ulte-
riormente la propria attività, rappresenta quindi il percorso strategico
che l’impresa intraprenderà per affrontare il futuro.
Affinché una visione strategica posso divenire uno strumento funziona-
le, questa deve spiegare in modo ponderato come il management vuole
che diventi l’impresa e fornire inoltre ai responsabili tutte le informa-
zioni necessarie per preparare l’organizzazione alle sfide future.
L’ambizione è un altro carattere essenziale, una visione efficace deve
porsi sempre un po’ oltre la propria portata attuale, poiché la tensione
collettiva verso il raggiungimento di questi obiettivi porterà l’intero
personale a una coesione favorevole. Ambizione che però non deve
tramutarsi in una visione utopistica, ma deve sempre risiedere
nell’ambito della fattibilità.
Una volta aver formulato una visione strategica efficace è fondamenta-
le trasmetterla al personale, in modo che rimanga impressa nella mente
dei membri dell’organizzazione; per fare ciò quale metodo più diretto e
induttivo di uno slogan orecchiabile e facile da ricordare?
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Thompson A.A- Strickland III A.J, Gamble J.E, (2009), Strategia Aziendale formulazione ed
esecuzione, Milano, Mc Graw-hill, Cap. 2.
Capitolo 1 – La strategia aziendale
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FASE 2: Definire degli obiettivi. Affinché il management possa veri-
ficare le performance strategiche che intende conseguire, è essenziale
che vengano fissati gli obiettivi.
Gli obiettivi sono i target di performance dell’impresa, cioè i risultati
che il management intende raggiungere. Essi fungono da parametri per
la valutazione dell’andamento dell’impresa.
La difficoltà più grande è sicuramente quella di formulare obiettivi che
siano funzionali e in linea con la visione strategica elaborata.
Innanzitutto, affinché un obiettivo possa svolgere una funzione di tar-
get di performance, esso deve essere facilmente quantificabile o misu-
rabile e deve presentare una scadenza temporale. Infatti risulterebbe
molto complicato se non impossibile raggiungere qualcosa che non può
essere misurato.
Un secondo problema è riuscire a definire obiettivi che siano stimolanti
da raggiungere, in modo da ottenere la massima produttività da tutti i
membri dell’organizzazione, evitare quindi obiettivi troppo facili da
raggiungere.
Uno strumento efficace per evitare di ottenere risultati troppo scontati e
banali è la fissazione di obiettivi limite.
La funzione degli obiettivi limite è quello di porre sfide al personale
affinché dia il massimo e spinga la performance sempre oltre le aspet-
tative, questi fanno scaturire delle performance eccezionali e proteggo-
no le imprese da un facile appagamento con risultati modesti.
Infatti, il modo migliore per evitare risultati scontati è stabilire obiettivi
limite e ricorrere a incentivi di retribuzione allo scopo di motivare i
membri dell’organizzazione a raggiungere target di performance limite.
Come già sottolineato più volte, l’azienda deve essere vista sotto un
aspetto unitario, coeso, anche se suddivisa gerarchicamente in varia
aree esse devono cooperare in modo interdipendente.
Questa necessità di interdipendenze fra le varie aree è un bisogno es-
senziale anche nell’individuazione degli obiettivi. Gli obiettivi generali
infatti devono essere tradotti in obiettivi riguardanti ogni singola busi-
ness unit, e area funzionale dell’impresa.
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