L'organizzazione "knowledge-based": l'importanza della conoscenza nella generazione del valore

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In sintesi nel primo capitolo ho introdotto il contesto in cui si inserisce il 
Knowledge Management e cioè la società post-capitalistica nella quale la 
conoscenza è l’elemento chiave per il successo delle organizzazioni e, in 
un’economia globale, è considerata la fonte più rilevante di vantaggio competitivo. 
Per questo motivo, un’analisi approfondita è dedicata alle varie caratteristiche e 
tipologie della conoscenza e al ruolo che gioca nella vita delle organizzazioni nella 
generazione del valore.  
Nel secondo capitolo ho analizzato i principali processi che un’organizzazione 
moderna deve attuare per sfruttare al meglio la risorsa conoscenza. 
Ho descritto il processo di creazione di conoscenza e analizzato i problemi legati 
al processo di codifica della conoscenza esplicita e le diverse problematiche 
relative all’assimilazione della conoscenza tacita. Nel primo caso la tecnologia 
può contribuire notevolmente alla diffusione efficiente e sistematica delle 
informazioni attraverso l’utilizzo di moderni sistemi informatici. La conoscenza 
tacita, invece, non essendo facilmente codificabile richiede un processo di 
assimilazione e trasferimento tramite l’interazione personale. 
Ho concluso il secondo capitolo descrivendo le comunità di pratica come gruppo 
auto-organizzato fondato da individui che condividono interessi e obiettivi 
comuni. La loro forza consiste nel promuovere un apprendimento fra individui 
basato sulla condivisione delle esperienze, sull'individuazione delle migliori 
pratiche, sull'aiuto reciproco nell'affrontare i problemi quotidiani. 
Il terzo capitolo è dedicato allo studio dell’implementazione di un caso pratico di 
Knowledge Management: il caso Whirlpool. 
Ho descritto le diverse fasi d’evoluzione del progetto cercando di individuare i 
cambiamenti culturali e informatici di cui l’organizzazione ha beneficiato. 
Il progetto rappresenta un investimento importante per facilitare la condivisione di 
conoscenza sia esplicita che tacita. In particolare la fase On Line ha indirizzato la 
necessità di codificare ed informatizzare tutte quelle informazioni già disponibili 
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per facilitarne l’utilizzo tramite un accesso veloce ed efficiente ad un sito 
appositamente costruito. 
La fase Off Line completa il progetto cercando di facilitare l’interazione diretta tra  
individui creando nuove occasioni d’incontri e agevolando la comunicazione in 
tutti gli avvenimenti aziendali. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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CAPITOLO 1   Il Knowledge Management 
 
Questo capitolo tratta della conoscenza come risorsa principale per creare valore e 
vantaggio competitivo per le organizzazioni. Per tale motivo è data particolare 
enfasi alle tipologie e caratteristiche della conoscenza e al processo di conversione 
di conoscenza. 
Il filone di studi e pratiche manageriali che da alcuni anni si occupano del tema 
della gestione e creazione di conoscenza è chiamato “Knowledge Management”. 
 
1.1   Che cos’è il Knowledge Management 
 
E’ ormai diffusa la considerazione che il vantaggio competitivo è oggi 
condizionato soprattutto dalla disponibilità di conoscenze, intese principalmente 
come informazioni organizzate alla risoluzione di problemi e alla creazione 
d’innovazione. 
Se questo è vero e se le conoscenze hanno acquisito sempre maggiore importanza 
rispetto gli assets tradizionali nel determinare il valore di un’impresa, allora è 
necessario prendersi cura di questi nuovi assets così come si è fatto per decenni 
con i tradizionali “fattori di produzione”: la terra (vale a dire le risorse naturali), il 
lavoro e il capitale. Questo è quanto afferma Drucker
1
che considera la conoscenza 
come “la risorsa economica fondamentale della società post-capitalistica”. Per 
citare ancora Drucker, il primo a parlare di Knowledge Worker: “il valore oggi è 
creato dalla produttività e dall’innovazione, che sono tutte e due applicazioni della 
conoscenza al lavoro”
2
. Per la prima volta nella storia dell’uomo, infatti, il capitale 
                                                 
1
 P.F. Drucker, Post-Capitalist Society, Butterworth Heinemann 1993 
2
 La conoscenza dotata di valore competitivo, perno del processo di innovazione, è anche il tema centrale di 
Nonaka e Takeuchi in “The knowledge-creating company”, 1995 a cui farò numerosi riferimenti durante il 
mio lavoro. 
 7
e il possesso dei mezzi di produzione avranno sempre meno rilevanza nei 
confronti di chi possiede l’intelligenza e la conoscenza del fare. L’uomo, la sua 
capacità di fare, le sue competenze sono il vero capitale nella società della 
conoscenza. 
In merito all’aspetto politico-sociale Toffler
3
considera la conoscenza come il terzo 
elemento di quella che viene definita la triade del potere, di cui fanno parte la 
ricchezza e la forza. Queste due forze però stanno divenendo anch’esse sempre più 
dipendenti dalla conoscenza. 
Velocità nell’innovazione, riduzione del time to market, rapidità nel reperimento 
dei dati e delle informazioni, creazione di nuove opportunità, risposta alle esigenze 
dei clienti sono tutte prestazioni che possono essere enormemente influenzate dalla 
gestione della conoscenza.  
In questo contesto, il filone di studi e pratiche manageriali che da alcuni anni si 
occupano del tema della gestione e creazione di conoscenze è chiamato 
“Knowledge Management”(KM)
4
. Karl Wiig coniò il termine nel 1986 alla 
conferenza “International Labor Organization”. Da allora numerose sono le 
definizioni di KM che sono state date. Eccone alcune: 
 
 ξ  Il KM è il controllo esplicito e la gestione della conoscenza all’interno di 
un’organizzazione volta al raggiungimento degli obiettivi dell’impresa
5
. 
 
 ξ  Il KM è il processo che permette di fornire la conoscenza utile alle persone 
giuste al momento opportuno in modo che si possano prendere le decisioni 
migliori
6
. 
 
                                                 
3
 A. Toffler, Knowledge, Wealth and Violence at the Edge of 21
st
 Century, Bantam Books, 1990. 
4
 Durante il mio lavoro userò spesso la sigla KM per indicare “Knowledge Management”. 
5
 R.Van der Speck, A. Spijkervert, Knowledge Management: Dealing Intelligently with Knowledge, in   
“Knowledge Management and Its Itegrative Elements”, 1997. 
6
 G. Petrash, Managing Knowledge Assets Value, in “Knowledge-Based Leadership Conference”, 1996. 
 8
 ξ  Il KM applica approcci sistematici per trovare, capire e usare la conoscenza al 
fine di creare valore
7
.  
 
 ξ  Il KM è la formalizzazione dell’accesso alla conoscenza, all’esperienza e alle 
competenze che sono in grado di creare nuove capacità, permettere migliori 
risultati, incoraggiare l’innovazione e accrescere il valore per la clientela
8
. 
 
Qui di seguito si vuole dare una definizione che possa essere in grado di 
comprendere e sintetizzare i vari aspetti della materia: 
Il Knowledge Management è un nuovo modo di pensare all’organizzazione e alla 
condivisione delle risorse intellettuali e creative di un’organizzazione. Questa 
disciplina ha l’obiettivo di migliorare le performance di un’organizzazione 
progettando ed implementando strumenti, processi, sistemi, strutture e culture per 
migliorare la creazione, acquisizione, applicazione e sfruttamento delle 
conoscenze indispensabili per le operazioni attuali e per il raggiungimento di 
vantaggi competitivi futuri. Si basa inoltre sulla creazione di un ambiente in cui gli 
individui siano naturalmente incoraggiati a condividere conoscenze. Può, dunque, 
essere visto come un processo nel quale le persone sono invitate ad allineare gli 
obiettivi e a mettere insieme pezzi d’informazione all’interno e al di fuori dei 
confini dell’organizzazione per produrre nuove conoscenze che possano essere 
utilizzabili ed utili per il singolo e per l’impresa. 
Da queste definizioni emerge che il knowledge management riguarda: 
 
 ξ  I processi volti a interpretare le informazioni, assegnando loro un valore. 
 
 
                                                 
7
 C. O’Dell, A Current Review of Knowledge Management Best Practice, in “Conference on Knowledge     
Management and The Transfer of Best Practices”, 1996. 
8
A. Beckman, A Metodology for Knowledge Management, IASTED 1997. 
 9
 ξ  I processi di creazione di nuova conoscenza organizzativa che permettano 
all’azienda di affrontare il futuro innovando in via continuativa. 
 
 ξ  La componente relativa alla gestione delle risorse umane e degli aspetti 
culturali. 
 
Tre prospettive possono aiutare a capire le ragioni di questo crescente interesse per 
la gestione della conoscenza: 
 
 ξ  Dal punto di vista strategico l’allargamento dei mercati e della concorrenza 
porta le imprese, specie quelle dei paesi avanzati, a competere su fattori di 
“intelligenza”e d’innovazione di prodotto; la capacità critica diventa allora 
quella di saper gestire e valorizzare al meglio il patrimonio di conoscenza, 
facilitandone l’assimilazione, la creazione, la condivisione e la capitalizzazione 
per il futuro. 
 
 ξ  In ottica organizzativa la gestione della conoscenza può essere interpretata 
come un’esigenza imprescindibile di risposta all’emergere di modelli 
organizzativi che, facendo ricorso al lavoro flessibile e ad appartenenze 
temporanee e multiple, limitano l’efficacia dei meccanismi tradizionali per lo 
sviluppo e la condivisione della conoscenza tra le persone. 
Questo è dovuto alla minore esposizione al sapere funzionale e gli individui 
devono preoccuparsi del loro sviluppo professionale. 
 
 ξ  Dal punto di vista tecnologico, infine, l’importanza della gestione della 
conoscenza deriva dalla crescente disponibilità di strumenti a supporto del 
trattamento dell’informazione e della comunicazione che creano nuove 
opportunità e sfide.