La crisi aziendale come opportunità di cambiamento

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INTRODUZIONE 
Questo lavoro nasce dalla volontà di capire perchè alcune imprese 
riescano ad affrontare le crisi reputazionali e d’immagine con 
successo, considerandole opportunità per migliorarsi, mentre altre 
falliscono. 
La motivazione che mi ha spinto ad affrontare questo tema è, più 
precisamente, la ricerca del ruolo della comunicazione all’interno del 
crisis management, per capire se un diverso approccio comunicativo 
può significare un diverso esito della crisi. 
Le imprese vivono costantemente in uno stato di rischio, non solo 
dal punto di vista economico-finanziario ma anche da quello di 
immagine e reputazione, spesso non considerato di eguale 
importanza. 
La gestione di una crisi reputazionale è una materia ancora poco 
sviluppata all’interno della cultura d’impresa perché si ignora il fatto 
che una strategia sbagliata possa recare più danni della crisi stessa. 
Il modello comunicativo delle imprese è in evoluzione costante e 
necessita quindi di un continuo adattamento ai nuovi canali e 
strumenti che si diffondono. È facile pensare, infatti, come la 
rivoluzione digitale e l’avvento dei social media stiano modificando 
gli schemi comunicativi tradizionali: la viralità dei contenuti e la 
multi-canalità richiedono un atteggiamento differente da quello a cui 
si era abituati. 
Una crisi di immagine non deve però essere sempre considerata 
come un evento disastroso in grado di interrompere la business 
continuity: sono sempre più frequenti gli esempi di brand che da una 
criticità apparentemente negativa colgono l’opportunità per avviare 
processi di miglioramento, che altrimenti non sarebbero stati fatti.
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L’obiettivo di questo elaborato è quindi capire come la comunicazione 
possa avere un ruolo fondamentale per trasformare una crisi in 
un’opportunità di cambiamento. 
La tesi è articolata in quattro capitoli, a cui vengono in ausilio gli 
approfondimenti di diversi casi studio. 
Il primo capitolo introduce la nozione di impresa, vista come sistema 
socio-tecnico che crea valore non solo economico-finanziario ma 
soddisfa anche le esigenze dei portatori di interesse.  
Tali attori, detti anche stakeholder, sono fondamentali per la vita 
dell’impresa perché sono in grado di condizionarla ed influenzarla. 
Verrà approfondito il loro ruolo in quanto principali destinatari della 
comunicazione del brand. 
L’attenzione è quindi posta sulla natura circolare del processo di 
comunicazione, sottolineando l’importanza di considerare il rumore 
di fondo e la ricezione dei feedback, che influenzano il buon esito del 
processo stesso. 
Infine vengono analizzate le macro-aree in cui si può suddividere la 
comunicazione di impresa: l’area economico-finanziaria, di 
marketing, organizzativa e istituzionale.  
Il secondo capitolo rappresenta il cuore dell’elaborato, perché 
approfondisce il concetto di crisi aziendale e di issue management. 
Il tema centrale è la concezione della crisi dell’azienda - evento 
che rompe lo stato di quiete precedente - come opportunità per 
avviare un cambiamento.  
Durante la propria vita le imprese sono costantemente esposte al 
rischio e fortunatamente stanno aumentando la propria 
consapevolezza; nonostante ciò manca ancora una forte cultura 
alla prevenzione e alla gestione delle criticità.
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Per poter affrontare una crisi è necessario conoscerla a fondo: per 
questo ho approfondito gli elementi che la caratterizzano e che 
permettono il suo sviluppo e le possibili cause.  
A seconda dell’origine, infatti, la crisi può essere classificata ed 
affrontata in diversi modi: in questo lavoro sarà protagonista la 
crisi traumatica, ovvero un evento critico causato da situazioni 
impreviste come catastrofi naturali, errori umani o azioni di terze 
parti.  
Avendo quindi delineato il contesto di riferimento, vengono 
proposti i modelli di due autori, Fink e Mitroff, che studiano le fasi 
del ciclo di vita della crisi, ovvero ciò che accade prima, durante e 
dopo l’evento critico.  
Il loro lavoro ha portato a un grande risultato nella concezione 
dell’issue management: Mitroff, riprendendo il precedente studio 
di Fink, introduce la fase di apprendimento, che permette 
all’organizzazione di utilizzare il patrimonio di informazioni 
acquisito durante la crisi per affrontare quelle future, integrandolo 
nella nuova cultura interna che si va a creare e rendendo il modello 
ciclico.  
Nell’ultima parte del capitolo l’attenzione si sposta proprio 
sull’issue management, definendolo e approfondendo il processo 
che l’impresa utilizza per gestire i segnali critici che anticipano la 
crisi vera e propria. 
Il terzo capitolo, invece, si concentra sul tema della reputazione 
aziendale, ovvero la percezione e il giudizio del brand agli occhi dei 
pubblici, formatasi in base alle azioni e ai comportamenti che 
l’impresa ha avuto in un lungo periodo di tempo.  
È un asset fondamentale per la vita dell’impresa e, data la sua 
dimensione temporale, non può essere comprata o imitata.
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È la risorsa intangibile che garantisce credibilità al brand e fa la 
differenza sugli atteggiamenti degli stakeholder: si pensi ai 
lovemarks, cioè ai brand come Apple o Coca-Cola che vanno oltre la 
semplice proposta di beni ma creano una profonda relazione 
emozionale con i consumatori, diventando per loro insostituibili e 
mantenendo una credibilità difficile da scalfire.  
Per rendere la corporate reputation un dato oggettivo e facilmente 
confrontabile, viene proposto il Reptrak Pulse, uno strumento ideato 
dal Reputation Institute e riconosciuto a livello internazionale, che 
permette di misurare il valore della reputazione e standardizzare tale 
dato per poterlo paragonare fra competitor di diversi Paesi. 
La reputazione è quindi una risorsa da preservare e rafforzare nel 
tempo perché può fare la differenza fra la sopravvivenza e il 
fallimento in seguito a una crisi: è quindi fondamentale che le 
imprese siano pronte a ricostruirla se viene danneggiata durante 
eventi critici. 
Il quarto e ultimo capitolo è dedicato all’avvento dei nuovi media e 
alla loro influenza nella comunicazione aziendale. Si apre con la 
differenza fra i media tradizionali e quelli digitali introducendo il 
concetto di rivoluzione orizzontale, ovvero il cambiamento del 
contesto comunicativo dato dall’avvento del Web 2.0.  
Questa novità si è facilmente imposta nella vita dei cittadini perché 
consente all’utente di non essere più solamente un destinatario di 
informazioni da accettare passivamente, come avviene per i mezzi 
tradizionali o per il Web 1.0.  
Con il nuovo Web il consumatore assume un ruolo attivo e può creare 
contenuti e portare valore nel nuovo mercato digitale.  
L’evoluzione dell’utente verrà studiata confrontando ciò che lo 
caratterizza nelle due ere tecnologiche ed analizzando i diversi ruoli 
che egli può assumere sui social media.
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La novità principale è quindi il contesto relazionale in cui si è immersi 
quando si naviga, facilitato dalla diffusione dei dispositivi mobili e dei 
social media, strumenti definiti e classificati in questo capitolo. 
A questo proposito, è riportata un’indagine sull’aumento della 
popolazione connessa ad Internet e presente sui social media sia in 
Italia sia nel mondo, con dati aggiornati a gennaio 2018. 
L’incremento di tali dati e la diffusione dei dispositivi mobili tramite i 
quali è possibile connettersi a Internet è fondamentale per capire 
l’influenza che questi media stanno avendo sulla popolazione e, di 
conseguenza, la necessità delle imprese di adattarsi a questa nuova 
situazione.  
La rivoluzione orizzontale, infatti, non ha modificato solo la vita dei 
consumatori ma sta obbligando le imprese ad adattare i propri 
modelli comunicativi a questa nuova realtà, specialmente per quanto 
riguarda la comunicazione di crisi. 
È facile immaginare, infatti, come il nuovo Web sia influente per 
quanto riguarda il ciclo di vita delle crisi. Internet, come si vedrà, 
può agire in vari modi: può essere il luogo in cui nascono criticità che 
offline non sarebbero avvenute, così come può amplificare la portata 
di una crisi nata in un altro contesto rendendola virale e 
diffondendola velocemente in tutto il mondo; ma può anche essere 
uno strumento essenziale di risoluzione delle criticità, per lo meno in 
termini di comunicazione. 
Mediante l’analisi di casi studio ho infatti cercato di capire se il Web 
possa rappresentare una risorsa per le imprese per riuscire ad 
affrontare e gestire le crisi in modo più efficace rispetto ai metodi 
tradizionali.  
Al termine dell’elaborato ho presentato l’approfondimento di cinque 
casi studio a mio parere significativi al fine di questo lavoro.
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Il primo caso analizzato, il naufragio di Costa Concordia, ben 
rappresenta l’esempio di un’azienda che è riuscita a sopravvivere a 
una delle più importanti crisi catastrofiche mai avvenute in Italia. 
Non solo la compagnia, seppure con qualche errore nella strategia 
comunicativa, è riuscita ad affrontare la crisi, ma l’ha anche 
trasformata in un’opportunità per avviare dei cambiamenti 
organizzativi interni in materia di sicurezza e controllo. 
In seguito ho riportato il caso Tylenol, case history fondamentale 
perché rappresenta il primo esempio di crisi ben gestita, che ha dato 
origine agli studi approfonditi di issue management.  
Il colosso farmaceutico americano, vittima di avvelenamento dei 
prodotti da parte di terzi, ha reagito seguendo la miglior 
pianificazione possibile, rappresentando uno dei primi casi di ritiro 
dei prodotti già lanciati sul mercato e creando un nuovo tipo di 
confezione anti-sabotaggio.  
Anche in questo caso, quindi, possiamo osservare come una tragedia 
che aveva causato vittime sia stata trasformata in un’opportunità di 
miglioramento, copiata poi da imprese di tutto il mondo. 
Segue il caso Barilla che dimostra il cambiamento interno che 
l’azienda può introdurre dopo essere incorsa in uno scandalo 
reputazionale: in seguito alle dichiarazioni omofobe del Presidente 
del Gruppo, l’azienda ha lavorato con una strategia ben pensata per 
cambiare la propria policy a favore dell’inclusione dei diversi tipi di 
consumatore. 
Gli ultimi due esempi analizzati sono accomunati dalla stessa origine: 
dichiarazioni scandalistiche all’interno della trasmissione 
giornalistica Report, esplose poi sui social media.  
Nel caso del brand di abbigliamento invernale Moncler, accusato di 
maltrattamento delle oche dalle quali trae le piume, la risposta è
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stata lenta e preceduta da una comunicazione 1.0; questo caso è 
emblematico del fatto che in Italia la maggior parte delle aziende sia 
molto attenta ai rischi che possono colpire direttamente il business, 
ma non consideri allo stesso livello i pericoli che colpiscono 
l’immagine e la reputazione.  
In questo caso è fortunatamente riuscita a uscirne senza perdite 
grazie al fatto che il consumatore italiano non metta al primo posto 
fra i criteri di acquisto l’attenzione all’eticità.  
Moncler ha sicuramente mancato un’occasione per rinforzare la 
propria immagine tramite una risposta tempestiva ed adeguata, ma 
allo stesso tempo ha consolidato l’insegnamento dell’importanza 
dell’ascolto dell’ambiente.  
Il secondo brand al centro di inchieste giornalistiche molto critiche è 
Eni, che rappresenta il miglior caso di crisis management avvenuto 
unicamente tramite social media. 
La multinazionale petrolifera è diventata un esempio di come si 
dovrebbe gestire una crisi: la risposta è stata preparata in anticipo, 
avendo ascoltato l’ambiente e colto i segnali delle potenziali criticità; 
è stato scelto il mezzo in base alle caratteristiche più adatte alla 
situazione, in questo caso Twitter, e sono stati adeguati i toni 
comunicativi al target destinatario.  
Così facendo, stupendo il pubblico e la redazione della trasmissione 
stessa per la prontezza e la puntualità con cui ha reagito, ha spostato 
l’attenzione dalle accuse che le erano state rivolte al modo in cui ha 
risposto, evidenziando il proprio adattamento al nuovo contesto 
digitale e dimostrando il nuovo ruolo proattivo che le imprese 
dovrebbero avere nella gestione delle crisi.
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1. L’IMPRESA 
L’impresa è definita come “un’organizzazione economica costituita 
da un complesso di interlocutori esterni e interni che – mediante la 
combinazione di risorse differenziate – svolge processi di 
acquisizione e produzione di beni e servizi, allo scopo di creare e 
distribuire valore tra tutti i suoi partecipanti”
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. 
È quindi un sistema socio-tecnico che agisce in un proprio ambiente 
competitivo, ovvero i mercati in cui intende operare, e il cui fine non 
è solamente il perseguimento di obiettivi economici ma anche il 
soddisfacimento delle esigenze dei portatori di interesse con cui 
intrattiene relazioni.  
Tali attori -chiamati anche stakeholder, seguendo l’accezione 
anglosassone- dimostrano interesse nei confronti dell’organizzazione 
perchè ne condizionano, con diversi gradi di intensità, la vita e a loro 
volta ne vengono influenzati.  
I portatori di interesse ricoprono infatti un ruolo fondamentale per 
l’attività dell’impresa in quanto garantiscono direzione al business, 
creano relazioni di fiducia e di interdipendenza che possono essere 
consolidate e mantenute nel tempo e rappresentano i pubblici 
obiettivo delle azioni e della comunicazione del brand. 
Gli stakeholder si possono distinguere in primari e secondari
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.  
 Gli stakeholder primari sono tutti coloro che influenzano 
direttamente l’impresa, senza i quali essa non potrebbe 
esistere. Sono portatori di interesse primari i soci, gli azionisti, 
i finanziatori (obbligazionisti, istituti di credito, creditori), i 
                                    
1
 Sciarelli S., Economia e gestione delle imprese, Cedam, Padova, (2002)  
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 Pastore, A., Vernuccio, M. Impresa e comunicazione. Apogeo, Milano, (2008)
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dirigenti, i dipendenti, i clienti intermedi e finali, i fornitori di 
materie prime e di servizi, i business partner e i concorrenti. 
 Gli stakeholder secondari, invece, non hanno un rapporto 
diretto con l’impresa e quindi non sono essenziali per la sua 
sopravvivenza. Alcuni esempi di stakeholder secondari sono le 
istituzioni politiche, economiche, finanziarie, la comunità 
locale, i media, la pubblica opinione, i gruppi di rappresentanza 
e di pressione (sindacati, associazioni, lobby…) ed altri ancora. 
I portatori di interesse, oltre ad indirizzare la gestione delle attività 
dell’organizzazione e intrattenere relazioni fiduciarie più o meno 
strette, sono i destinatari principali della comunicazione d’impresa.