L'innovazione come strategia di marketing. Il caso Seat Pagine Gialle.

Attività
1.2) L’innovazione crea valore 
Il vantaggio competitivo può risiedere in qualsiasi attività che l’impresa 
svolge, ma nell’attuale mercato globalizzato, l’innovazione è sicuramente uno 
degli elementi piø importanti che concorrono al raggiungimento di un 
vantaggio sostenibile e duraturo. E’ necessario introdurre a questo punto il 
concetto di catena del valore e chiarire il forte legame esistente tra innovazione 
e analisi della catena del valore. Tale strumento, infatti, può essere 
efficacemente utilizzato per considerare in maniera formalizzata e coerente le 
9
opportunità offerte dall’innovazione. 
Figura 1. Il modello della catena del valore di Porter. 
Logistica in entrata 
Attività operative 
Logistica in uscita 
Marketing e Vendite 
Margine 
Servizi post Vendita 
Fonte: Il Sole 24 ore – Business Unit Formazione, Master24 Marketing & Comunicazione. 
Il modello della catena del valore, pubblicato da Porter nel 1985 nel suo libro 
“Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance”, è un 
9
 Il Sole 24 ore – Business Unit Formazione , Master24 Marketing & Comunicazione, Torino, 2008. 
13 
Approvvigionamenti 
Sviluppo della 
Tecnologia 
Gestione delle risorse 
umane 
infrastrutturali 
modello dinamico per la rappresentazione sintetica dei processi che concorrono 
alla creazione del valore dell’impresa, utilizzato anche per la valutazione delle 
sostenibilità e del mantenimento del vantaggio competitivo aziendale. La catena 
del valore permette, infatti, di considerare l’impresa come un sistema di attività 
diverse che, con il proprio contributo, generano valore per il cliente e quindi per 
l’azienda stessa; questo valore è quantificabile come differenziale di prezzo tra 
quanto il consumatore è disposto a pagare per il prodotto e il costo di tutti gli 
input che hanno concorso a realizzarlo. Il modello viene definito “catena del 
valore” proprio per indicare che le attività, seppur analizzate e condotte 
separatamente, sono assolutamente concatenate in modo diverso e originale per 
10
ogni azienda analizzata. 
L’unità di misura con cui calcolare il valore generato è rappresentata dal margine 
o profitto, che in azienda viene misurato come differenza fra il valore che si 
riesce a generare sul mercato e i costi totali che hanno concorso a realizzare il 
prodotto stesso. Lo scopo dell’impresa è quello di massimizzare i margini 
attraverso la massima generazione di valore, ottimizzando i contributi dei vari 
processi interni. Il modello della catena del valore è, quindi, interessante per 
capire come e quanto il processo innovativo, se presente in modo strutturato, 
contribuisca in maniera diretta e indiretta alla creazione del valore e, di 
11
conseguenza, del profitto dell’impresa. 
I reali processi che avvengono quotidianamente possono essere suddivisi in nove 
categorie generali tra loro collegate: cinque denominate attività primarie e quattro 
attività di supporto. Sia le attività primarie sia quelle di supporto contribuiscono 
alla creazione del valore globale generato; il confine tra le prime e le seconde non 
è poi così marcato e dipende dalla tipologia di azienda: se infatti il core business 
dell’azienda è la pura attività manifatturiera, il processo innovativo potrebbe 
essere considerato come attività di supporto, mentre se si pensa ai centri di 
10
 Il Sole 24 ore – Business Unit Formazione , Master24 Marketing & Comunicazione, Torino, 2008. 
11
 Philip Kotler, Principi di marketing, Prentice Hall, 1996. 
14 
ricerca, il cui business è legato alla vendita dell’attività stessa di ricerca, il 
processo innovativo dovrà essere considerato attività primaria. Volendo scendere 
piø nel dettaglio, le attività primarie sono di solito considerate come l’insieme dei 
processi che contribuiscono direttamente alla trasformazione fisica del prodotto 
come: la logistica in entrata, ovvero i processi di gestione delle materie prime in 
ingresso; le attività operative, ovvero l’insieme delle operations; la logistica in 
uscita cioè le attività di gestione dei beni in uscita; il marketing e le vendite; 
12
l’insieme dei servizi post-vendita.Dal coordinamento e dall’ottimizzazione di 
queste dipende la competitività dell’azienda sul mercato, così come le capacità di 
creare valore. Le attività di supporto comprendono invece una serie di processi 
trasversali che, pur non contribuendo direttamente alla trasformazione fisica del 
prodotto, sostengono e fanno si che le attività primarie possano realizzarsi 
quotidianamente. Le attività di supporto sono anche dette ausiliarie, in quanto 
sostengono le attività primarie: seppur difficilmente tangibili per il cliente, 
generano valore per l’azienda. Le quattro macroaree in cui si classificano sono: 
approvvigionamento, sviluppo della tecnologia, gestione delle risorse umane, 
attività infrastrutturali. 
Figura 2. Il circolo virtuoso dell’innovazione 
INNOVAZIONE 
VALORE 
Snodo innovazione-
Snodo comunicazione-
valore: l’impresa deve 
innovazione: l’impresa 
saper trasformare 
deve essere 
l’innovazione in valore 
remunerativa per 
per i clienti 
COMUNICAZIONE 
fornire nuove risorse 
Snodo valore-comunicazione: l’impresa deve portare il valore 
generato nel mercato con una comunicazione efficace 
Fonte: Il Sole 24 ore – Business Unit Formazione, Master24 Marketing & Comunicazione. 
12
 Il Sole 24 ore – Business Unit Formazione , Master24 Marketing & Comunicazione, Torino, 2008. 
15 
Il circolo virtuoso dell’innovazione consta di tre imperativi: il primo è quello di 
saper creare valore per il cliente, che implica la traduzione delle conoscenze sui 
comportamenti e sui bisogni del consumatore in innovazioni che aumentino il 
valore per il cliente. Il secondo imperativo è quello di saper portare il valore così 
generato al mercato, al cliente, con una proposta convincente. Quindi che il 
valore differenziante dell’innovazione sia comunicato con efficacia e compreso 
dai consumatori. Il terzo imperativo è quello di far sì che il miglioramento del 
13
valore per il cliente porti un ritorno economico sugli investimenti dell’azienda. 
1.3) Innovazioni radicali e incrementali 
Le innovazioni possono essere classificate nel modo seguente secondo un criterio 
14
che analizza intensità e l’ampiezza dell’innovazione: 
a) Innovazioni radicali, che appaiono in modo discontinuo e, soprattutto, si 
manifestano in fasi di depressione economica, procurando un significativo salto 
in avanti nel ruolo assolto dalla tecnologia nella società (si pensi al ruolo svolto 
dalla macchina a vapore durante la rivoluzione industriale o ai cambiamenti 
diffusi indotti dalle moderne tecnologie della comunicazione e informatiche). Il 
concetto di innovazione radicale può dunque essere inteso come una 
combinazione di novità e differenziazione. Le innovazioni radicali dovrebbero 
presentare un carattere di novità assoluto e risultare differenti in modo 
significativo dai prodotti e dai processi produttivi già esistenti. I prodotti di 
telecomunicazione wireless sono un ottimo esempio di innovazione radicale 
perchØ, quando sono stati introdotti nel mercato, incorporavano tecnologie 
assolutamente nuove, che richiedevano servizi e processi produttivi inediti. 
13
 Nicoletta Buratti, Michele Simoni, Il marketing della ricerca e dell’innovazione – Sfide per le imprese e 
il sistema Paese nell’economia della conoscenza, FrancoAngeli, Milano, 2003. 
14
 Melissa A. Schilling, Gestione dell’innovazione, McGraw Hill, New York, 2005. 
16 
b) Innovazioni incrementali (o marginali), che appaiono in modo continuo 
nell’economia, però con episodicità differente da settore a settore, concernono 
invece miglioramenti nella serie esistente dei prodotti o processi di produzione 
(si pensi agli arricchimenti di qualità apportabili ad uno strumento elettronico). 
Non presentano caratteristiche particolarmente nuove o originali e consistono in 
15
cambiamenti marginali o in lievi adattamenti di soluzioni preesistenti. 
c) Nuovi sistemi tecnologici, che riguardano l’emergere di “costellazioni” di 
innovazioni, tecnicamente ed economicamente interrelate, sia radicali che 
incrementali (si pensi alle catene di materiali sintetici apparse nella produzione 
petrolchimica). 
d) I cambiamenti di paradigma tecnico-economico, che possono anche essere 
definiti rivoluzioni tecnologiche, che riguardano trasformazioni profonde, anzi 
epocali, della tecnologia: tali cambiamenti hanno, inoltre, la caratteristica di 
avere effetti pervasivi su tutto il sistema sociale (si pensi, ad esempio, 
all’innovazione rappresentata dall’energia elettrica). 
E’ utile per la nostra analisi e per una maggior comprensione soffermarci sui 
concetti di innovazione incrementale e radicale. Molte imprese spesso pongono 
l’accento sulle innovazioni radicali, sottovalutando le potenzialità connesse ai 
cambiamenti incrementali. Studi compiuti sui processi di sviluppo incrementale 
indicano che, nel corso del tempo, i benefici cumulativi in efficienza sono spesso 
molto piø consistenti dei benefici ricavabili da occasionali cambiamenti radicali. 
Inoltre il carattere radicale di un’innovazione tecnologica presenta una 
componente di relatività, in quanto può cambiare nel tempo o secondo la 
prospettiva di analisi. Un’innovazione un tempo considerata radicale potrebbe 
assumere un carattere incrementale man mano che le conoscenze che hanno 
contribuito a generarla si diffondono. 
15
 Melissa A. Schilling, Gestione dell’innovazione, McGraw Hill, New York, 2005. 
17 
1.4) Innovazioni di prodotto o di processo 
Le aree di innovazione riguardano potenzialmente tutta l’impresa e, quindi, il suo 
intero business model. Si possono modificare, infatti, tutte le opzioni e le scelte 
che l’azienda ha sinora adottato e che per lei costituiscono un’abitudine, ovvero: 
1. Chi l’azienda serve (clienti): si può innovare servendo clienti di nuove 
aree geografiche o nuovi segmenti di clientela. 
2. Cosa l’azienda offre (prodotti e servizi): si può innovare con prodotti e 
servizi innovativi per soddisfare nuovi bisogni dei clienti; arricchendo 
prodotti e servizi già esistenti con funzionalità innovative; cambiando o 
estendendo in maniera originale la gamma dei bisogni soddisfatti con i 
prodotti e servizi; risolvendo problemi importanti che i clienti incontrano. 
3. Come l’azienda serve i propri clienti (canali, processi e tecnologie): si può 
innovare utilizzando nuovi processi interni all’azienda ed esterni per 
ottenere minori costi, maggior soddisfazione dei clienti; nuove tecnologie 
e sistemi informativi, che possono sortire un impatto interno o esterno. 
Va infine sottolineato il forte legame esistente tra i tre ambiti del business model 
e come il successo dell’innovazione in uno di questi ambiti dipenda dalla 
capacità di tutta l’impresa di cavalcare l’innovazione. Di contro, molto spesso 
l’innovazione viene gestita a compartimenti stagni (solo una delle tre dimensioni 
o all’interno di singole funzioni) e questo impedisce all’azienda di trarne tutti i 
16
possibili benefici economici. 
Un errore in cui spesso le aziende incorrono è, per esempio, quello di innovare i 
servizi offerti o i segmenti di mercato serviti, senza aver strutturato in parallelo 
processi o canali di vendita innovativi. In questi casi c’è uno scollamento fra 
l’innovazione sui segmenti di clientela e sui prodotti/servizi e la necessaria 
innovazione dei processi interni. Tale scollamento genera una lentezza eccessiva 
16
 Melissa A. Schilling, Gestione dell’innovazione, McGraw Hill, New York, 2005. 
18 
e determina inefficacia da parte dell’impresa nel soddisfare i nuovi bisogni creati 
ai clienti, nel gestire i nuovi servizi offerti e nel servire i nuovi segmenti di 
17
mercato individuati. 
Figura 3. Aree potenziali di innovazione 
Chi? 
CLIENTI 
Che cosa? 
Come? 
PRODOTTI e 
CANALI, PROCESSI e 
SERVIZI 
TECNOLOGIE 
Fonte: Melissa Schilling, Gestione dell’innovazione, McGraw Hill. 
In questo paragrafo vorrei dedicarmi in particolare alla classificazione delle 
innovazioni per quanto riguarda il criterio ispirato dalla natura 
dell’innovazione: innovazione di prodotto o di processo. Le innovazioni di 
prodotto riguardano i beni o servizi realizzati da un’impresa. Riferendoci al 
caso pratico, che sarà analizzato nel terzo capitolo, sono esempi di innovazioni 
di prodotto i nuovi servizi offerti da Seat Pagine Gialle ai propri clienti. 
Le innovazioni di processo sono invece dei cambiamenti nelle modalità in cui 
un’impresa svolge le sue attività, relativi per esempio alle tecniche di 
18
produzione o al marketing dei propri beni o servizi. Le innovazioni di 
17
 Melissa A. Schilling, Gestione dell’innovazione, McGraw Hill, New York, 2005. 
18
 Melissa A. Schilling, Gestione dell’innovazione, McGraw Hill, New York, 2005. 
19 
processo sono spesso orientate al miglioramento dell’efficacia o dell’efficienza 
dei sistemi di produzione e possono consistere, per esempio, nella riduzione 
dei difetti di fabbrica o nell’aumento della produzione in una determinata unità 
di tempo. Spesso le innovazioni di prodotto e di processo sono simultanee e fra 
loro collegate. In primo luogo, un nuovo processo può consentire la 
realizzazione di nuovi prodotti. In secondo luogo nuovi prodotti possono 
determinare lo sviluppo di nuovi processi. 
Da ultimo, un innovazione di prodotto introdotta da un’impresa può rivelarsi al 
contempo un’innovazione di processo per un’altra azienda. Sebbene le 
innovazioni di prodotto spesso siano piø visibili delle innovazioni di processo, 
entrambe le tipologie rivestono un’importanza fondamentale nel sostenere la 
competitività di un’impresa. 
Ideazione Sviluppo prodotto Sviluppo processo Mercato 
1.5) Le fonti dell’innovazione: technology push, market pull, design 
push 
L'innovazione, per avere successo, dovrebbe partire da un'analisi SWOT 
dell’azienda (punti di forza e debolezza, opportunità e minacce) e dalle 
Strategie di Business elaborate in conseguenza. In realtà avviene in diversi 
modi. Nella realtà aziendale, una delle naturali fonti di innovazione è costituita 
dall’impegno e dagli investimenti in ricerca e sviluppo dell’impresa. Sebbene i 
termini ricerca e sviluppo formino nel linguaggio economico spesso una 
coppia inscindibile, ciascuno si riferisce in realtà a differenti campi di attività 
benchØ sempre collegati all’innovazione. La ricerca comprende sia la ricerca di 
base sia quella applicata. La ricerca di base consiste negli sforzi orientati a 
comprendere meglio un argomento o ad approfondire la conoscenza di un’area 
scientifica, senza considerare le applicazioni commerciali immediate. Il suo 
20 
obiettivo fondamentale è contribuire al progresso del sapere scientifico, che 
19
pure nel lungo termine potrebbe offrire opportunità di mercato. La ricerca 
applicata è orientata, al contrario, all’aumento della comprensione di un 
problema allo scopo di soddisfare un particolare bisogno. Nell’industria, 
questo tipo di ricerca è tipicamente orientato a obiettivi di mercato ben definiti. 
Per sviluppo si intendono, invece, tutte le attività che consentono di applicare 
la conoscenza alla realizzazione di nuovi prodotti, materiali o processi. 
L’espressione ricerca e sviluppo indica, per tanto, una serie di attività che 
vanno dalle indagini esplorative e dalla ricerca sperimentale fino allo sviluppo 
di applicazioni commerciali. Numerosi studi condotti dimostrano che le 
imprese considerano la R&S interna quale fonte principale di innovazione. 
Questa percezione sembra essere confermata anche dai dati: l’intesa della R&S 
di un’impresa presenta una forte correlazione positiva con il tasso di aumento 
dei ricavi, con le vendite generate dai nuovi prodotti e con la redditività 
20
dell’impresa. 
Fra il 1950-1960, gli esperti di innovazione avevano posto l’accento su un 
approccio “Technology push” alla R&S, in base al quale l’innovazione 
presentava un percorso lineare che procedeva in sequenza dalla scoperta 
scientifica all’invenzione, alla progettazione, quindi alle attività di produzione, 
fino ad arrivare al marketing. Secondo questa filosofia, le fonti principali di 
innovazione erano le scoperte scientifiche, che venivano tradotte in 
21
applicazioni commerciali dall’impresa. Questo processo lineare si è rilevato 
ben presto poco aderente alla realtà. Verso la metà degli anni Sessanta, ha 
guadagnato spazio un differente modo di intendere l’innovazione: “Demand 
pull” o “Market pull” della R&S. Secondo questo approccio, l’innovazione 
19
 Melissa A. Schilling, Gestione dell’innovazione, McGraw Hill, New York, 2005. 
20
 Il Sole 24 ore – Business Unit Formazione , Master24 Marketing & Comunicazione, Torino, 2008. 
21
 Cristiano Antonelli, Conoscenza tecnologica – Nuovi paradigmi dell’innovazione e specificità italiana, 
Edizioni Fondazione Giovanni Agnelli, Torino, 1999. 
21 
veniva guidata piuttosto dalla domanda percepita dei potenziali utilizzatori, 
indirizzando l’impegno dei ricercatori dell’impresa verso lo sviluppo di nuovi 
prodotti nel tentativo di rispondere ai problemi o ai suggerimenti sollevati dal 
cliente. 
Nel caso di Innovazione "Market pull" il processo di sviluppo nasce dalla 
conoscenza ed interpretazione dei bisogni del mercato. In quello "Technology 
push" il processo di sviluppo nasce invece dalla disponibilità di nuove 
tecnologie ed il confronto con il mercato avviene in fase avanzata di sviluppo. 
Figura 4. Confronto tra innovazione technology push e market push. 
Fonte: http://commons.wikimedia.org. 
Anche questa prospettiva però è stata criticata, in quanto ritenuta troppo 
semplicistica. Bisogna infatti osservare che ciascuna fase del processo di 
innovazione tende a essere caratterizzata da livelli differenti di “Technology 
Push” e “Demand Pull”. 
22 
La maggior parte degli studi recenti indica infatti che le imprese innovatrici di 
successo, in realtà, si avvalgono di un’ampia varietà di fonti di informazione e 
22
di idee, tra cui: 
• la R&S in-house, ovvero realizzata all’interno dell’organizzazione, 
compresa la ricerca di base; 
• le relazioni con i clienti o con altri potenziali utilizzatori delle 
innovazioni; 
• le relazioni con un network esterno di imprese che può comprendere 
concorrenti, produttori di beni complementari e fornitori; 
• le relazioni con altre fonti esterne di informazione scientifica e tecnica, 
quali università e centri di ricerca pubblici. 
Come abbiamo visto dunque, le imprese basano i propri processi di innovazione, 
conosciuti come processi "Market pull" e "Technology push", sulla tecnologia e 
sulla conoscenza del mercato: secondo alcuni studiosi però, per uscire dall'arena 
competitiva consolidata e creare maggiori profitti, le aziende dovranno in futuro 
cercare un'innovazione di senso. L'innovazione in quest’ottica deve diventare 
"Design Driven", per trovare nuovi spazi di mercato e superare la 
concorrenzialità. 
L'innovazione non è piø solo quella indotta dal progresso tecnologico o quella 
spinta dal mercato. Esiste anche una terza strategia, un cambiamento radicale di 
prospettiva che introduce un nuovo forte modo di competere. ¨ l'innovazione 
"Design-Driven", guidata dal design, che non viene dal mercato, ma crea nuovi 
mercati; non spinge nuove tecnologie, ma dà vita a nuovi significati e cambia le 
23
regole del gioco. ¨ la tesi che Roberto Verganti sviluppa nel suo libro. 
L'innovazione “Design-Driven” implica la creazione di una nuova visione 
radicale che non risponde a cosa le persone vogliono oggi, ma a ciò che 
22
 Melissa A. Schilling, Gestione dell’innovazione, McGraw Hill, New York, 2005. 
23
 Verganti Roberto, Design-Driven Innovation, Etas Libri, 2009. 
23 
potrebbero desiderare domani. Come infatti hanno fatto Nintendo con la Wii e 
Apple con l'iPod: hanno ridefinito il significato del giocare o dell'ascoltare 
musica, e l'hanno proposto al mercato. I clienti non avevano chiesto questi nuovi 
significati, ma quando li hanno provati, è stato “amore a prima vista”. Ma da 
dove viene questa visione radicale? Con esempi da aziende leader europee e 
americane, Verganti spiega come creare prodotti e servizi veramente dirompenti 
guardando al di là dei consumatori, verso gli "interpreti" del mercato - dai 
ricercatori ai fornitori di tecnologia, dagli artisti ai designer - in grado di cogliere, 
24
modellare e ribaltare il significato delle cose in un settore. 
Nel caso di innovazione "Design push" è necessario infatti un approccio 
visionario e una capacità particolarmente elevata di comprendere, anticipare e 
influenzare l'emergere di nuovi significati relativi all'offerta (beni materiali, 
immateriali e servizi connessi). 
Si tratta di esplorare i trend e i modelli socio culturali che determinano 
innovazioni non richieste esplicitamente dal mercato e ideare nuove visioni che si 
svilupperanno in futuro. 
Un aspetto particolarmente interessante Ø stato l'intervento sulle strategie di 
sviluppo e sull'innovazione di prodotto, per capire come possa migliorare 
l'interazione tra impresa e mercato. L'innovazione offerta dall'uso delle 
tecnologie del settore ICT deve essere finalizzata ad una ricerca interpretativa: le 
imprese non debbono limitarsi ad introdurre la tecnologia in prodotti comunque 
affermati, puntando su aspetti di sola modernizzazione, nØ dovrebbero ridurre la 
propria ricerca ad un metodo di raccolta delle esigenze della loro clientela, e di 
conseguenza predisporre la produzione per dare una risposta immediata ai clienti. 
L'aspetto "rivoluzionario" potrebbe essere l'innovazione di senso, cioè cercare di 
trovare, "scoprire" un cambiamento del significato di un prodotto. Si tratta di 
un'attività che può apparire di rottura con certi schemi, proprio perchØ finalizzata 
24
 Verganti Roberto, Design-Driven Innovation, Etas Libri, 2009. 
24 
al superamento dei modelli tradizionali, per "guardare oltre" e dare a certi 
prodotti un valore simbolico, possibilmente anche emozionale. 
Si tratta dell'esplorazione consapevole e continuativa di trend e modelli culturali 
in grado di produrre fenomeni di innovazione non attesi dal mercato in modo 
consapevole e/o palese. E' un cambiamento spinto da una visione, sostenuta 
inevitabilmente da un processo intenso di ricerca, una ricerca non convenzionale 
che può chiedere la partecipazione di soggetti che intervengono in un mercato in 
modo differente. Questa collaborazione può fornire le chiavi di lettura per capire 
quelle variazioni di linguaggio, per trovare cambiamenti anche radicali di senso, 
superando uno scenario deterministico noto. 
Le imprese dovranno cercare, quindi, nuovi modelli relazionali e nuove 
collaborazioni, per indirizzare una ricerca programmabile e sostenibile da diversi 
25
soggetti, una nuova via di interpretazione della società. 
Vedremo nel terzo capitolo come l’azienda presa in esame, Seat Pagine Gialle, si 
collochi in questa classificazione e attui un approccio di tipo misto per 
l’innovazione, basato sul rapporto con l’università, con il mercato e con le 
scoperte tecnologiche, e la loro influenza sulla creazione di nuovi prodotti: 
l’innovazione è prodotta dai bisogni di mercato, da una parte e dalle invenzioni 
tecnologiche dall’altra. Una sorta di processo innovativo a catena. La sequenza 
centrale è simile al modello lineare: il processo innovativo inizia con la 
percezione di un mercato potenziale e si combina con forme di conoscenza già 
esistenti e porta allo sviluppo di un processo analitico. I vantaggi di un modello 
misto possono essere: 
• superamento dell’uni-direzionalità dei modelli lineari (processo innovativo 
multi - direzionale); 
25
 http://marketing-intelligence.blogspot.com/ 
25 
• importanza dei feedback durante tutte le fasi; 
• riconoscimento delle complementarietà, delle interdipendenze e delle 
retroazioni nella creazione di nuova conoscenza; 
• riconoscimento del processo innovativo come processo sociale (coinvolgimento 
di piø attori e di piø istituzioni: l’università, gli enti governativi, i laboratori delle 
imprese private, etc.). 
1.6) La creatività individuale e quella organizzativa 
Come abbiamo visto l’innovazione può scaturire da molte fonti diverse. 
Innanzitutto, può generarsi nella mente degli individui che ricercano da sØ 
soluzioni migliori per i propri bisogni. In secondo luogo, l’innovazione può 
essere frutto degli sforzi di ricerca di università, enti pubblici di ricerca e 
fondazioni private. Un motore fondamentale dell’innovazione è rappresentato 
dalle imprese che dispongono di risorse consistenti e di un sistema di 
mangement capace di orientarle verso un obiettivo di profitto. 
In ogni caso l'innovazione è un processo complesso che si sviluppa a rete: da 
ogni nodo del nostro sistema scaturiscono dei feedback e degli input. Questo 
rende necessario lo sviluppo di un "sistema" innovativo con "attori pro-attivi" 
(ricercatori, progettisti, impiantisti, commerciali, ecc.) in grado di percepire, 
interpretare e condividere le informazioni. Pertanto, riguarda anche e 
soprattutto le Risorse Umane, il cui coinvolgimento e livello di competenze è 
26
un fattore critico di successo del business. 
Il tema dell’innovazione è da sempre legato a quello della creatività. La 
creatività di un’organizzazione è funzione della creatività degli individui che la 
compongono e di una varietà di processi sociali e fattori di contesto che 
condizionano il modo in cui questi individui si comportano e interagiscono tra 
loro. 
26
 Melissa A. Schilling, Gestione dell’innovazione, McGraw Hill, New York, 2005. 
26