36
1.3.1.2 La seconda fase: response
La fase response inizia quando una crisi colpisce l’organizzazione e rappresenta il momento
più arduo e rischioso del processo del crisis management. Da questo momento,
l’organizzazione metterà in campo le abilità e gli strumenti sviluppati nella fase precedente. La
modalità con cui l'organizzazione risponderà alla manifestazione della crisi avrà degli effetti
cruciali sulla sua reputazione futura. Questa fase assume, dunque, un ruolo strategico, in quanto
dal successo di essa dipende la sopravvivenza futura dell’organizzazione colpita
83
. L’obiettivo
da raggiungere sarà quello di limitare i danni nel breve e lungo termine, evitando che i fatti
intacchino i rapporti con i pubblici di riferimento, e anzi, facendo in modo che dalla gestione
della situazione emergano rapporti più stabili e una reputazione ancor più consolidata
84
.
82
Poma L., Vecchiato G. (2012).
83
Invernizzi E., Ripamonti D. (2002).
84
Poma L., Vecchiato G. (2012).
37
Come già affermato, il crisis management non può fisiologicamente seguire delle regole rigide
e precise: ogni crisi si manifesta come unica e ne consegue che anche la gestione di questa
seguirà un corso differente di volta in volta.
Prontezza e tempestività della risposta. Secondo Lagadec «la portata di una crisi sarà tanto
maggiore quanto più si è aspettato a intervenire»
85
. È evidente che il fattore tempo è cruciale:
la tempestività e la pertinenza della risposta sono indispensabili per salvaguardare la
reputazione dell’impresa. I primi 180 minuti successivi al manifestarsi della crisi rappresentano
il lasso di tempo in cui devono essere compiute una serie di azioni di risposta e preparazione
all’evento negativo. Innanzitutto, il Dirigente Responsabile dell’area colpita informa il
coordinatore del crisis team della crisi che si è manifestata; questi, successivamente, avvisa il
Presidente e il Vicepresidente dell’azienda. A questo punto si apriranno due scenari a seconda
della gravità della crisi: in caso di crisi non rilevante, viene archiviato un dossier e predisposto
un report riepilogativo. La stesura del report è essenziale anche in assenza di una reale crisi, in
quanto la situazione potrebbe ripresentarsi in futuro con maggiore gravità
86
. Se, al contrario, la
crisi è rilevante, scattano le procedure anticrisi, per le quali il crisis team recupera il piano di
crisi e il coordinatore convoca una prima riunione del team.
Centralizzazione della comunicazione e salvaguardia della reputazione. Nella fase response, il
fattore comunicativo diventa l’elemento più importante e assume un valore determinante per le
possibilità di successo finale
87
. Allo scoppiare di una crisi, il numero di notizie su ciò che è
accaduto cresce esponenzialmente; per questo motivo, è di fondamentale importanza che le
informazioni in entrata e in uscita passino dalla crisis room. Solo con una centralizzazione della
comunicazione è possibile limitare la diffusione di notizie false o imprecise a favore di
informazioni ufficiali e coordinate da parte dell’organizzazione. La rapidità d’azione è quindi
rilevante per evitare che le notizie della crisi appena nata arrivino ai media prima che
l’organizzazione abbia avuto modo di organizzare la strategia da attuare: la circolazione di
notizie ingigantite e distorte potrebbe danneggiare gravemente la reputazione aziendale, asset
intangibile sostanziale di un’organizzazione.
Le azioni più utili per preservare la reputazione dell’organizzazione in caso di crisi sono
88
:
- informare il grande pubblico che l’azienda è consapevole della crisi e che se ne sta
occupando;
85
Lagadec P. (2002).
86
Poma L., Vecchiato G. (2012).
87
Poma L., Vecchiato G. (2012).
88
Poma L., Vecchiato G. (2012).
38
- risolvere o tamponare la crisi, mentre si imposta un’indagine interna per individuare le
responsabilità;
- ammettere le responsabilità interne e dare chiara evidenza all’esterno delle iniziative
intraprese;
- far rilasciare quante più interviste possibili ai vertici dell’azienda per comunicare alla
cittadinanza che, anche se la colpa non è attribuibile all’organizzazione, l’azienda è
dispiaciuta e si sente responsabile per i disagi che si sono verificati:
- chiedere scusa e promettere che un fatto del genere non si ripeterà, dando evidenza
dell’adozione di efficaci strategie correttive dal punto di vista organizzativo;
- nel periodo successivo, tenere aperte le linee di comunicazione e trasferire ai media e al
grande pubblico una tale quantità di buone notizie da bilanciare nella loro memoria il
ricordo della passata crisi.
Il portavoce, l’ufficio stampa e il CEO devono essere pronti a comunicare correttamente con
l’esterno. Il portavoce dell’organizzazione, in particolare, diventa il soggetto indispensabile per
dimostrare l’interesse dell’azienda nei confronti degli eventi accaduti e delle persone coinvolte.
Il CEO dell’impresa, invece, deve essere sempre pronto a scendere in campo in prima persona
qualora la situazione lo richieda. Nel quadro di questa modalità di intervento, assume
particolare rilievo l’integrazione tra quadri tecnici e professionisti della comunicazione che,
uniti in un rapporto di stabilità ed esperienza, danno così luogo a soluzioni ben strutturate
89
.
Scelta dei canali di comunicazione. Per rispondere in maniera efficace a una situazione critica
occorre utilizzare i corretti canali di comunicazione
90
. L’impresa si avvale soprattutto
dell’ufficio stampa, che da sola, oggi giorno, non è più sufficiente. In aggiunta, bisogna
predisporre una sezione apposita sul sito web ufficiale, se non addirittura una pagina a sé, e
aggiornare gli eventuali profili e pagine sui social network. Oltre al comunicato stampa, che
deve essere breve, notiziabile e completo, e all’aggiornamento del sito aziendale,
l’organizzazione deve anche attivare una serie di canali di comunicazione con i propri
stakeholder, quali sms ed e-mail. Ad essere rilevante non è solo la comunicazione con l’esterno:
la possibile perdita di credibilità e il danno di immagine conseguente alla crisi non riguardano
solo i soggetti esterni, ma anche quelli interni. Per questo, la comunicazione esterna deve essere
affiancata da un’attività di comunicazione con i dipendenti e i collaboratori
89
Dalla Chiesa N. (2012).
90
Poma L., Vecchiato G. (2012).
39
dell’organizzazione, affinché non si generi un clima di naturale sfiducia, ma di collaborazione
e coesione
91
.
1.3.1.3 La terza fase: recovery
La terza e ultima fase del crisis management coincide con la fine delle crisi. È la fase in cui
viene proposto un piano di rilancio immediato per giovare delle opportunità generate
dall’evento negativo e per imparare da quanto successo per migliorare i propri meccanismi di
prevenzione e preparazione.
Le azioni del leader e il piano di rilancio. Quando l’emergenza finisce, la prima azione che il
leader dell’organizzazione ha il dovere di compiere è quella di dichiarare a tutti gli interlocutori
il momento in cui la crisi si può considerare terminata
92
. Tuttavia, individuare l’istante esatto
della fine della crisi non è semplice: alcuni eventi negativi possono lasciare strascichi che si
protraggono per un lungo periodo. La capacità dell’impresa di affrontare la fase di recovery
dipende dalla sua preparazione e da come ha saputo reagire alle circostanze avverse
93
. Il leader,
prima di comunicare la fine della crisi, deve accertarsi che effettivamente essa sia terminata:
voltare pagina troppo presto e sbagliare la tempistica di questa dichiarazione sarebbe un grave
errore e avrebbe conseguenze disastrose sulla fiducia degli interlocutori dell’azienda
94
.
Alcuni dei segnali che l’organizzazione può individuare per accertare la fine della crisi sono
95
:
- la riconquista della fiducia degli stakeholder che intrattengono un rapporto con
l’azienda;
- il ritorno alle normali occupazioni per tutti i dipendenti;
- la ripresa di vendite e utili;
- la minore pressione da parte della stampa.
La seconda azione che il leader dell’organizzazione deve compiere, una volta che l’azienda
riacquisisce il proprio equilibrio e torna alla normalità, è quella di ringraziare tutti gli
interlocutori dell’impresa ed esprimere loro gratitudine per la pazienza e la fiducia dimostrati.
Nel far ciò, il leader deve riepilogare ciò che è successo, descrivere la situazione attuale,
91
De Vincentiis M. (2010).
92
De Vincentiis M. (2010).
93
Poma L., Vecchiato G. (2012).
94
Poma L., Vecchiato G. (2012).
95
Luecke R. (2004).
40
presentare un piano di rilancio e sottolineare le azioni positive che hanno consentito la
risoluzione dei problemi. È importante che queste comunicazioni vengano differenziante in
base al target di riferimento: nel comunicare ai dipendenti, agli investitori e alle vittime dirette
del danno, è opportuno che l’azienda si esponga in prima persona, organizzando riunioni faccia
a faccia o inviando messaggi personali diretti; con il restante pubblico esterno interessato alla
vicenda, l’organizzazione comunica attraverso annunci sui media o sul sito web aziendale. A
tal proposito, il monitoraggio del web da parte degli addetti stampa, non terminerà prima di 6-
12 mesi dalla fine della crisi: individuando i vari rumors su blog, forum, social network,
l’azienda può intervenire al fine di presidiare adeguatamente l’area
96
.
Tra i programmi di rilancio immediato, pianificati dalle aziende per riacquistare il proprio
valore di mercato, vi è quello orientato allo sfruttamento della vasta copertura mediatica dovuta
alla crisi, per rilanciare il proprio nome, raggiungendo anche dei target fino a quel momento
nascosti.
1.3.2 Crisis communication
La comunicazione di crisi è uno strumento compreso nell’attività di gestione di crisi ma non è
sempre facile capire quando un’azione appartenga unicamente alla sfera della comunicazione
o quando invece si sovrapponga a quella del management, tanto tali due sfere – comunicazione
e gestione - sono integrate e talvolta coincidenti
97
. Da un punto di vista comunicativo, le
decisioni sviluppate all’interno dell’impresa non esauriscono i loro effetti nei confini della
stessa, ma si estendono alle diverse sfere della vita sociale e all’ambiente esterno in cui
l’azienda opera. Comunicare le scelte operate o da operare, trasmettere i valori aziendali e
impegnarsi in rapporti positivi con gli stakeholder, aiuta a riacquisire un clima aziendale
favorevole nel quale rinforzare la fiducia tra i soggetti coinvolti
98
. La fiducia dei dipendenti,
dei clienti, delle banche, e di tutte le categorie di stakeholder, è un patrimonio indispensabile
dell’impresa: è necessario, infatti, adottare comportamenti efficienti e sensibili ai vincoli dei
sistemi in relazione. Conseguentemente, nasce l’esigenza di istaurare una nuova forma di
96
Poma L., Vecchiato G. (2012).
97
Poma L., Vecchiato G. (2012).
98
Falini A. (2008), p. 75.
41
comunicazione d’impresa in cui gli interessi di tutti gli stakeholder sono presi in
considerazione
99
.
Se all’attività di comunicazione vengono attribuiti il compito di favorire un adeguato
orientamento comportamentale e l’assunzione di decisioni consapevoli da parte di tutti i
soggetti coinvolti nella crisi e nei processi di risanamento aziendale, al sistema di controllo è
attribuito il compito di bilanciare gli interessi di cui tali soggetti sono portatori. I meccanismi
della comunicazione e del controllo, sistemi cardine della governance d’impresa, condividono
il meta-obiettivo della ricostruzione del capitale relazionale e della fiducia come base per il
superamento della crisi
100
. In generale, la strategia di comunicazione rappresenta una parte
integrante del processo di ristrutturazione aziendale, costituendo uno strumento fondamentale
per la ricostruzione della rete relazionale necessaria per spingere l’impresa verso le condizioni
di normale operatività
101
.
La comunicazione assume un valore così determinante nell’ambito della gestione della crisi,
tanto da poter essere indicata come il «momento della verità» di un’impresa
102
che mette alla
prova capacità e valori aziendali
103
. Durante un evento critico, la comunicazione evidenzia le
effettive filosofie ed etiche aziendali. L’U.S. National Reasearch Council Committee on Risk
Perception and Communication, nel 1989, ha definito la comunicazione di crisi come un
processo interattivo di scambio di informazioni e opinioni tra individui, gruppi e istituzioni. La
comunicazione di crisi, dunque, non si limita a una mera diffusione di informazioni ma consiste,
prima di tutto, in uno scambio che implica anche opinioni e valori. In altre parole, non può
riguardare solo il lato razionale e tecnico-scientifico del rischio, ma deve interessare il lato
emotivo della reazione degli interlocutori per creare un rapporto di fiducia e di colloquio fra chi
l’evento deve gestirlo e chi vi è esposto
104
.
Per affrontare i problemi di comunicazione generati da una crisi, la costruzione di un flusso
sistematico di informazioni verso l’esterno e l’interno deve attenersi a quattro caratteristiche
specifiche
105
:
- tempestività: le risposte non devono essere date al di là del lasso di tempo necessario a
predisporre il programma di comunicazione;
99
Falini A. (2008), p. 75.
100
Falini A. (2008), p. 61.
101
Coda V. (1991).
102
Dalla Chiesa N. (2012).
103
Lagadec P. (2002).
104
Norsa L. (2001).
105
Sciarelli S. (2002), p. 67.
42
- completezza: le informazioni devono essere esaustive;
- multidirezionalità: il processo di comunicazione deve essere indirizzato a tutti i
principali stakeholder primari e secondari dell’impresa;
- incisività: l’esposizione degli eventi e la dichiarazione delle misure adottare per
rispondere alla crisi devono essere convincenti nei confronti di tutti i destinatari della
comunicazione.
Come specificato per il crisis management, anche la crisis communication non può attenersi e
seguire delle regole prestabilite e fisse. Ciononostante, possono essere utili alcuni princìpi da
adottare in una situazione di crisi:
- assumersi le proprie responsabilità. L’organizzazione lotta per l’integrità della propria
reputazione e credibilità nel pubblico, dimostrando di essere affidabile. Dovrà quindi
assumersi le varie responsabilità derivanti dalla crisi, anche se gravose;
- dimostrare serietà. Il portavoce aziendale ha il compito di rassicurare il pubblico
relativamente alla preparazione dell’azienda a questo tipo di eventi;
- calibrare la risposta. La reazione comunicativa dell’azienda all’evento critico deve
essere regolata in base alla serietà dei fatti e deve coinvolgere in modo adeguato i
soggetti giusti (far intervenire il CEO in una rassegna stampa di una crisi locale di
piccolo conto, aumenterebbe solo la pressione mediatica e la percezione reale del fatto);
- indicare un portavoce ufficiale. Si seleziona all’interno del crisis team un portavoce (o
spokesperson) che sarà il volto e la voce dell’azienda e si relazionerà con l’insieme degli
interlocutori dell’organizzazione;
- comunicare con trasparenza e sincerità. Chiarezza e sincerità sono caratteristiche
imprescindibili della comunicazione di crisi: l’organizzazione deve dimostrare di non
avere niente da nascondere e di star facendo tutto il possibile per salvaguardare gli
interessi dei propri interlocutori;
- assumere un atteggiamento empatico. L’organizzazione, ancor prima di trasmettere
messaggi razionali e dal carattere puramente informativo, deve riuscire a ottenere la
volontà d’ascolto da parte del pubblico, che si acquisisce in seguito al superamento della
reazione emotiva generata da un evento negativo. Solo attraverso l’empatia, ovvero la
condivisione delle stesse emozioni del pubblico, si potrà superare tale reazione e
ottenere l’ascolto degli interlocutori;
- capire l’importanza delle prime ore. La variabile del tempo rappresenta un aspetto
determinante della crisis communication: le scelte che l’azienda prende nelle prime ore
43
dopo lo scoppio della crisi rappresentano le linee direttive per tutto il resto della
gestione. Secondo alcuni esperti, con la diffusione di internet, occorre fare la prima
mossa entro le prime due ore. James E. Lukaszewski, della New York University,
afferma che il tempo nel quale un’azienda decide il proprio destino è di 60 minuti,
definiti the golden hour
106
;
- aumentare il flusso di comunicazione. È fondamentale evitare che siano soggetti esterni
all’organizzazione a raccontare i fatti e le conseguenze dell’accaduto: a tal fine, la
comunicazione deve essere centralizzata e potenziata, bisogna evitare il silenzio e
concedersi ai confronti diretti con i propri interlocutori;
- farsi percepire come fonte autorevole. L’interferenza dei giornalisti a caccia di notizie
riguardanti l’evento negativo è data dal fatto che questi necessitano di informazioni per
poter lavorare ai propri articoli. L’azienda, dunque, deve mostrarsi come unica fonte
attendibile poiché direttamente coinvolta nella situazione di crisi, deve comunicare
spesso e aggiornare gli organi di informazione sullo sviluppo della situazione e fornire
informazioni accurate e complete;
- comunicazione interna. La comunicazione interna rappresenta uno strumento cruciale
per scoprire eventuali aspetti critici; è fondamentale, infatti, che la comunicazione
fluisca veloce e senza alcun timore reverenziale. Occorre organizzare un sistema di
reporting interno, per assicurarsi che il segnale sia colto e trasmesso alla persona giusta,
la quale sarà in grado di valutarlo e agire di conseguenza. A tal proposito, si può
individuare un centro di raccolta verso il quale far convergere i segnali delle diverse
fonti al fine di evitare dispersioni informative e agevolando la ricezione degli stessi da
parte di un solo soggetto che può elaborare uno scenario complessivo più dettagliato
possibile;
- monitoraggio del web. Molti dei segnali deboli che anticipano l’incombere di una crisi
possono essere captati anche tramite una corretta attività di monitoraggio del web.
Questa operazione può essere svolta direttamente all’interno dell’organizzazione,
oppure da agenzie esterne specializzate in questo genere di servizi. Con la diffusione di
internet e dei social media, infatti, i consumatori si trovano in condizione di poter
scambiare opinioni e pareri su beni e servizi, anche manifestando il proprio malcontento
e i propri reclami verso le aziende in collegamento con altri consumatori. Quest’ultime
oggi non possono più permettersi di non prendere in considerazione queste piattaforme,
106
Vecchiato G. (2006).
44
ma anzi, è necessario che risultino direttamente coinvolte nel processo mediatico del
web 2.0.
Secondo Eva Jannotti, i principi della comunicazione di crisi possono essere riassunti secondo
lo schema seguente
107
:
Figura 11. Comunicazione di crisi efficace
Fonte: Jannotti E. (2009).
1.3.3 I potenziali benefici della crisi
La capacità di sfruttare positivamente un evento negativo dipende esclusivamente
dall’atteggiamento dell’organizzazione: il management dell’azienda può limitarsi a contenere i
danni oppure spingersi oltre e cercare le opportunità di crescita e miglioramento che le crisi
possono portare con sé
108
. Con ciò non si vuole far venir meno la concezione negativa della
107
Jannotti E. (2009).
108
Invernizzi E., Gambetti R.C. (2002).
Credibilità
(accuratezza
e rapidità)
Fiducia
(empatia e
apertura)
Comunicazione
efficacie
45
crisi ma si vuole accennare alla possibilità di incentivare un miglioramento dell’azienda con
prospettive di sviluppo che in alcuni casi non si attuerebbero senza il fatto traumatico.
Le crisi offrono, infatti, delle opportunità di apprendimento e di consolidamento della
reputazione. Identificare e sfruttare queste opportunità consente di convertire la crisi da
fenomeno distruttivo a spinta creativa, da fonte di danno a fonte di sviluppo della competitività
aziendale. I membri del crisis team - impegnati nella gestione di una crisi - devono adottare,
nonché sollecitare, quei comportamenti che consentono di servirsi delle opportunità racchiuse
nella situazione contingente
109
.
Fra le maggiori e più frequenti opportunità generate da una situazione di crisi se ne possono
considerare quattro
110
:
- il rafforzamento della reputazione. Una crisi ben governata contribuisce a potenziare la
credibilità, la fiducia e la stima di cui gode un’impresa presso i suoi stakeholder e
rappresenta l’occasione per dimostrare particolare premura, impegno e attenzione nei
confronti dei propri pubblici, assumendo una condotta responsabile e coerente rispetto
ai principi di fondo dichiarati. Un’azienda che assume un comportamento responsabile
e coerente con i propri valori di fondo, che dimostra di monitorare la situazione e di
voler difendere gli interessi dei suoi clienti e degli altri stakeholder, avvalora le proprie
competenze e serietà, rafforzando, così, la sua reputazione;
- la concretizzazione di cambiamenti e l’elaborazione di nuove strategie. Ci si riferisce a
tutti quei cambiamenti e strategie che in assenza di eventi insoliti sarebbero più difficili
da compiere a causa della resistenza di princìpi e prassi consolidate. Il carattere
destrutturante della crisi offre invece un contesto favorevole ai cambiamenti: situazioni
immobilizzate possono trasformarsi gradualmente sotto la pressione della crisi
111
.
Spesso le crisi favoriscono la nascita di nuovi leader, permettono l’emersione e la
crescita di persone di talento e si presentano come occasioni per sviluppare nuove
strategie;
- il consolidamento dello spirito di corpo e del senso di appartenenza del personale.
Quando la crisi viene dichiarata conclusa, l’impresa può confidare sul consolidamento
dello spirito di corpo fra i suoi dipendenti e sul rafforzamento del senso di appartenenza
del personale con l’impresa;
109
Invernizzi E., Gambetti R.C. (2002).
110
Invernizzi E., Gambetti R.C. (2002).
111
Invernizzi E., Gambetti R.C. (2002).
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