La network analysis e la condivisione delle conoscenze. Il caso degli operatori di call center

La Network Analysis e la condivisione delle conoscenze. Il caso degli operatori di call center
Universit  degli Studi di Siena
Tesi di Laurea di Federico Barraco
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Il tema centrale di questa tesi   proprio quello della componente  persone 
dei call center. Infatti, nonostante l importanza attribuita alla figura
dell operatore, l attenzione nei suoi confronti non sembra essere allo stesso
livello. Nei call center lo spazio di lavoro tende ad isolare l operatore e la
pressione per il mantenimento delle performance quantitative aumenta il suo
isolamento nel rapporto col cliente. Raramente l operatore ha una visione
completa del sistema in cui lavora, il lavoro di gruppo   piuttosto limitato e
l organizzazione fisica degli spazi impedisce l apprendimento organizzativo.
Inoltre, l integrazione organizzativa   spesso carente e le tecnologie al servizio
degli operatori sono poco integrate (circa il 69% delle transazioni richiedono
uno switch fra tre o pi  applicazioni).
A questo va aggiunto il fatto che nei moderni call center gli operatori
svolgono attivit  complesse, dove problemi imprevedibili e nuove richieste sono
all ordine del giorno. Imprevedibilit  dei task e continua evoluzione della base di
conoscenze rende, quindi, impraticabile la gestione degli operatori attraverso la
prescrizione di procedure.
Davanti a tale variabilit  gli operatori sviluppano spesso pratiche creative
e personali per far fronte ad attivit  critiche e colmare i vuoti tecnologici ed
organizzativi. Sembrerebbe che a fianco alla struttura organizzativa formale si
venga delineando una struttura informale fatta di relazioni e di scambio di
conoscenze: un knowledge network.
Tuttavia si tratta di un knowledge network fragile, poco supportato dalla
struttura organizzativa formale, che anzi richiama pi  una struttura tayloristica,
che non consente agli operatori di creare una  mappa delle conoscenze  e di
attivare i link necessari all ottenimento del supporto di cui hanno bisogno.
Obiettivo di questa tesi   quello di verificare, su un caso empirico preso a
campione, la reale esistenza o meno di tale rete di relazioni e di scambi, se la
sua attivazione ha una ricorrenza occasionale o se si tratta di un fenomeno che
si verifica con una certa continuit . Cercheremo inoltre di misurare l ampiezza di
questa rete: quanto   locale, ristretta ad alcuni individui, e quanto   espandibile
all intera popolazione degli operatori di call center.
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Il primo capitolo della tesi presenta i call center: cosa sono, come
funzionano, la loro evoluzione storica, i paradossi della loro organizzazione e
l importanza che ricopre, in questo tipo di lavoro, il tema della gestione delle
conoscenze.
Il secondo capitolo affronta il tema della gestione delle conoscenze,
presentando alcune categorie sviluppate in letteratura. Metteremo in rilievo
l importanza delle conoscenze tacite e le modalit  di creazione e circolazione di
queste.
Il terzo capitolo descrive la metodologia di analisi utilizzata in questa
ricerca: la network analysis. Un breve excursus storico, di una metodologia
relativamente giovane e ancora in cerca di una maggiore definizione, precede
la descrizione dei suoi elementi base e della loro applicazione a casi empirici.
L ultimo capitolo presenta i risultati dell analisi empirica. Vengono descritti
gli strumenti di analisi, l oggetto di studio e i dati relazionali ottenuti. Il capitolo si
chiude con le conclusioni sulla comunicazione della conoscenza tacita e
sull uso della network analysis come metodologia di studio dei knowledge
network.
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1. Il Call Center
1.1. Il  servizio  come valore aggiunto
Considerare il servizio come un valore aggiunto forse oggi comincia ad
essere riduttivo per un settore che diventa sempre pi  un  valore  di per s . Non
solo attivit  originariamente nate come puro supporto alla vendita di un prodotto
fisico oggi sono diventate sempre pi  il plus che garantisce un vantaggio
competitivo, con investimenti sempre pi  imponenti; ma anche settori industriali
di prodotti non fisici, puri servizi, costituiscono ormai settori trainanti
dell economia, e fra questi i servizi di telefonia, soprattutto in Europa con la
recente liberalizzazione, sono sicuramente al primo posto per tasso di crescita
e volume di affari.
Nelle imprese l attenzione   ormai spostata dai processi di produzione
fisica ai processi di utilizzo di ci  che viene  prodotto , e questo vale sia per le
imprese di servizio che per quelle di tipo industriale. Queste ultime, infatti,
hanno dovuto imparare ad assumere un nuovo volto, passando dal tradizionale
orientamento alla produzione, all orientamento al mercato. Non   pi  possibile,
infatti, pensare ad un bene senza che questo sia affiancato all offerta di un
servizio, tanto che il confine fra azienda di produzione ed azienda di servizio  
sempre meno marcato (le case automobilistiche, ad esempio, sono sempre pi 
affiancate da societ , spesso loro controllate, che forniscono servizi finanziari,
assicurativi, di assistenza, etc.).
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Emerge un nuovo paradigma del prodotto, secondo cui il servizio   parte
integrante del prodotto, lo rende diverso e pu  migliorarlo. Il servizio   dunque il
valore aggiunto che fa la differenza e in alcuni, ma non rari, casi   il valore
stesso. Le attivit  di servizio sono una parte indispensabile ed in continua
crescita nell ambito dei costi previsti dalle aziende: aggiungono valore,
aumentano l accessibilit  e l utilizzazione dei beni, sono pi  vicine al
consumatore rispetto alle attivit  produttive (Norman, 1982).
Norman (1984) indica alcune caratteristiche peculiari del servizio:
•  intangibilit : i servizi non possono essere immagazzinati, non  
facile mostrarli in vetrina,   possibile venderli senza un passaggio
di propriet ;
•  i servizi sono azioni ed interazioni che rappresentano tipicamente
eventi sociali;
• non sempre   possibile separare la produzione dal servizio;
•  un servizio per essere efficace deve essere riproducibile. Per
questo scopo   essenziale l individuazione dei suoi elementi
essenziali e l elaborazione di strumenti efficaci per controllare e
ricercare questi elementi.
In ogni processo di servizio l elemento fondamentale   la comunicazione
che si realizza fra cliente/utente ed erogatore del servizio. Comunicazione che
si attiva attraverso un contatto diretto e con una partecipazione emotiva che
costituisce l essenza del servizio. Per questo motivo il ruolo fondamentale di
questo processo   di ci  che potrebbero dirsi i sensi  dell organismo  azienda
(Butera, 1988), della  pelle  dell azienda (Carlzon, 1990): il front-office.  Il
rapporto front-office/cliente   l imbuto clessidra attraverso cui passa tutto il
processo di servizio  (Butera, 1992).
1.1.1. Il cliente
Il cliente, secondo Norman, compare in una duplice veste: come
consumatore/utente, destinatario del servizio, e come parte integrante del
sistema di erogazione del servizio. Toffler (1980) utilizza il termine prosumer
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(producer + consumer) per sottolineare da una parte il connubio tra funzioni di
produzione e funzioni di consumatore del cliente e dall altra per sottolineare lo
sviluppo del cliente come una delle tendenze guida della nuova economia dei
servizi.
Il cliente partecipa in modi diversi: contribuisce alla specificazione del
servizio; fornisce dati fondamentali per la diagnosi di un problema;   in grado di
diffondere l offerta di un servizio dandone buone referenze ai conoscenti se  
un cliente soddisfatto, ma anche di  boicottare  il servizio se ha avuto
esperienze negative.
E  facilmente intuibile, quindi, l importanza che riveste per un impresa la
gestione del rapporto con i clienti, visto che il rapporto tradizionale fra
produttore e consumatore lascia sempre pi  spazio ad una produzione
congiunta di valore.
Nella gestione dell incontro fra azienda e cliente diviene fondamentale il
contatto diretto tra cliente ed operatore di front-office. Tale contatto mette in
moto un processo di interazione che determina un continuo passaggio di
conoscenze fra mercato ed azienda. Questo contatto fa si che molte attivit  di
servizio siano definibili come  personal intensive  (la qualit  del servizio fornito
dipende dal modo in cui operano le persone): servizio e personale di front-line
che lo forniscono diventano leve di successo.  Solo mobilitando queste risorse,
liberando conoscenza e discrezionalit  si possono creare e sviluppare vantaggi
competitivi duraturi per l impresa  (Gabrielli, 1993).
La relazione diviene cos  importante che le organizzazioni di servizi fanno
della gestione dell interfaccia tra cliente ed azienda un compito primario.
Sostiene Norman (1982) che la definizione dell interfaccia sia la variabile
cruciale che determina gran parte del posizionamento strategico dell azienda.
Nell economia dei servizi, tra fornitore e cliente non   interposto pi  niente: il
servizio non  , come per il prodotto, un sostituto della comunicazione ma   il
medium attraverso cui passa la comunicazione. Se la comunicazione tra front-
line e cliente salta, viene a mancare il servizio stesso, non solo la sua consegna
e la sua qualit .
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1.1.2. Il Customer Relationship Management
La constatazione che i consumatori sono pi  competenti che in passato,
che tendono ad allontanarsi da stili di consumo di massa e che si assiste ad un
rafforzamento della loro identit , ad un coinvolgimento e ad un interesse
maggiore verso ci  che viene offerto dal mercato, obbliga le imprese ad una
gestione del cliente pi  personalizzata. Il cambiamento di comportamento e di
aspettative dei clienti costringe le aziende a fornire servizi pi  specializzati e ad
utilizzare i bisogni dei clienti per guidare tutte le proprie decisioni. I clienti hanno
bisogno di essere al centro di tutti gli obiettivi dell impresa, delle strategie, dei
sistemi (Cannie, 1991).
Tra le innumerevoli strategie adottate negli anni per fronteggiare queste
esigenze, oggi si fa strada fra le imprese un nuovo paradigma di gestione del
rapporto cliente/impresa: il Customer Relationship Management (CRM).
Si tratta di un approccio che, nato principalmente grazie a nuove e sempre
pi  sofisticate applicazioni tecnologiche, consente alle aziende di capire ed
influenzare il comportamento dei propri clienti, attraverso un processo continuo
di comunicazione.
Il CRM, come processo iterativo capace di trasformare le informazioni sui
clienti in relazioni profittevoli, ha come presupposto il passaggio da un rapporto
basato sullo scambio ad uno fondato sulla relazione. Non si tratta solamente di
una strategia di marketing, il CRM   in grado di coinvolgere l intera impresa e la
sua vision poich  comprende la strategia, la comunicazione, i processi di
integrazione.
Infatti, la strategia di CRM si realizza attraverso un dialogo costante
tramite tutti i punti di contatto, la personalizzazione di prodotti e servizi basata
sui bisogni e aspettative del cliente, l accesso in tempo reale da parte di tutta
l azienda a tutte le informazioni del cliente, la diffusione di esperienze uniformi e
congruenti attraverso tutti i punti di contatto che il cliente decide di utilizzare.
L approccio CRM trae origine dalle evoluzioni tecnologiche applicate alle
imprese di Information Technology e di servizio, quindi ancora oggi gran parte
della letteratura riferita al CRM   di carattere tecnico e specialistico e la maggior
parte delle aziende che vi si accostano lo identificano con un insieme di
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tecniche, metodi e soluzioni software atti a garantire una migliore interazione
con i clienti.
Tuttavia, spesso l esperienza dimostra che i sistemi sviluppati non sono
utilizzati in maniera ottimale. Una delle cause pi  frequenti di questa inefficienza
  l eccessiva attenzione ai sistemi informatici di CRM, senza dare l opportuna
importanza ad altri elementi quali la struttura organizzativa, gli aspetti culturali e
soprattutto le persone. Quando invece, secondo uno studio della
Pricewaterhouse Coopers (The CRM Handbook, 1999), il successo di
un impresa che adotta un approccio CRM   dato per il 75% da aspetti quali i
processi, l organizzazione del lavoro, la cultura, le persone e il 25% dal
software.
Va detto, comunque, che l attenzione verso aspetti non tecnologici nelle
politiche CRM va crescendo. Secondo una ricerca della Gallup Organization,
condotto su un campione di circa trecento responsabili di call center, i quattro
elementi chiave di una politica di CRM sono: le persone per il 42% del
campione, la soddisfazione del cliente per il 29%, la tecnologia per il 20% e la
finanza per il 9%.
Per raggiungere i propri clienti le imprese utilizzano diversi canali. Uno dei
pi  efficaci e in rapida espansione   il call center, tanto che questo strumento si
sta sempre pi  evolvendo in contact center e, in futuro, potrebbe diventare
addirittura il relationship management center.
1.2. I call center
Secondo alcune stime, nel 2003 in Europa l’1,3% degli occupati lavorer 
in un call center, con un incremento del 20-25% in termini di occupazione. Per
quanto riguarda la crescita annuale, si prospetta un passaggio dal 26% nel
1998 all 11% nel 2002, passando quindi dai 12.000 call center del 1998 a pi  di
16.000 nel 2002.
Oggi, nei paesi nord-europei, in media il 15% delle aziende   dotato di call
center, grazie anche a specifiche politiche del lavoro, soprattutto in paesi come
l Olanda, l Irlanda e la Svezia. In Italia questo valore si attesta attorno all’8%.
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Ma, considerata la novit  del fenomeno, i tassi di crescita sono altissimi: alla
fine del 1999 si contavano circa 820 call center che impiegavano circa 61000
operatori, per la fine del 2002 ne sono previsti 1350 e nel 2000 gli operatori
impegnati sono saliti a 63000 (Datamonitor, 1998 — CMMC Club).
Ancora oggi il call center viene spesso visto come una sorta di grande
centralino, ma le attivit  che vengono svolte al suo interno, anche se sono
prevalentemente telefoniche, sono molto differenti. Come accennato nelle
pagine precedenti, e come vedremo pi  approfonditamente nelle prossime
pagine, il ruolo dell operatore di call center come elemento centrale della
relazione fra cliente ed azienda   ben differente da quello di centralinista anche
se non sempre si trova piena consapevolezza su questo aspetto.
Il call center, nella maggior parte dei casi,   organizzato in ambienti open
space in cui gli operatori, pi  spesso operatrici, dotati di cuffia e microfono
stanno di fronte al loro computer svolgendo prevalentemente attivit 
telefoniche. L ambiente   dotato di particolari materiali fonoassorbenti per
ridurre al minimo il rumore di sottofondo, ma la disposizione fisica degli spazi
spesso isola l operatore costituendo delle vere e proprie celle in cui essi
operano senza essere distratti dai loro colleghi.
Le attivit  sono principalmente di due tipi:
•  attivit  telefoniche in uscita, dette outbound, che prevedono di contattare
clienti e potenziali tali per vendere un prodotto o servizio, per verificare
eventuali modifiche, per controllare la situazione creditizia, etc.
• attivit  telefoniche in entrata, dette inbound, che prevedono la risposta alle
telefonate provenienti da clienti o potenziali tali per la risoluzione di eventuali
problemi, per la richiesta di informazioni o per la gestione della propria
situazione contrattuale.
1.2.1. Le tecnologie
Il call center raggruppa in s  elementi tecnologici molto sofisticati che,
integrando telefonia ed informatica, permettono di riconoscere il numero del
chiamante e recuperare la sua scheda informativa sul terminale, di filtrare le
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chiamate dei clienti ed indirizzarle all operatore pi  appropriato, di riconoscere i
numeri occupati o le segreterie telefoniche e ridistribuire le chiamate da
effettuare.
Le soluzioni tecnologiche oggi pi  diffuse, tanto da diventare spesso
sinonimi di call center, sono tre: ACD (Automatic Computer Distributor), CTI
(Computer Telephony Integration) e IVR (Interactive Voice Response).
ACD
Questo strumento   il vero e proprio cuore di un call center,   il
responsabile della distribuzione delle chiamate, in altre parole il vero centralino.
L ACD permette la distribuzione di un carico equo di traffico telefonico
mediante complessi algoritmi che tengono conto dei tempi medi di
conversazione, di attesa, del numero di operatori disponibili e dell evolversi
della situazione nel tempo. La massima utilit  di questo strumento si esprime,
ovviamente, nelle attivit  inbound in cui il traffico di chiamate in arrivo
costituisce una forte criticit  per il mantenimento di alti indici di qualit  del
servizio.
CTI
Questo strumento permette la gestione delle operazioni dopo che le
chiamate sono state trasferite dall ACD al primo operatore libero. Questi, senza
utilizzare materiale cartaceo, almeno teoricamente, opera con un personal
computer dal quale ottiene automaticamente la scheda del cliente e tutte le
informazioni relative alla sua posizione. L integrazione di telefono e computer
permette numerosissime altre applicazioni, che sembrano dipendere solo dalla
creativit  degli analisti del centro.
In realt , i limiti di queste applicazioni sono spesso costituiti dalla scarsa
attenzione prestata alle caratteristiche degli operatori che le utilizzano. La forte
compressione dei tempi, la lentezza dei sistemi spesso sovraccarichi e le
condizioni di utilizzo vengono scarsamente prese in considerazione nella
progettazione di tali applicazioni, con conseguenze negative per l efficienza del
lavoro dell operatore.
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IVR
Rappresenta il sistema di risposta automatica alle chiamate inbound. Si
tratta di un sistema che attraverso alcune istruzioni vocali guida il cliente
all ottenimento di una serie di informazione registrate. L IVR, e la recente
evoluzione VRU (Voice Recogniction Unit) che permette il riconoscimento di
comandi vocali, offre il vantaggio di limitare le chiamate destinate agli operatori,
fornendo direttamente le informazioni pi  standard o quelle relative alle pi 
recenti campagne promozionali richieste dal cliente.
Il web call center
Anche se al momento attuale applicazioni ben consolidate dell utilizzo di
Internet nella gestione delle relazioni col cliente sono rare, lo sviluppo dei Web
Call Center sar  nei prossimi anni uno degli elementi di maggiore spinta per
l affermarsi dei call center.
Progressivamente le aziende rendono disponibili on-line quante pi 
informazioni possibili, dando la possibilit  ai clienti di consultare nuove offerte,
aggiornare il loro estratto conto, verificare la loro situazione contabile,
controllare lo stato di un ordine, l avanzamento di una spedizione, il proprio
piano tariffario, etc.
In questo modo le aziende potranno dirottare quante pi  richieste possibili
verso questo nuovo medium, abbassando i costi di gestione del call center,
liberando gli operatori e consentendogli di dedicarsi ad attivit  meno ripetitive e
diminuendo le code di attesa per i servizi di assistenza inbound. Inoltre,
attraverso questo tipo di canale le informazioni possono essere presentate in
forma multimediale, arricchendo e semplificando allo stesso tempo
l accessibilit  al servizio.
Vi sono, tuttavia, alcuni aspetti negativi relativi al Web Call Center che
vanno presi in considerazione. Il primo e pi  importante   sicuramente la
perdita del  contatto umano , con tutto quello che questo pu  significare in
termini di cortesia, intelligenza nella comunicazione, flessibilit  nella risposta,
personalizzazione del rapporto. E  verosimile, infatti, che perfino il pi  sofisticato
sistema di Web Call Center non potr  placare la furia di un cliente che ha subito
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un disservizio, n  tanto meno potr  essere in grado di capire se il cliente merita
di essere risarcito o se si tratta semplicemente di un cliente poco onesto.
Un altro elemento negativo   costituito dalla velocit  di risposta.
Sicuramente negli anni a venire la velocit  di trasmissione dei dati attraverso la
rete sar  tale da attenuare questo problema, ma attualmente non   cos  e con
la tecnologia attuale la velocit  pu  costituire un disincentivo all utilizzo di
questo canale, nonostante le possibili attese al telefono. Inoltre, l architettura di
un sistema cos  complesso come pu  essere un Web Call Center, pu 
allungare ancora di pi  i tempi di accesso alle informazioni di cui ha bisogno il
cliente, rischiando di essere percepito come un ostacolo fra cliente ed azienda
e non come uno strumento di customer care.
1.2.2. Le persone
La struttura fisica del call center, cio  l organizzazione dell ambiente di
lavoro in open space, rispecchia una struttura organizzativa essenzialmente
piatta. Infatti, pur considerando le specificit  dei singoli casi sia per le differenti
stratificazioni che per le differenti denominazioni dei ruoli, vi sono generalmente
quattro livelli: call center manager, area manager, supervisor e operatore
(chiamato anche REP, representative).
Il call center manager. Ha la responsabilit  dell intero centro operativo e
dei processi. Controlla e gestisce tutto il personale, interfacciandosi con tutte le
strutture aziendali. In call center di certe dimensioni transitano tutte le attivit  di
natura commerciale dell azienda e le campagne di telemarketing.
L Area Manager. Coordina un gruppo ristretto di operatori tramite
l interfaccia dei supervisori e solitamente sono suddivisi per tipologia di attivit ,
ad esempio front-line, back-office, etc. Assiste gli operatori ed i supervisori
quando si presentano problemi particolarmente difficili da risolvere, gestisce i
criteri di turnazione del personale e partecipa alla definizione dei processi delle
procedure formali del call center. Spesso costituisce l interfaccia fra l area che
gestisce ed il resto dell organizzazione.
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Sia il call center manager che l area manager sono di fatto figure di
supporto, visto che il fulcro delle attivit  di un call center si trova in mano agli
operatori, che costituiscono l unica vera interfaccia fra il cliente e l azienda.
I supervisori. Svolgono fondamentalmente un ruolo di controllo
dell andamento delle attivit  degli operatori. Attraverso una serie di strumenti
hanno la possibilit  di controllare e leggere in tempo reale l andamento del
traffico della giornata: quante chiamate arrivano, il numero di operatori collegati,
il tempo medio di conversazione e di attesa. Sono sempre presenti in sala,
seguendo i turni degli operatori, e spesso si spostano fra una postazione ed
un altra per supportare da vicino gli operatori. Capita frequentemente, infatti,
che le procedure formali prestabilite non possano coprire la variet  di richieste
provenienti dai clienti, costringendo gli operatori a cercare assistenza dai
supervisori. Questi, per , non essendo pi  degli operatori e quindi non avendo
pi  contatto col pubblico, non sempre sono in grado di mantenere un livello di
aggiornamento cos  operativo.
L operatore. Compito principale di questa figura   quello di fornire
consulenza al cliente (tanto che in molte organizzazioni l operatore   chiamato
consulente), sia in termini di assistenza che di telemarketing, gestendo tutti quei
contatti che si realizzano tra cliente ed azienda. Gli operatori lavorano
autonomamente, ognuno presso la propria postazione, supportati da procedure
formali, disponibili quasi sempre sulla intranet aziendale. Non tutti gli operatori
svolgono attivit  telefoniche: sia per alternare il lavoro  in cuffia  fortemente
stressante, sia per poter completare attivit  che on line non potrebbero essere
svolte, alcuni operatori si occupano anche di attivit  di back office.
1.3. Breve excursus storico
L evoluzione dei call center pu  essere divisa in diverse fasi storiche,
caratterizzate dalle diverse tecnologie utilizzate, dalle funzioni svolte e dalle
competenze degli operatori richieste (Bagnara, 2000, Bagnara, Marti, Gabrielli,
1999).
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Prima di esporre le diverse fasi occorre, per , precisare che il passaggio
da una fase ad un altra non sempre ha portato la definitiva scomparsa delle
caratteristiche peculiari delle fasi precedenti. E  possibile, infatti, ritrovare anche
nei moderni call center caratteristiche tipiche di fasi meno recenti, o all interno
dello stesso centro   possibile trovare caratteristiche di diversi periodi in diverse
aree.
1.3.1. Anni  60. Nasce l ufficio reclami
Il primo call center nasce alla fine degli anni sessanta, quando un tribunale
americano ordina alla Ford di predisporre un servizio telefonico per accogliere
le chiamate dei clienti che riscontrano malfunzionamenti delle auto. Cos  Ford e
AT&T sviluppano il servizio  800 , un numero telefonico senza alcun costo per i
consumatori che permette loro di entrare in contatto direttamente con le
aziende.
In questa fase non vengono utilizzate particolari tecnologie, i call center
sono gestiti come soluzioni cost-saving il cui obiettivo principale   quello di
ridurre il pi  possibile le chiamate ed il tempo di conversazione e dove le
richieste e le risposte sono fondamentalmente standardizzate.
Si tratta di attivit  ripetitive e lo stress   legato principalmente al
sovraccarico ed alla noia. Le competenze richieste agli operatori sono minime:
le conoscenze riguardano specifici prodotti o particolari malfunzionamenti gi 
riscontrati, le capacit  comunicative sono limitate a gentilezza e cortesia nella
risposta. Le postazioni sono progettate per proteggere gli operatori dal rumore
dell ambiente e per focalizzarne l attenzione alla massima efficienza,
provocandone per  l isolamento dagli altri colleghi e dal resto
dell organizzazione.
1.3.2. Anni  70- 80. L ufficio reclami diventa fabbrica
Negli anni settanta i call center tentano di reagire al forte cambiamento del
mercato. Il mercato di massa sembra appartenere ormai al passato, i
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consumatori preferiscono prodotti e servizi personalizzati, pretendono
assistenza nell uso dei loro acquisti, che diventano non pi  un gesto puntuale
ma un pi  lungo processo fondamentalmente comunicativo.
Il cambiamento delle abitudini di acquisto modifica le attivit  dei call
center. I reclami rimangono la maggiore causa delle chiamate, ma cominciano
ad essere meno prevedibili e standardizzabili, vista la forte personalizzazione di
servizi e prodotti. Diventa sempre pi  importante, di conseguenza, mantenere
una traccia delle richieste ricevute e delle risposte fornite, in modo da poter
anticipare e soddisfare le richieste dei clienti.
Ma i call center, progettati e realizzati per rispondere a reclami
standardizzati relativi ad un numero limitato di tipologie di prodotto, non
riescono a fronteggiare la nuova situazione ed i clienti cominciano a lamentare
lunghe attese e bassa qualit  delle risposte. Gli ultimi anni  80 vedono l arrivo di
una nuova tecnologia che sar  destinata ad avere un forte impatto sui call
center: il distributore automatico di chiamate (ACD). Le chiamate vengono
adesso distribuite a seconda dell operatore libero,   possibile monitorare il
traffico di chiamate in arrivo in tempo reale e gestire le risorse necessarie.
Diminuiscono i tempi di attesa e cominciano a crescere le performance dei
centri.
Le condizioni di lavoro degli operatori, per , rimangono pressoch 
immutate. Nonostante il diffuso utilizzo di ambienti open space e lo sviluppo dei
sistemi di insonorizzazione, l isolamento dell operatore dai colleghi e dal resto
dell organizzazione rimane molto forte. Le competenze richieste sono ancora
minime, sia per quanto riguarda le capacit  comunicative che le conoscenze di
base (pi  che altro specializzate sui temi trattati), mentre diventa pi  importante
la capacit  di far fronte a sempre pi  alti carichi di lavoro e ad attivit  ripetitive.
Data l alta variabilit  dei picchi di chiamata, sia durante il giorno che
durante determinati periodi dell anno, si cerca di adeguare la disponibilit  delle
risorse umane all andamento dei flussi. Nasce cos   la regola dei tre terzi : nei
call center la forza lavoro viene suddivisa in un terzo di lavoratori full-time, un
terzo part-time ed un terzo stagionali.