8
dell economia mondiale.
Il tempo che ci si Ł ricavati attraverso l uso di barriere non tariffarie come i
meccanismi di salvaguardia o l imposizione di quote restrittive all importazione,
sembra essere andato sprecato per la maggior parte delle PMI italiane che versano
ora in una situazione di crisi ben delineata dalle recenti statistiche sull import e
l export. Le quote dell Italia sulle esportazioni m ondiali e su quelle dell area
dell euro sono ulteriormente diminuite, a prezzi correnti e costanti, prolungando la
tendenza negativa in corso da moli anni6.
¨ poco utile in questa prima introduzione discutere di numeri e statistiche che
verranno esaminate in seguito, ma un dato Ł certo e palpabile: le imprese italiane
hanno ora la priorit di internazionalizzarsi.
Alcune lo fanno in modo organico e premeditato, altre all italiana e cioŁ senza
una vera propria strategia, ma il risultato o meglio, l intento Ł quello di trovare
nuove strade.
Questo studio nasce dall analisi di testi, saggi, presentazioni, riviste, articoli di
giornale e casi concreti e vuole interrogarsi sull attuale scenario delle imprese
italiane, in particolare, di quelle del territorio salentino.
L internazionalizzazione Ł spesso presentata agli imprenditori come la chiave per
la soluzione di tutte le problematiche attuali di molte aziende italiane in difficolt ,
proprio come quando tre anni fa si riteneva che la causa dell indebolimento di tali
imprese fosse l arrivo della Cina nei mercati occidentali.
Il problema reale Ł qui ben evidente: nel tempo, risulta sempre piø facile
rintracciare cause esogene che endogene, ed Ł questo il primo scoglio che molte
imprese, e soprattutto quelle del Mezzogiorno e del mio amato Salento
dovrebbero imparare a superare da sole, prima ancora di approcciare nuovi
mercati, specialmente stranieri.
La ricerca, prova ad analizzare principalmente la tendenza di alcune realt
imprenditoriali a dirigersi verso l Area Asiatica ma l intento non Ł quello di
osservare solo l internazionalizzazione diretta esclusivamente verso quell area.
Nel IV capitolo in particolare, si osserva dove le potenzialit dei successi dati da
un processo di internazionalizzazione intelligente possono portare e, in vista di un
futuro nella gestione di tale processo, date la componente linguistica e la crescente
6
In L Italia nell economia internazionale- Sintesi Rapp orto ICE 2006-2007, in www.mincomes.it,
consultato in data 5/10/2007.
9
conoscenza personale del mercato, mi chiedo e chiedo alle imprese cosa vedono
nella Cina ora che posseggono le basi per approcciarla.
Pertanto, lo studio parte dalla definizione di internazionalizzazione e cerca di
identificarne le caratteristiche e le potenzialit per le imprese, in seguito, si cerca
di descrivere il contesto nazionale in cui tale processo aziendale prende piede, con
riferimento alle iniziative e agli strumenti di sostegno dell internazionalizzazione.
Successivamente, si scende a livello micro, e cioŁ si osserva il territorio pugliese
ed in particolare quello del Salento attraverso la descrizione del lavoro svolto
dall ente Provincia per poi concludere con uno o piø esempi di virtuosa
imprenditorialit salentina.
L ultimo capitolo, come precedentemente detto, Ł dedicato ai nuovi scenari che il
mercato cinese ci offre grazie anche ad esempi di altre imprese (per lo piø del
Nord Italia) dedite all internazionalizzazione o rinate grazie all acuta gestione di
tale processo.
10
The internationalization process in the Italian SMES and in particular those
of Salento towards the Chinese market.
On the other side of the Alps as all over the Italian peninsula, decline is evident in
industries such as textiles, footwear and machine tools7.
Italy s main tool for controlling costs, devaluation, was removed by the
introduction of the euro in 1999 which is currently stronger than the USD.
For the Italian textile and clothing industry things have been going from bad to
worse since China joined the World Trade Organization in 2001.
Foreign direct investments poured into China to build up production capacity for
both fabrics and clothes once the country was free to export at will.
Italy, which had been Europe s leading textile and clothing producer for about 25
years, felt the effect almost immediately.
EU imports from China increased by nearly half in 2004 alone. In some products,
imports have grown sixfold and prices have fallen by a third.
The emergency deal of 20058 on trade restraint between the EU and China is
offering only temporary relief.
We definitely entered the age of the international business management which
rules the contemporary economic environment all over the world, where industry
is disposing new strategies deeply linked to the so called internationalization
process.
Nowadays, modern economy requires a change in route, targets and management
in order to give prosperity and balance - especially in Italy, one of the most
export-oriented countries in the EU with Germany.
Globalization has opened endless ways to make business and now, the time to
reorganize the international trade and actors has come.
New comers, less barriers all around the world and the advantages of new location
opportunities, make traditional industrial countries, most of them in the West, face
difficult scenarios in the current economic environment where only the brightest
management is able to give the right direction to businesses.
Chances are infinite but at this stage, there is no more time for errors and the
management of knowledge in dealing with foreign cultures, possessing various
7
The Economist, February 2007.
8
Similar to the Multifiber Agreement of 1974.
11
and technical skills, represents the point of no return for all the firms which want
to actively operate in the next centuries.
Knowledge represents the most valuable means for firms in order not to become
stuck in modern international trade which requires- as already mentioned -not
only good productions but a good system of skills and competences managed in
that right way, oriented to set continuous relationships with foreign markets in the
long term.
Now the key is international business and the best firms still alive in Italy must
take steps to make the utmost of this new era.
Italian SMEs and the sophisticated and worldwide appreciated Italian clusters,
strongly characterize the Italian territory with their pros and cons.
Their flexibility and adaptability greatly ignite the process of changing and
adjusting to the events of modern economy but, at the same time, their dimensions
and their reduced availability of capital (for investments) prevent Italian SMEs
from fully comprehend and manage these processes.
While dealing with the activities related to the international markets, the common
SME can boast a flexible structure enabling it to adjust the productive processes
to the changeable features and requirements and needs of markets.
On the other hand, this kind of enterprise representing, as we said before, the
typical example of Italian entrepreneurship, as far as the deep knowledge of
international contests and of complex dynamics existing in the target countries are
concerned, reveals its crucial weaknesses.
Italy strongly needs a sort of advanced public assistance in those areas in which
the SME alone cannot continue its path to improve international business, not
only incentives but practical guidelines.
In this perspective, in particular in Apulia, public policies should go beyond the
commercial approach that is mainly geared to supp orting exports and become
more oriented towards production internationalization (foreign investments and
industrial cooperation) through appropriate strategies and investments.
Moreover, past experience has shown that the success of policies depends on their
design.
A major risk factor lies in the fact that the demand of services from enterprises is
often satisfied by unprofessional suppliers unable to supply them in compliance
with their requirements.
12
As a consequence, it is essential to try to strengthen what might be considered as
the weakest point in the regional system of Apulia: a sufficient supply of human
resources to internationalize both enterprises and institutions.
The inadequate internationalization of small and medium-sized enterprises has to
be understood in the light of its high cost, especially in terms of managerial skills
and access to far-off markets (either to gain access to less expensive inputs or to
broaden the sales market).
It is very relevant to observe that in the last three years we have witnessed a
complete change in the international scenario of economy in Italy and all around
the world as well.
After the entrance of China in the WTO, the arrival of Chinese goods and the
presence of cheap labour have threatened Italian firms and Italian workers but,
after 3 years of trouble, situation has dramatically turned to a serious loss of
competitiveness of Italian firms which wasted time in dealing with establishing
import tariffs instead of new strategies.
Today, internationalization is introduced as the magic pill that will give Italian
SME a sort of relief by policy makers and some economists, but not every kind of
firm is ready and mature for it.
The everlasting matter is that Italian firms often realize that they do not possess
the mainstay that enables them to favourably compare with the rest of the world
economy.
The time spent in imposing tariff/non tariff barriers as the safeguard mechanisms
or the imposition of restrictive measures on imports, seems to have been
completely wasted for most part of the Italian SMEs which now are in serious
condition, as the figures of national imports and exports confirm9.
To face this worrying situation, Italian firms now have to give the priority to
internationalization but their results are still uncertain.
Technically speaking, international business and internationalization are terms
used to collectively describe topics related to the operations of firms with interests
in several countries.
It is a complex process through which firms establish continuative commercial
relationships with foreign markets in the long term.
9
In L Italia nell economia internazionale-Sintesi Rappo rto Ice 2006-2007, in www.mincomes.it,
consulted on 5/10/2007.
13
This process is made of steps which are not necessarily successive such as indirect
export, direct export, greenfield investment or joint ventures, outsourcing or
taking over already existing plants.
Sometimes, these steps are successive and guarantee a general widening of the
knowledge of the market and of consumers, sometimes, it is common to exchange
the various steps according to the entrepreneurial aims.
In Italy some firms manage the internationalization in a methodical and
intentional manner but the vast majority of them do it in the Italian way ,
without a proper strategy just looking for new differentiated ways of doing
business.
In order to obtain positive results from this kind of process, the Right
Management Mental Attitude is strictly required because it represents the only
correct starting point while evaluating the development of every different product
according to its competitiveness, so that it is consequent to focus on it with all the
resources the firms possess.
Moreover, only this right mental attitude enables the firm to gather and collect
information about the differences in law and legal systems, language barriers,
living standards, climate, the market, the consumers, the competitors and about
the firm itself, in order to develop a proper marketing plan according to the
different foreign countries and, at the end, to expand and refine the techniques of
negotiation, thanks to the creation of a proper area of professionals.
Most firms that have reached strong success in the international business are
multinational corporations but Italy with its few but existing internationalized
family companies- is the living example that even SME can follow this
international route10.
This research takes roots from the analysis of texts, essays, presentations, reviews
and articles and real cases. It aims at understanding the present dynamics of
Italian enterprises and in particular those of the area of Salento, in the south of
Italy.
This work wants to analyze the attitude of some interesting entrepreneurial
realities for directing abroad, in particular towards the Asian markets.
It first pays attention to the national situation and regulations, further in chapter II
there is a special focus on the regional aspects of internationalization and on the
10
Geox, Natuzzi and others are living examples of the internationalized Italian industry.
14
main industries of the area.
Over the other chapters, it is relevant to observe that a work of survey on
strategies of internationalization over the sample of firms operating in Salento has
been done in chapter III, showing very interesting results as far as the future is
concerned.
The last chapter describes the new scenarios offered by the Chinese market with
particular reference to how China has been able to interact with the international
system and now owns lots of SMEs in Italy.
In fact, over the last 5 years we have witnessed a particular shift in the world
economic balance. Fears and protectionism are no more useful, openness and right
attitude are now the necessary requirements for firms to take part in the world
game of power where the animal spirits of capitalism continue to operate.
The area of Salento should take advantage of its clusters with particular reference
to the district of Casarano, with its history and present, but the production and the
management themselves must be given a direction according to the international
economic environment in order to develop and not to generate further social and
economic issues (lack of competitiveness of Italian clusters, workers
displacement).
As for the internationalization, the Apulian region may be considered as a kind of
middle land between the dynamic regions of Centra l and Northern Italy, where
internationalization processes are rather settled, and other southern regions less
inclined to participate in international production networks.
Nevertheless, the international openness of the region is still very low as against
the national average, which, in turn, is among the poorest ones in Europe.
Leverage together with the support of both national and local banks may play a
major role at this complex of production and trade internationalization processes.
In order to internationalize the production system, it is indeed necessary to
envisage a synergic relationship with the banking system that has to be capable of
facilitating and supporting this change by helping to reallocate resources trough
the supply of intermediation and advice services. As far as the needs of the
enterprises are concerned, the survey confirms the presence of a strong gap: on the
one hand a very limited number of big enterprises showing a marked tendency to
internationalization; on the other, a great number of small local enterprises,
usually family-controlled ones, so that the local banking system runs into many
15
obstacles to meet both needs.
Owing to their small size and limited supply of international services, local banks
are unable to become a point of reference for bigger enterprises which decide to
turn to national and even foreign agents.
The recent positive figures describing exports11 of the made in Italy products
clearly testify that production, even in Salento, must seek for quality and
innovation, in order to excel in foreign markets bringing together southern
tradition with advanced skills.
Everyone s hope is that the right mental attitude involves ethics and fairness in
worldwide trade but these are sorts of skills that only experts and professionals,
among which cultural mediators and interpreters, can fully transfer to the wise
entrepreneurs and managers.
11
V. Chierchia, Suona l allarme import , Il Sole 24 ore, 17 novembre 2007, p. 23.
16
Cap. I. I processi di internazionalizzazione in Italia e nella regione Puglia
1. Il processo di internazionalizzazione
Per internazionalizzazione s intende quel processo attraverso il quale un impresa
approccia un mercato estero e stabilisce con esso una continuit di rapporti
commerciali nel medio-lungo termine.
Tra i vari steps grazie ai quali un impresa entra in contatto con l estero, si
elencano: l esportazione indiretta, quella diretta, la stabilizzazione degli impianti
produttivi in loco, l outsourcing12 e le joint ventures.
A volte pu succedere che siano steps che si compiono propedeuticamente, che
permettono un ampliamento sempre crescente della conoscenza del mercato
d arrivo giungendo allo stadio migliore del rapporto commerciale; di converso, a
volte si possono anche superare alcuni steps, prediligendone alcuni rispetto ad
altri.
Nel panorama italiano, le relazioni con l estero stabilite dalla Piccole e Medie
Imprese, non nascono sempre da una scelta deliberata ma, piø spesso da fattori
contingenti quali la difficolt di vendita nel merc ato domestico, la casualit e
l irregolarit di ordini da clienti esteri, la dive rsificazione dei rischi, la
remunerativit delle operazioni con l estero, la vo lont di cogliere nuove
opportunit ed ancora, la volont di creare un nuov o ciclo del prodotto, 13
l esigenza di gestire un surplus produttivo o l ape rtura di determinati nuovi
mercati esteri attraenti.
Molti imprenditori italiani, con una formazione prevalentemente tecnica,
cominciano ad interessarsi dell internazionalizzazione senza aver prima valutato
la loro effettiva capacit di inserirsi in questo p rocesso e senza essersi chiesti se si
Ł in possesso della Right Management Mental Attitude14.
La RMMA rappresenta quella presupposta competenza che consente di definire la
priorit di sviluppo dei vari prodotti in funzione della loro competitivit e di
12
¨ una delle chiavi necessarie per aprire le porte della competizione globale. Se ben utilizzato,
consente alle aziende di accedere ad economie di scala altrimenti non disponibili, ridurre i costi
fissi, migliorare la qualit del servizio rivolgend osi a personale specializzato esterno alla societ
stessa e conquistare cos un vantaggio competitivo in termini di costi ed efficienza.
13
Se il prodotto Ł in uno stadio di maturit nel ciclo del prodotto a livello nazionale si opta per un
posizionamento all estero per allungarne la vita.
14
M. Favaro, Appunti del Corso di Economia aziendale per LISAO2, Universit C
Foscari,Venezia, A.A.2005-2006.
17
concentrare su questi le proprie risorse (scelta dei prodotti strategici).
Questo giusto atteggiamento mentale e gestionale, consente ulteriormente di
raccogliere le informazioni sul mercato, sui potenziali competitors e sull azienda
stessa, di sviluppare una politica di marketing adeguata ai Paesi esteri di
destinazione e, infine, di approfondire e affinare tutte le tecniche di negoziazione.
La scelta dei prodotti strategici o prioritari, non comporta necessariamente
l abbandono immediato di altri.
In particolare, questa Ł una scelta che si dovrebbe porre ancor prima di pensare
all esportazione per evitare l errore di iniziare a d esportare un prodotto non ancora
del tutto messo a punto in funzione del mercato.
Nella fase iniziale Ł opportuno vendere il prodotto solo nel mercato interno per
ridurre notevolmente i rischi ed aumentare le probabilit di successo.
Le informazioni sul mercato di sbocco, sui competitors e sull azienda stessa, sono
contestualmente necessarie per la scelta dei prodotti stessi.
Dunque occorrer recuperare quante piø informazioni sulle dimensioni, il trend di
sviluppo, la redditivit e i fattori critici di suc cesso di tale mercato.
Tra tali fattori, possiamo identificare il design, l innovazione, l efficienza
produttiva, la rapidit e la precisione nelle conse gne, l immagine della marca, i
rapporti personali con i clienti, il controllo dei canali distributivi, l efficienza
distributiva, il servizio post vendita e l ampiezza della gamma di prodotti.
Per quanto riguarda i competitors, l impresa deve chiedersi quali e quanti siano,
quante sono le loro quote di mercato, cercare di comprendere la loro strategia e la
loro politica commerciale e dunque, pianificare l organizzazione di vendita in
base alla propria struttura tecnico/produttiva e alla propria situazione economico
finanziaria.
L obiettivo di base dell azienda non Ł tanto quello di garantire un prodotto e un
servizio perfetti, quanto, quello di offrire al mercato della domanda, un prodotto e
un servizio migliori rispetto a quello dei competitors.
Le informazioni sull azienda riguardano la posizione rispetto ai concorrenti (quota
di mercato15 e vantaggi competitivi16), il fatturato e la contribuzione dei vari
15
Quota del volume complessivo delle vendite di un bene (o di un tipo di bene) conquistata da
un impresa in un determinato mercato.
16
Ci che costituisce la base delle performances superiori registrate dall impresa, in termini di
redditivit , rispetto ai concorrenti in quel settor e di riferimento. Michael Porter parla di 3 possibili
strategie e due tipologie di vantaggio competitivo e delle 5 forze che governano la catena del
valore.
18
prodotti (UL17, ROI18, Analisi ABC19, Break Even Point20), l evoluzione della
clientela e la sua SWOT Analysis. 21
Nel processo di internazionalizzazione, la politica di marketing, deve inquadrare
precisamente la scelta dei prodotti da esportare, occorre chiedersi se
commercializzare lo stesso prodotto, se modificarlo e crearne uno completamente
nuovo che nasce dall osservazione di alcune caratteristiche del mercato di
riferimento.
Tale politica deve ancora manovrare la scelta dei mercati (concentrazione o
diversificazione),22 la pubblicit , i canali di distribuzione, i prezzi di vendita, la
politica dei trasporti (Incoterms), 23 l organizzazione di vendita (agenti,
rappresentanti, filiali di vendita, concessionari, venditori diretti) gli incentivi
all acquisto, i periodi in cui svolgere le Fiere all estero.
La figura che affianca l impresa nel processo di internazionalizzazione o
l imprenditore competente e lungimirante, deve occuparsi in modo particolare
delle tecniche di negoziazione e cioŁ, della contrattualistica internazionale, degli
aspetti mercantili del contratto di compravendita, dei pagamenti internazionali, dei
trasporti e della logistica, delle assicurazioni del credito e delle merci e delle fonti
17
L Utile Lordo sul fatturato indica la percentuale di fatturato che si trasforma in utile lordo e
inoltre indica la capacit dell azienda nel tempo d i tenere sotto controllo tutti i costi aziendali non
considerando le imposte.
18
Return on investment: Ł l indice di redditivit del capitale investito o ritorni degli investimenti.
Indica la redditivit e l efficienza economica dell a gestione , ad esempio, definisce quanto rende
1 di capitale investito in quell azienda: Roi= Reddito operativo X 100
Totale impieghi caratteristici
Dove per Reddito operativo si intende il risultato economico della gestione , mentre per impieghi
caratteristici intendiamo il capitale investito (l attivo netto meno gli investimenti extracaretteristici
e cioŁ non direttamente afferenti all attivit aziendale).
19
Secondo la legge di Pareto in una qualsiasi serie di fattori da sottoporre a controllo, si pu
distinguere una piccola porzione, in termini di numero cui si pu far risalire una grande influenza
in termini di effetto. Al contrario, la grande maggioranza dei fattori sempre in termini di numero,
ha relativamente minor significato in termini di effetto . Questa legge in campo aziendale trova
applicazione nella gestione di: articoli in stock, clienti, fornitori, prodotti venduti, ecc..
20
Il punto di pareggio Ł un valore che indica la quantit espressa in volumi di produzione o
fatturato, di prodotto venduto, necessaria a coprire i costi precedentemente sostenuti, al fine di
chiudere il periodo di riferimento senza profitti nØ perdite.
21
L analisi SWOT, conosciuta anche come Matrice di TOWS, Ł uno strumento di pianificazione
strategica usato per valutare i punti di forza (Strengths), debolezza (Weaknesses), le opportunit
(Opportunities) e le minacce (Threats) di un progetto o un impresa.
22
Nella costruzione della strategia internazionale bisogna tenere conto del numero di Paesi che si
vogliono raggiungere. Generalmente, se i mercati sono di grande dimensione, se la domanda Ł in
lento sviluppo, se la concentrazione della domanda potenziale si stanzia su pochi paesi si opta per
la Concentrazione; se invece, la domanda potenziale si ritrova su piø mercati, se l impresa
promuove prodotti standardizzati ed ha necessit di diminuire i costi di produzione si opta per la
diversificazione.
23
M. Favaro, Incoterms2000: clausole e profili applicativi, Inserto di Commercio Internazionale
n 3, Ipsoa, 2000.
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