Le potenziali applicazioni delle logiche di Knowledge Management: un riscontro empirico

 ii
ritorni e nuova innovazione. La conoscenza permette di essere 
davvero innovativi, anticipando le richieste dei clienti e reinventando i 
processi e prodotti della propria azienda più rapidamente di quanto la 
concorrenza impieghi per imitarli. Le organizzazioni basate sulla 
conoscenza sono quindi quelle che riescono a trarre profitto da tale 
asset e sanno apprendere modi nuovi per trasformare continuamente le 
proprie competenze in una gamma di nuovi prodotti e servizi.  
Tuttavia le conoscenze da sole non garantiscono il successo delle 
imrpese. Se è vero infatti che le conoscenze hanno rimpiazzato gli 
asset tradizionali nel determinare il valore di un’impresa, allora 
quest’ultima dovrà occuparsi degli asset intangibili, così come è stato 
fatto per decenni con gli stabilimenti, i mezzi di produzione e le 
risorse finanziarie, attivando, creando e riutilizzando la conoscenza 
che possiede. Saranno vincenti quelle aziende che sapranno catturare, 
codificare, distribuire, condividere ed alimentare la loro conoscenza, 
ovvero quelle che sapranno realizzare con successo un progetto di 
Knowledge Management, inteso come l’insieme dei processi che 
permettono di identificare, “catturare”, organizzare e distribuire 
conoscenza con l’obiettivo di migliorare la capacità competitiva 
dell’impresa. Il tema centrale di questo elaborato sarà proprio il 
Knowledge Management.  
Dopo aver esaminato il ruolo del capitale intellettuale nella creazione 
di valore, sarà esaminata nel dettaglio la conoscenza, come parte 
sostanziale del capitale intangibile di una organizzazione.  
Si procederà poi con l’analisi della disciplina che ha per oggetto la  
gestione della conoscenza, il Knowledge Management, esaminando 
sia quelli che sono i suoi processi centrali, sia le dimensioni che sono 
 iii
coinvolte in una sua implementazione, ovvero la strategia, 
l’organizzazione e la tecnologia.  
Per concludere verrà proposto un caso pratico relativo 
all’implementazione di un progetto di Knowledge Management in 
DNM, a cui ho partecipato in modo attivo. 
L’obiettivo sarà quello di dimostrare che la conoscenza ha effetti 
diretti e misurabili sulla capacità di una organizzazione di perseguire i 
suoi obiettivi e che influisce direttattamente sulla sua competitività e 
sviluppo nel tempo.  
 
 1
CAPITOLO 1 
 
UN  NUOVO APPROCCIO ALLA STRATEGIA 
ORGANIZZATIVA 
 
Introduzione 
La competizione crescente ed il progressivo allineamento dei fattori 
di differenziazione costringono le imprese che vogliono eccellere, o 
almeno che vogliono rimanere sul mercato, a continui cambiamenti. 
Le barriere commerciali, le protezioni legali, la disponibilità di 
materie prime o di manodopera a basso costo, sono state leve 
dominanti della competizione degli scorsi decenni. La loro forza è 
andata con il tempo via via diminuendo e si presentano insufficienti 
per far fronte alle sfide del mercato globale. Negli anni novanta il 
principale motore del cambiamento è stata l’innovazione di processo, 
che ha portato ad un profondo ripensamento della struttura delle 
imprese e dell’organizzazione delle attività produttive, nell’ottica di 
ridurre i costi e migliorare la qualità. La reingegnerizzazione dei 
processi ha costituito un vantaggio effimero, dal momento che la 
maggior parte delle imprese ha posto semplicemente in essere azioni 
di revisione della propria organizzazione e delle proprie strutture 
produttive. Alla fine degli anni novanta l’innovazione di processo non 
rappresenta più una condizione necessaria per restare sul mercato ed 
eccellere. La differenziazione competitiva allora deve basarsi su 
qualcosa  di più caratterizzante e di più profondo, in grado di 
incidere non solo sui processi aziendali ma soprattutto sulla capacità 
dell’impresa di innovare i propri prodotti e servizi e le sue relazioni 
 2
con il mercato. Infatti nel tempo qualunque prodotto può essere 
emulato, ma questo non vale per l’innovazione. Le imprese che hanno 
maggior successo sono quelle che rendono obsoleti i propri prodotti 
prima che lo faccia la concorrenza. Essere innovativi significa saper 
sviluppare le proprie capacità e competenze, significa essere in 
grado di sviluppare al meglio il proprio patrimonio intellettuale. A 
questo fine, le imprese basate sulla conoscenza sono quelle che 
riescono a trarre profitto dalle conoscenze che possiedono e sanno 
apprendere nuovi modi per trasformare continuamente le proprie 
competenze in prodotti innovativi. La conoscenza è nel contesto 
economico attuale l’unico vantaggio competitivo sostenibile, che 
produce continuamente nuovi ritorni e che non  si esaurisce con l’uso 
ma si sviluppa progressivamente.
1
   
La necessità di puntare alle risorse “interne” per affrontare il mercato 
è dovuta essenzialmente allo scenario economico che si è presentato 
negli ultimi anni, ed in questo primo capitolo l’attenzione verrà 
focalizzata sull’aspetto aziendale del fenomeno, andando ad 
esaminare le strategie migliori da adottare nei settori globali per 
affrontare in modo efficace la concorrenza.  
Il conteso economico si è infatti caratterizzato per i cambiamenti 
avvenuti a livello strutturale e trasversali rispetto a tutte le aree del 
business, guidati da forze quali la globalizzazione, la digitalizzazione, 
da cambiamenti nei gusti dei consumatori e nelle loro aspettative. 
Tali forze hanno influito notevolmente su quello che era l’ambiente 
economico di riferimento rendendolo imprevedibile e turbolento.  
 
                                                           
1
 Giovanni Guida- Giorgio Berini “L’ingegneria della conoscenza: strumenti per innovare e per 
 3
 
1.1. Nuove opportunità per il futuro 
1.1. Il cambiamento dell’ambiente competitivo di riferimento 
Hamel e Prahalad
2
 suggeriscono che, in uno scenario così 
rappresentato, così mutevole come quello che si è presentato negli 
ultimi anni,  l’unico modo per mantenersi competitivi è rappresentato 
dall’abilità delle imprese di rigenerare i propri obiettivi, rigenerare 
una strategia e reinventare il proprio business per una nuova e 
maggiore competitività. Hamel e Prahalad
3
, nel loro articolo 
analizzano le forze che hanno avuto un impatto significativo 
sull’ambiente economico, cambiando profondamente l’economia e 
comportando come conseguenza principale il ripensamento della 
strategia dell’organizzazione. Emerge in questo modo quella che 
viene definita la “Nuova Economia” o “New Economy”, come 
denominata dai due autori, dominata da una serie di fattori che 
intervengono a rendere instabile ogni equilibrio via via raggiunto, 
quali: 
™ globalizzazione dei mercati, cioè la fusione dei mercati nazionali 
in un mercato globale all'interno del quale è possibile reperire 
fonti più competitive di capitale e lavoro, per cui la distinzione tra 
i settori nazionali ed internazionali di un certo business diventa 
irrilevante dal momento che sono  cambiati i confini della  
competizione, grazie soprattutto alle nuove tecnologie di 
comunicazione; 
                                                                                                                                                               
competere”, Milano: Egea, 2000 
2
 G. Hamel – C.K. Prahalad, “Competing for the future”, (1994), Boston, Harvard Business School 
Press 
3
 G. Hamel- C.K. Prahalad, “Strategy as a field of study: why search for a new paradigms?”, da 
“Harvard Business Review”, (1994b, n.5, 5-16) 
 4
™ sensibilità all'ambiente, ovvero l’impatto sull’ambiente da parte 
delle imprese si presenta sempre di più come un problema di 
interesse pubblico: aumenta la necessità di riciclare alcune 
materie, di limitare gli scarichi industriali emessi. L’imperativo 
sarà quello di essere maggiormente responsabili dal punto di vista 
ambientale e questo avrà implicazioni su tutti gli aspetti del 
business, dal concepimento di nuovi prodotti e servizi, al loro 
utilizzo o uso, fino alla conseguente distribuzione ai clienti;  
™ fusioni, acquisizioni, ed alleanze strategiche, che si sono 
moltiplicate rapidamente per motivi sia di mercato che 
tecnologici, ma anche, e soprattutto,  con lo scopo di acquisire 
nuove capacità, competenze e conoscenze, integrandole e 
completandole con quelle già presenti al proprio interno;  
™ discontinuità tecnologica, ovvero le trasformazioni continue che 
avvengono nell’ambito della tecnologia, che comportano 
continue innovazioni di beni e servizi;  
™ cambiamento nelle aspettative dei consumatori, dovuto al fatto 
che tali consumatori si presentano sul mercato maggiormente 
informati, più consapevoli delle loro scelte, richiedendo prodotti 
di più alta qualità, facendo attenzione al rapporto qualità-prezzo. 
Tale comportamento ha modificato la strategia di impresa, tanto 
che si parla di “customizzazione”, cioè  maggior concentrazione 
rivolta ai consumatori che sono attenti ai prodotti e servizi 
acquistati ed ai costi da sostenere. Guardare con più attenzione al 
consumatore comporta una maggiore competizione tra le imprese, 
che cercano di differenziarsi in ogni modo possibile. 
 5
Fra le conseguenze principali che tutti questi fattori determinano 
sull’ambiente economico, emergono: 
™ la disintermediazione, ovvero la combinazione tra la diffusione 
dell’information technology e la domanda dei consumatori per un 
maggior valore che essi vogliono percepire. Significa che nuovi 
“players” possono entrare con facilità e che le relazioni tra i 
business esistenti e le organizzazioni non sono fisse;  
™ la convergenza dei settori industriali, o meglio la convergenza tra 
tecnologie e business rappresenta una rottura dei confini demarcati 
chiaramente tra le varie aree di attività. L’integrazione tra 
tecnologia e servizio ha portato alla convergenza di settore, dal 
momento che non esiste più una divisione strutturale e 
tecnologica tra le diverse attività, che invece era presente quando 
“l’editoria era basata su carta, la telefonia sul cavo, il computing 
sul computer. Ora tutte trattano comunicazione che in una parte o 
in tutto il processo è digitalizzata e viene quindi trasferita e 
trasportata attraverso internet”
4
 
™ la disintegrazione, che consiste nella rottura delle strutture 
integrate verticalmente e nell’ascesa delle virtual corporations. 
L'affacciarsi di questa nuova economia costringe tutti gli attori ad 
adottare velocità decisionali ed operative più elevate e ad avere 
sempre meno certezze. In un settore che diventa fortemente 
dinamico le barriere all'ingresso si indeboliscono ed i nuovi 
entranti possono acquisire rapidamente vantaggi competitivi nei 
confronti di società che detenevano posizioni di leadership. 
 
                                                           
4
 Andreina Mandelli “Internet Marketing”, Milano: McGraw-Hill, 1998 
 6
1.1.2. L’impresa della  “Nuova Economia”.  
La “Nuova Economia” è un fenomeno relativamente recente nato da 
Internet, per cui essa non esiste nel mondo reale, ma in quello virtuale 
della rete, dove le nuove tecnologie dell’informazione e della 
comunicazione creano una competizione globale. La “Nuova 
Economia” si riferisce a tutto quell'insieme di modifiche qualitative e 
quantitative che stanno trasformando la struttura, il funzionamento e 
le regole dell'economia tradizionale. Essa è basata sulle conoscenze e 
sulle idee, la capacità di innovare è considerata più importante della 
capacità di produrre beni in quantità e soprattutto gli investitori ed i 
loro capitali sono alla ricerca di nuove idee o mezzi per crearle, 
piuttosto che di materie prime. “Quando si parla di Nuova Economia, 
parliamo di un mondo in cui le persone lavorano più con il cervello 
che con le mani, un mondo in cui la tecnologia delle comunicazioni 
genera competizione globale, non solo per mettere in movimento 
scarpe o computer portatili, ma anche prestiti bancari ed altri servizi 
che non possono essere semplicemente caricati su camion e spediti. 
Un mondo in cui la l’innovazione è più importante della produzione 
di massa. Un mondo in cui gli investimenti comprano nuovi concetti o 
modi per ottenerli, piuttosto che nuove macchine. Un mondo in cui  
cambiamento è costante. Un mondo che è tanto differente da quello 
precedente, quanto l’era industriale lo è stata per quella agricola. Un 
mondo così diverso che la sua comparsa può essere solo descritta nei 
termini di una rivoluzione”( John Browning, 1999).
5
  
I fattori della New Economy, come la velocità delle comunicazioni, 
l'utilizzo esteso dell'informatica, la rapida circolazione delle 
 7
informazioni, la flessibilità delle organizzazioni, la necessità di 
integrare competenze e tecnologie differenti, stanno avendo un 
impatto significativo  sulle imprese, tale da costringerle a riesaminare 
continuamente le reali competenze disponibili al proprio interno e 
rifocalizzarle, con lo scopo di garantirsi una serie di competenze 
distintive atte a supportare le sfide competitive. Il cambiamento 
fondamentale risiede nel fattore di interazione tra consumatori 
venditori e produttori a livello mondiale, conseguenza diretta dello 
impatto delle tecnologie di informazione interattiva sul “commercio 
elettronico”. La necessità di non restare isolati da tali procedimenti e 
processi di cambiamento dei mercati suscita lo sviluppo di 
connessioni telematiche tra le aziende produttrici (Business to 
Business) e connessioni interattive tra produttori e venditori di beni e 
servizi e consumatori (Business to Consumers). 
A questo scopo diventa fondamentale adottare due comportamenti 
contrapposti:  
1. "imparare a fare cose nuove" e  
2. "imparare a dimenticare le cose che non è più utile fare".  
Ogni singola  cultura aziendale ha una diversa propensione nei 
confronti di questi due comportamenti, perchè entrano in gioco 
diversi valori: il valore della fedeltà alla tradizione, il valore del 
coraggio nell'affrontare le sfide. Tutto questo non significa che quanto 
imparato dalle aziende non serva più, dal momento che ciascuna 
innovazione  si basa sul sapere disponibile fino a quel momento, ma 
significa semplicemente che le conoscenze pregresse non consentono 
più di formulare piani a medio temine. Un'economia basata 
                                                                                                                                                               
5
 citazione dall’intervento di Luigi Gambarella, avvenuto alla Presentazione Rapporto EITO 2000, 
 8
sull'informazione e sulla comunicazione, e quindi sulle idee, si 
presenta più aperta alla competizione rispetto ad una economia basata 
sull'acciaio o sul cemento, in quanto le idee sono più facili da 
duplicare e replicare. Essere competitivi nel contesto della Nuova 
Economia, significa quindi essere capaci di continua innovazione, il 
che implica nuove regole e nuove forme di organizzazione . La Nuova 
Economia sta facendo emergere sempre più una certa tipologia di 
aziende: quelle capaci di reinventare le regole del gioco, che per 
individuare, acquisire e conservare i clienti, gestire la catena del 
valore, responsabilizzare le persone, migliorare i processi decisionali, 
hanno imparato a sfruttare nuove e potenti tecnologie,  nel modo più 
efficace, considerandone l'acquisto non come un costo, ma come un 
investimento strategico ed utilizzandole per ottenere vantaggi 
competitivi. La tecnologia di per sè infatti non può garantire il 
successo, ma le aziende emergenti hanno capito il valore strategico 
dell'informazione e sono fortemente impegnate a diffonderla sia verso 
l'interno che l’esterno, a creare sistemi che permettano ai loro utenti di 
analizzare l'informazione e riutilizzare i risultati ottenuti nell'ambito 
di un contesto unificato.  
Per potersi confrontare con la Nuova Economia le imprese hanno 
cominciato una trasformazione, strutturandosi in nuovi modelli 
organizzativi, tra i quali il più importante è quello che viene definito 
“impresa estesa”, in quanto prevede il suo allargamento fino a 
comprendere i partners, ed i fornitori. Il risultato di tale processo è la 
generazione di una grande quantità di informazioni, con il 
                                                                                                                                                               
nell’Universita’ Cattolica del Sacro Cuore, (16 marzo 2000) 
 9
conseguente manifestersi il problema di come utilizzarle al meglio e 
di come trasformarle in un’arma competitiva. 
 
1.1.3. I fattori di successo della new economy: la conoscenza e 
l’innovazione 
L'unica soluzione per rimanere a galla di fronte a tali cambiamenti 
strutturali, secondo Hamel e Prahalad
6
 è considerata l'innovazione, 
vista come unica leva per mantenere la competitività nel nuovo 
scenario. L'innovazione è la capacità di creare nuove opzioni per il 
futuro e alla base di ogni una nuova innovazione vi è una risorsa 
chiave: la conoscenza. Peter Drucker
7
 afferma  che la creazione di 
conoscenza sta diventando il fattore determinante della posizione 
competitiva di un’ organizzazione e la sua gestione strategica ne 
influenzerà le performance . L’aumento della produzione  di nuova 
conoscenza determina più di ogni altra l'innovazione in nuovi 
prodotti, nei processi, nella struttura organizzativa ed in nuovi 
mercati.  
 
1.1.4. Il ruolo dell’innovazione 
Un errore comune è  quello di considerare le attuali performance 
dell’impresa  e le sue dimensioni come due elementi fondamentali del 
successo futuro. Studi e ricerche hanno dimostrato che tale grandezza 
non offre una “protezione” di lungo periodo: la dimensione è il più 
delle volte il risultato di un vantaggio competitivo, ma non la causa. 
Infatti a volte sono proprio le imprese di piccole dimensioni che, 
nonostante le risorse limitate, sono in grado di  sfidare i leader grazie 
                                                           
6
 art. citato 
 10
alla maggior capacità di innovazione ed apprendimento. La sfida per 
ottenere un vantaggio competitivo consiste nella ricerca di una 
continua innovazione, all’interno di un ambiente economico 
mutevole, adattandosi ai suoi cambiamenti. 
L’innovazione può coinvolgere qualsiasi aspetto dell’organizzazione: 
™ la tecnologia, ad esempio migliorando i processi produttivi, 
adottando nuove forme di tecnologie informative e comunicative, 
migliorando le metodologie di lavoro;  
™ i prodotti e servizi, scoprendo nuove modalità di aggiungere valore 
a quelli già esistenti, oppure apportando dei piccoli adattamenti o 
ancora creando nuove linee di prodotto ed estendendo il marketing 
relativo a tali prodotti/servizi in altri paesi o in nuovi settori;  
™ le strutture ed i sistemi, migliorando la struttura organizzativa, 
rendendola maggiormente flessibile, oppure migliorando i sistemi 
informativi di contabilità e budgeting;  
™ le persone, migliorando le skills,  le abilità, le comunicazioni, 
creando una cultura di creatività che permette di non percepire 
ruoli rigidi o routines, ma che enfatizzi anche l’innovazione 
“bottom-up”. 
 
1.2. La resource based view 
1.2.1. Le risorse e competenze come base per la nuova 
strategia 
La necessità di competere con maggiore efficacia nel mercato ha 
portato all’emergere di un nuovo paradigma di strategia d’impresa, 
denominato “approccio basato sulle risorse”, o  “resource-based 
                                                                                                                                                               
7
 Peter Drucker, “Post Capitalist Society”, (1993), New York, Harper Collins 
 11
view”, che ritiene che le competenze, le capacità, le abilità e gli assetti 
strategici, forniscano all’impresa una fonte di vantaggio competitivo 
sostenibile. Dal punto di vista strategico la tendenza a concentrarsi 
sulle risorse e competenze interne dell'azienda sorge come risposta 
all'ambiente esterno che non consente più di basare la propria 
strategia di lungo termine sulle esigenze di una clientela fissa, ma 
suggerisce di guardare all'interno dell'organizzazione, di evidenziare 
le risorse disponibili e valorizzarle su un range sempre più ampio di 
mercati diversi.  È  questa la prospettiva della "resource based- view". 
Nel passato le imprese avevano una conoscenza approfondita dei 
consumatori e del modo di fare business: conoscevano le loro 
abitudini di acquisto, le modalità più opportune per fidelizzarli, ed 
interagire con loro. Oggi la disponibilità di una massa di informazioni 
elevata ed a basso costo, ha fatto emergere un consumatore più 
preparato ed attento. Di conseguenza, in presenza di preferenze del 
consumatore volatili, di identità dei consumatori e di tecnologie che 
mutano, una strategia orientata al mercato può non essere in grado di 
indicare la direzione necessaria per il perseguimento di una strategia 
di posizionamento di lungo termine: l'insieme delle risorse e 
competenze espresse dall'impresa possono rappresentare una base più 
stabile ed efficiente su cui definire la strategia. Appare opportuno 
concentrarsi sull'impresa in termini di cosa questa è capace di fare, in 
quanto una tale comprensione offre una migliore visione per la 
definizione della strategia rispetto ad una visione basata sui bisogni 
che questa è in grado di soddisfare. 
La strategia fondata sulle risorse sottolinea che la chiave della 
reddività non è l'imitazione del comportamento dei concorrenti, ma 
 12
piuttosto lo sfruttamento delle differenze tra le imprese: ogni impresa 
infatti è un insieme distinto di risorse e competenze molto 
differenziate e la ricerca di un vantaggio competitivo richiede la 
formulazione ed implementazione di una strategia che riconosca e 
sviluppi le caratteristiche distinte di ogni impresa. 
 
1.2.2.  L’analisi delle risorse dell’impresa 
L'analisi delle risorse come  proposta da Grant
8
 si svolge a due livelli: 
1. il primo livello di analisi è dato dalle risorse individuali 
dell'impresa (i beni strumentali, le competenze individuali, i 
brevetti….). Le risorse sono gli input del processo produttivo, le 
unità base di analisi, le quali necessitano di agglomerazione e 
coordinamento. 
2. il secondo livello di analisi considera le competenze, che derivano   
dalla combinazione di tali risorse, che garantiscano all'impresa la 
realizzazione di un vantaggio competitivo. Esse individuano la 
capacità da parte di un insieme di risorse opportunamente gestito 
di realizzare un’attività o perseguire uno scopo. Le competenze 
aiutano a spiegare perchè due imprese, pur perseguendo gli stessi 
obiettivi con le medesime risorse, possono conseguire prestazioni 
diverse, o come mai due imprese possono ottenere le stesse 
prestazioni anche con risorse differenti. 
Hiroyuki Itami
9
 afferma che con il termine di risorse aziendali si 
definiscono convenzionalmente le persone, i beni e i capitali di cui 
un'azienda dispone per raggiungere i suoi obiettivi nel medio e lungo 
periodo. Aggiunge però che gli analisti hanno definito le risorse 
                                                           
8
 opera citata