La fedeltà in una card

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valore economico della fedeltà hanno confermato tale 
tendenza
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. 
Inoltre i mercati attuali sono saturi, poco dinamici e i clienti 
nuovi si attraggono o prendendoli alla concorrenza oppure 
puntando su nuovi potenziali acquirenti. Compito affatto 
semplice perché oggi il cliente razionalizza i suoi acquisti, sa 
cosa offre il mercato e ha imparato a dire no, senza considerare 
che spesso i consumatori  più disponibili a cambiare fornitore 
sono i meno redditizi: poco fedeli, attratti dal prezzo più basso, 
talvolta cattivi pagatori. Meglio lasciarli alla concorrenza 
dunque.  
A queste difficoltà vanno aggiunti i costi di acquisizione che 
un’insegna deve sostenere per convincere un consumatore a 
scegliere un proprio prodotto o servizio; pubblicità, 
promozioni, sconti speciali, ricerche e marketing sono solo 
alcune delle spese e, a fronte di esse, le entrate procurate dai 
nuovi acquirenti potrebbero non costituire un profitto.  
Mantenere i clienti esistenti, dunque, è un’attività molto meno 
costosa perchè non necessita grandi investimenti e rende molto 
di più: basta curare i consumatori, prestare loro attenzione e dar 
loro vantaggi (sconti, promozioni, premi fedeltà). Per 
mantenere i vecchi clienti, l’insegna non deve far altro che 
continuare le proprie attività, mentre, per acquisirne di nuovi, si 
deve impegnare a “fare qualcosa in più”. E, naturalmente, 
meglio di quanto non lo facciano i suoi concorrenti. 
Un ulteriore vantaggio è rappresentato dalla propensione alla 
spesa che aumenta con l'aumentare del periodo di fedeltà. I 
clienti fedeli permettono di conseguire margini di profitto più 
importanti perché tendono a incrementare i propri volumi di 
acquisto. Il consolidarsi della relazione permette al retailer di 
essere sempre più efficace nella soddisfazione del cliente 
grazie al processo di apprendimento continuo delle sue 
aspettative che lo rende disposto a sostenere una moderata 
                                                 
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 Daccò M., 1997. 
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differenza di prezzo (premium price) pur di non incorrere nei 
necessari costi di cambiamento che derivano dalla sostituzione 
di un fornitore, incrementando la convinzione del cliente che 
l’insegna gli offre qualcosa che la concorrenza non può dare . 
E’ quindi il consumatore veramente fedele ad essere meno 
vulnerabile alle azioni di marketing della concorrenza: il 
riacquisto avviene senza neanche considerare le alternative di 
mercato disponibili, anche se potrebbero offrire un valore 
superiore a quello garantito dall’impresa scelta. Non solo non 
si verifica la ricerca attiva di alternative d’offerta, ma, in 
genere, anche l’attenzione alle offerte dei concorrenti diventa 
selettiva grazie all’inezia cognitiva creata dalla fedeltà.  
Contemporaneamente si abbattono i costi di gestione dei 
clienti: la maggior conoscenza delle offerte e dei servizi si 
traduce in una minor richiesta di assistenza. Quando i clienti 
ripetono l’acquisto una seconda, una terza, una quarta volta, 
conoscono già cosa offre il negozio, dove si trovano i punti 
vendita e quali merci o servizi sono disponibili, quindi il 
retailer non ha bisogno di investire in pubblicità per attrarli. 
Quando ritornano, perciò, non ci sono costi da sostenere, o 
comunque sono ridotti; di conseguenza, sono solo fonte di 
profitto.  
Inoltre, i clienti fedeli mettono in moto un circolo virtuoso 
basato sul passaparola e sulla trasmissione della fedeltà, per cui 
agevolano la conquista di nuovi clienti a costi bassi. Le persone 
che comprano perché consigliate dal passaparola di un 
conoscente tendono infatti ad essere più fedeli di quelle che 
comprano convinte dalla pubblicità.  
In conclusione, ogni insegna dovrebbe ricordare che il valore 
della customer loyalty non è temporale o situazionale: i clienti 
fedeli sono sempre vantaggiosi e apportano una serie di 
benefici concreti  perché condizionano direttamente la 
redditività, l’immagine e il clima dello store. 
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Implementando politiche di fedeltà l’impresa può dunque 
conseguire contemporaneamente tre obiettivi : 
1) generare profitto, necessario per sostenere strategie di 
crescita; 
2) accrescere la soddisfazione dei clienti sul piano dell'offerta 
e su quello della relazione; 
3) aumentare la store loyalty e con essa il proprio potere di 
mercato sia orizzontale, sia verticale.  
 Ecco perché è indispensabile che i retailer si attivino al fine 
di sviluppare nell’acquirente una fedeltà vera, stimolando il suo 
coinvolgimento emotivo, il suo attaccamento psicologico e la 
sua dedizione verso l’insegna.  
Per capire quali dinamiche portano alla creazione di un 
legame così solido è stato deciso di analizzare una serie di 
modelli che descrivono, sotto diversi punti di vista, 
l’evoluzione del rapporto tra clienti e impresa.  Tali schemi, 
descritti nel primo capitolo, prendono in considerazione il 
legame non più lineare esistente tra soddisfazione e fedeltà ed 
evidenziano come esso influisca sulle scelte dei consumatori 
che, nell’arco di pochi decenni, si sono ritrovati circondati da 
un’offerta sovrabbondante. Per ovviare a questo inconveniente 
gli autori studiati suggeriscono di conoscere sempre meglio i 
propri clienti, per garantire un’offerta che soddisfi appieno le 
loro aspettative ed i loro desideri. Nasce così il servizio ai 
clienti, con lo scopo di ascoltarli, raccogliere suggerimenti e 
reclami e fornire loro l’assistenza necessaria per scegliere un 
prodotto, conoscerlo ed utilizzarlo correttamente. A questo 
servizio si sono affiancati poi i programmi fedeltà, ideati per 
“educare” il consumatore a comportamenti fedeli verso 
l’insegna, e le carte fedeltà, uno dei mezzi di maggior successo 
per legare efficacemente l’acquirente allo store, entrambi 
approfonditi nel secondo capitolo. Questi espedienti 
consentono ai distributori di conoscere nel dettaglio le abitudini 
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di acquisto e di consumo dei clienti, permettendo così 
un’adeguata segmentazione e soddisfazione della domanda. 
In questo senso alcune insegne si sono dimostrate abilissime e 
sono state riportate come esempio nell’ultimo capitolo. 
Sisa, per esempio, punta a soddisfare i clienti che mirano al 
risparmio, offrendo ai titolari della carta offerte esclusive; sulla 
stessa scia si pone Esselunga che, avendo un target di clienti 
giovani con una situazione economica media, ha creato un 
network con partner che possono offrire sconti su prodotti di 
uso quotidiano, come la benzina.  
Ikea, invece,  punta sul lato relazionale e ludico del rapporto 
con i clienti, sviluppando in essi la sensazione di appartenere 
ad una grande famiglia grazie alla Family card e agli 
appuntamenti mensili che organizza.  
Coin svolge periodicamente questionari di customer 
satisfaction  per verificare se i propri clienti sono veramente 
contenti di quello che offre.  
Coop, infine, si focalizza sul coinvolgimento totale degli 
acquirenti fedeli, grazie alla diffusione di valori quali la 
solidarietà e la genuinità, e la possibilità per i clienti di 
diventare dei veri soci dell’azienda, attraverso la sottoscrizione 
della carta. 
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Capitolo 1 
 
I modelli di customer loyalty 
 
1.  Gli antecedenti della fedeltà: la soddisfazione, il valore, il 
commitment  
La soddisfazione è il principale motore della fedeltà del 
cliente. Essa si crea attraverso la focalizzazione dei processi 
aziendali sul valore offerto con l’obiettivo di avvicinare il 
retailer ai consumatori, creando un rapporto personale con 
ciascuno di essi.  
Possedere un prodotto deve essere un’esperienza gratificante 
e memorabile per l’acquirente se si vuole ottenere la sua 
soddisfazione, specialmente oggi che, a causa della vasta scelta 
di prodotti, marche e prezzi, i consumatori scelgono l’impresa 
che sa esaudire meglio le loro aspettative.  
Affinché si sviluppi la customer satisfaction, il cliente deve 
percepire la proporzionalità tra i benefici ricevuti e i costi dello 
scambio, tra il valore offerto dall’impresa e quello che egli 
stesso le offre. Una sensazione di scarsa equità infatti lo porta a 
convincersi che l’impresa adotta comportamenti opportunistici, 
e questo abbassa il livello di soddisfazione, soprattutto nei 
clienti acquisiti rispetto a quelli occasionali.  
L’importanza della soddisfazione del consumatore, quale 
presupposto della fedeltà, richiede un costante impegno alla 
comprensione del comportamento del cliente, in particolare 
all’analisi delle sue aspettative, del suo sistema percettivo, 
delle sue mappe valutative in relazione al posizionamento delle 
alternative e delle sue reazioni ad esse. 
Una persona che deve scegliere se attribuire o meno la 
propria fiducia ad uno store giudicherà le esperienze che ha 
avuto con esso, ed è su queste che il retailer deve dare il 
proprio meglio, concentrandosi sulla qualità che offre. I 
consumatori sono generalmente disposti a sopportare alcune 
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valutazioni negative prima di esprimere una insoddisfazione 
netta, aspettando l’equità di valore nel lungo periodo. Ma la 
relazione tra impresa e cliente può diventare duratura solo se 
l’impresa riesce ad assecondare pienamente le aspettative dei 
clienti e aumenta l’importanza della qualità dell’offerta.  
La scarsa qualità dei prodotti o servizi non costituisce tuttavia 
l’unico fattore di insoddisfazione. Spesso l’errore è stato 
compiuto dall’insegna nello scegliere i clienti sbagliati o 
nell’attuare le strategie che non sono riuscite ad attrarre i clienti 
giusti. 
Nel primo caso, l’azienda che cerca di trattenere clienti 
impossibili da soddisfare spreca tempo e denaro perché questi 
continueranno a  richiederle risorse superiori o differenti 
rispetto ai benefici che possono apportare, danneggiando 
inoltre lo stato d’animo degli impiegati a contatto con il 
pubblico e screditando l’azienda agli occhi degli altri possibili 
acquirenti.  
Nel secondo caso, il livello di soddisfazione del target giusto 
dipende dalla qualità dei prodotti o servizi usati e, per 
incrementarlo, bisogna far leva su quattro fattori: gli elementi 
di base del prodotto o servizio che il cliente si aspetta che gli 
vengano offerti da tutte le imprese concorrenti; i servizi 
aggiuntivi di base, come l’assistenza ai clienti, che rende il 
prodotto o il servizio più facile da usare; la compensazione 
delle brutte esperienze e i servizi aggiuntivi capaci di 
soddisfare le esigenze personali dei clienti. 
La maggior parte dei clienti, quando inizia un rapporto con 
un’azienda, non ha esperienze negative o positive, ma solo 
aspettative, che, se non vengono corrisposte fin dall’inizio, 
potrebbero convincerlo a troncare la relazione. La fedeltà, 
infatti, non è legata ad una singola esperienza di "contatto" con 
l'azienda, ad una soddisfazione istantanea: per avere un 
comportamento fedele è necessario che alla soddisfazione 
contingente del cliente si affianchi una sequenza di esperienze 
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positive, ossia la soddisfazione cumulata
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, vero capitale 
intangibile che l'impresa costruisce e deposita nella mente dei 
propri clienti.  
Non bisogna commettere l'errore di ritenere soddisfatto un 
cliente fedele né la soddisfazione un elemento necessario e 
sufficiente per assicurarsi la retention dei clienti: come molti 
autori sottolineano, infatti, la soddisfazione è sicuramente un 
elemento indispensabile per rafforzare il legame con gli 
acquirenti, ma i due fattori non sono direttamente 
proporzionali. Osserva Reichheld
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 che un numero di 
consumatori compreso tra il 65% e l’85% di quelli che 
abbandonano l’impresa sono comunque abbastanza soddisfatti 
delle prestazioni ricevute. Viceversa, dei clienti insoddisfatti 
posso ripetere gli acquisti presso una certa azienda a causa 
degli elevati switching cost dovuti alla scelta di un nuovo 
partner commerciale.  
Le variabili che intervengono nel processo di sviluppo della 
fedeltà sono dunque molteplici, e non sempre legate al lavoro 
dell’insegna: vincoli geografici, legali, economici, temporali, 
gap di conoscenza, una diversa cultura o ideologia o l’impatto 
psicologico, convincono il cliente ad accettare livelli più bassi 
di qualità rispetto alla concorrenza pur di non rinunciare alla 
relazione.  
Va  inoltre sottolineata l’importanza della continuità della 
relazione con il cliente, e quindi della componente fiduciaria 
nei rapporti di mercato, perché essa consente di realizzare 
prodotti che si adattino alle esigenze del consumatore. Più 
l’offerta è personalizzata infatti, maggiore sarà la difficoltà per 
i concorrenti di imitare l’ampiezza della gamma di prodotti o la 
flessibilità di adattamento alle richieste della clientela. Ma 
limitarsi semplicemente a soddisfare i clienti, oggi che godono 
di ampia libertà di scelta, non è più sufficiente per conservarne 
                                                 
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 Busacca A., 1998. 
5
 Reichheld F. F., 1993 
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la fedeltà: bisogna offrire qualcosa in più. Non è più possibile, 
infatti,  vendere solo il prodotto, esso deve essere parte di un 
pacchetto totale, composto da comfort, convenienza e 
affidabilità permanenti per l’intero ciclo di possesso e che 
rappresentano il valore aggiunto.  
Aggiungendo valore l’insegna differenzia la propria offerta da 
quella della concorrenza e incoraggia la fedeltà, perciò essa 
dovrebbe studiare tutti i suoi prodotti per capire come 
migliorarli. 
Il valore, in termini tecnici, è dato dalla differenza tra il 
valore totale per il cliente, cioè l’insieme dei benefici o 
vantaggi che egli può trarre dalla transazione, e il costo totale 
per il cliente, ossia i costi monetari, il tempo impiegato per 
l’acquisizione, apprendimento e l’utilizzo, così come i costi 
psicologici e fisici.  
In pratica, le persone decidono in continuazione cosa ha 
valore per loro, in base ai loro gusti personali, alle loro 
preferenze, a quello che cercano o vogliono. Perciò la 
percezione del valore varia da consumatore a consumatore: uno 
potrebbe preferire l’assistenza clienti, un altro potrebbe 
apprezzare le idee e la cultura dell’impresa.  
E non bisogna confondere il valore con il prezzo: il prezzo è 
solo una parte del valore.  
Le persone comprano per convenienza, selezione, desiderio, e 
un milione di altre ragioni. È compito del distributore 
individuare quali valori sono più importanti per ciascun cliente.  
Per offrire maggior valore l’impresa può sfruttare la 
comunicazione con i clienti in quanto, grazie ai flussi costanti 
di informazioni resi possibili dalle tecnologie informatiche, è 
possibile tracciare un customer profiling molto accurato, 
captare l’attenzione dei consumatori e assicurarsi l’ascolto, 
seguendoli e risolvendo i loro problemi.