Introduzione
2
Si è pertanto giunti alla costruzione di un modello ad hoc per esaminare l’offerta dello
spettacolo sportivo, alla cui produzione e distribuzione copartecipano attivamente la
società sportiva, i media e gli sponsor. In seguito, si è cercato di capire quale sia il ruolo di
ognuno dei tre attori all’interno del sistema di creazione del valore e in che modo uno
influenzi l’attività degli altri due.
Gli aspetti salienti dell’approccio interattivo sono stati utilizzati principalmente nel corso
di questa parte dell’analisi e per la disamina dell’attività di marketing del caso studiato, la
società calcistica Juventus Football Club.
La presente ricerca ha ravvisato che i principi, su cui si basa l’approccio relazionale, non si
limitano ad essere un astratto dispositivo analitico ma sono riscontrabili tra gli strumenti
che il management delle società sportive utilizza consapevolmente per lo sviluppo di
relazioni e per la produzione di surplus all’interno delle stesse.
Nel caso di Juventus F.C., la cura dei rapporti con i partner viene guidata dalla
consapevolezza che solo in questa ottica di marketing è possibile superare la competizione
con le altre società sportive e con i mezzi di informazione, offrendo agli sponsor un
servizio comunicazionale che essi non potrebbero ottenere con un media tradizionale.
Il marketing relazionale, visto che non è caratterizzato dalla prescrizioni formali e
sostanziali che l’approccio tradizionale prevede, ha il vantaggio di poter essere adattato
agevolmente alla realtà dinamica dei mercati in continua evoluzione, in virtù della sua
apertura al cambiamento.
In questa sede si non si intende affermare che il marketing relazionale sia l’unica forma
possibile del marketing, visto che questa disciplina deve essere costantemente aggiornata,
poichè è la funzione presiede ai rapporti che si creano tra due entità in continua
trasformazione come l’impresa ed il mercato. Si è invece ritenuto opportuno utilizzare lo
strumento relazionale, che si è rivelata una efficace modalità di analisi dell’attuale
organizzazione degli spettacoli sportivi.
L’indagine ha evidenziato che le società sportive sono inserite in un ambito in continua
evoluzione, sia dal punto di vista organizzativo che tecnologico. È possibile che in futuro
lo sviluppo delle modalità organizzative interaziendali e delle tecnologie legate ai media
porti il management delle società sportive e il dibattito accademico a sentire la necessità di
predisporre nuovi strumenti concettuali ed operativi per il marketing sportivo.
Introduzione
3
La metodologia, seguita nella stesura del lavoro, è stata impostata secondo una logica che
prima ha inquadrato il problema generale del marketing sportivo e quindi ha focalizzato
l’analisi sul caso di una società calcistica professionistica.
Lo studio è infatti partito da una fase teorica, iniziata con la disamina dei fondamenti
dell’approccio relazionale delle scuole nordiche e con lo studio del marketing sportivo
secondo l’ottica di Cherubini e Diana. L’indagine è proseguita attraverso la presentazione
delle modalità organizzative dei principali eventi sportivi mondiali quali le Olimpiadi, i
Campionati Europei di calcio, il Tour de France e la Uefa Champions League. I dati per
questa fase del lavoro sono stati raccolti dalla stampa (La Gazzetta dello Sport, Il
Sole24Ore, Bloomberg-Affari di sport) dai siti Internet specializzati nello Sport
(Sportal.it, Sportal.com, Datasport.it) e nello Sport Business (Sportbusiness.com,
StageUp.com, SoccerAnalyst.com) e dai siti ufficiali degli enti che sovrintendono
all’attività sportiva (Uefa, Islworldwide, Coni, FIGC, FIFA). Queste informazioni sono
state riorganizzate in forma utile alla redazione del lavoro visto che non esistono dati
rielaborati, dal momento che il settore dello Sport Business è un ambito in continua e
rapida evoluzione.
Grazie all’opera di Normann e Ramirez, si è pertanto giunti alla ideazione di un modello
teorico, ossia all’identificazione di una struttura di network, formato da una società
sportiva, dai suoi sponsor e dei media, che rappresenta la modalità organizzativa
prevalente degli spettacoli sportivi. Il marketing relazionale è stato inoltre utilizzato per
chiarire che l’attività di un club può essere estesa fino a far assumere alla società sportiva
il compito di produrre e gestire relazioni complesse con gli sponsor e i mezzi di
informazione, in virtù del possesso di una risorsa inimitabile come la possibilità di dare
luogo ad uno spettacolo sportivo.
L’evoluzione dei ricavi totali della Serie A è stata possibile grazie ai dati forniti dal
Centro Studi della Lega Calcio, dalla società di studi Deloitte&Touche e dai giornali
sportivi (in particolare sono stati utilizzati gli articoli che Antonello Capone ha pubblicato
su “La Gazzetta dello Sport”).
Dopo aver inquadrato il mercato di riferimento, il fuoco dell’analisi si è spostato verso una
delle società calcistiche più prestigiose e più conosciute al mondo, Juventus Football Club.
Nella prima fase della parte empirica sono stati esaminati i bilanci ufficiali (dalla stagione
1990/89 alla 1998/99) forniti dalla società.
Introduzione
4
Questi documenti hanno giustificato l’ipotesi che il core-business delle società calcistiche
abbia subito uno spostamento dalla vendita dei biglietti alle concessioni radiotelevisive e
alle sponsorizzazioni, ipotesi peraltro già confermata dai dati aggregati relativi alla serie A.
Si è quindi proceduto alla elencazione e alla spiegazione dei servizi garantiti nei diversi
contratti di sponsorship, per mezzo della documentazione ufficiale che Juventus F.C.
presenta alle aziende potenziali partner e grazie alle informazioni che il personale della
società ha consentito di ottenere, relativamente al contenuto economico dei singoli accordi
commerciali.
Il confronto con i partner più importanti ha caratterizzato l’ultima fase dello studio, durante
la quale sono stati intervistati i due sponsor tecnici (Ciaoweb e Lotto) e lo sponsor
ufficiale per Champions League (Sportal.com).
L’incontro con Lotto è stato molto proficuo visto che ha contribuito notevolmente a
chiarire quale siano gli obiettivi che un’azienda di abbigliamento sportivo cerca di
raggiungere per mezzo di una sponsorizzazione sportiva. Il dottor Edoardo Artaldi,
direttore della comunicazione di Lotto Sport SPA, ha chiarito che, dopo le vicissitudini che
hanno coinvolto la passata gestione, l’interesse primario dell’azienda era quello di ritornare
in breve tempo sui campi di serie A e la partnership con Juventus, in collaborazione con
Ciaoweb, costituisce un veicolo comunicazionale di sicura efficacia in tutto il mondo per
un’impresa che produce principalmente abbigliamento e calzature da calcio. Per Lotto si
tratta di una scelta di forte impatto sul bilancio, dal momento che la sponsorizzazione
tecnica di Juventus F.C. assorbe 10 miliardi l’anno, su un totale di 25 miliardi che
l’azienda di Montebelluna investe in comunicazione.
La visita a Ciaoweb ha fornito l’occasione per conoscere una realtà, quella dei portali
Internet e della new economy, che, nelle partnership con le società sportive, cerca da un
lato i contenuti per attirare i web-surfer e dall’altro la notorietà che in Italia solo il calcio
può garantire. Oriana Mariotti, marketing manager di Ciaoweb, ha sottolineato inoltre che
la singolare posizione del portale, che riveste il ruolo di sponsor tecnologico, non sarebbe
stata possibile se Juventus F.C. e la web company non appartenessero alla stessa holding
Fiat-Ifil. Emerge in maniera evidente che la capogruppo intende utilizzare la grande fama
della società bianconera per comunicare al vasto pubblico degli appassionati di calcio le
attività di Ciaoweb. Allo stadio saranno organizzati giochi e concorsi per far conoscere agli
spettatori il marchio del portale di recente costruzione. A sua volta, Juventus F.C. si
avvarrà delle potenzialità insite nel commercio elettronico organizzato e gestito dal portale
per consentire ai tifosi di tutto il mondo di acquistare le maglie ufficiali della squadra.
Introduzione
5
La serie degli incontri con i partner è stata completata dall’incontro con Sportal.com, lo
sponsor ufficiale della Champions League. Sportal è un network formato da una serie di
portali sportivi presenti in ognuna delle principali nazioni europee. In Italia è stata creata la
divisione Sportal.it, guidata dall’amministratore delegato Roberto Valfrè. Questi ha
spiegato che la collaborazione con Juventus F.C. è iniziata nel 1998 quando la società
bianconera ha affidato alla web company la strutturazione e la gestione del sito ufficiale
Juventus.com. La scelta di ricoprire il ruolo del main sponsor nella competizione europea
è dovuto principalmente al fatto che Juventus è una delle società più conosciute a livello
continentale e, come per Ciaoweb, la squadra bianconera rappresenta anche per Sportal un
veicolo comunicazionale ideale per raggiungere il nutrito pubblico degli appassionati di
calcio.
Prima tramite le interviste agli sponsor e poi grazie all’incontro finale con il management
di Juventus, si è cercato infatti di capire quale sia l’effettivo grado di interazione tra i
partner nelle relaziono bilaterali (società sportiva – sponsor, società sportiva – media). Si è
tentato di capire se un attore eserciti un influenza sostanziale sulle relazioni in cui
formalmente non compare come soggetto. Gli incontri con il personale di Juventus F.C.
sono stati numerosi e hanno permesso di acquisire un elevato quantitativo di informazioni.
Gli aspetti strettamente connessi alle dinamiche conoscitive e dottrinali del marketing sono
stati approfonditi grazie alla collaborazione del dottor Carlo Diana dell’ufficio marketing,
mentre la gestione delle relazioni con i vari sponsor è stata analizzata grazie all’intervento
della dottoressa Clara Mattioli, responsabile delle pubbliche relazioni. La signora Teresa
Gastaldo, responsabile dell’area amministrativa, ha chiarito le problematiche insite nella
gestione economica di una società sportiva professionistica. L’incontro finale con il dottor
Romy Gai, direttore dell’intero settore commerciale della società, ha permesso di
verificare la validità del modello proposto e di capire il reale livello di interazione che si
crea tra società sportiva, media e sponsor. Il dirigente bianconero ha affermato che le
attuali relazioni di un club con i media sono bilaterali e non sono influenzate dai rapporti
che la stessa società costruisce con gli sponsor, tanto che le prime sono solamente
strumentali alla realizzazione dei secondi.
Per trovare ulteriori conferme alla tesi riscontrata nel caso Juventus F.C., è stato
intervistato il dottor Giorgio Bottaro, responsabile della comunicazione e delle P.R. del
Parma calcio. Il dirigente della società emiliana ha confermato la tesi che il rapporto con i
media è strumentale alla relazione con le azienda sponsorizzatrici e che queste ultime non
Introduzione
6
hanno il potere di condizionare il numero dei mezzi di informazione che segue un evento
sportivo.
L’incontro con il dottor Gai ha portato alla luce alcuni dei caratteri della relazione
interattiva descritti dalle scuole nordiche. Dalle affermazioni del manager bianconero si è
avuto modo di constatare come, nel caso della sponsorizzazione tecnica, la scelta di un
partner come Lotto non sia stata compiuta basandosi esclusivamente su fattori economici,
quanto piuttosto arrivando (congiuntamente a Ciaoweb) ad una soluzione che potesse
soddisfare i tre attori. Questo tipo di esito è stato il risultato di una lunga serie di incontri e
di trattative, in cui le parti hanno accettato di compiere gli aggiustamenti reciproci che la
creazione di una partnership a tre richiede.
Lo studio è stato organizzato in tre parti:
¾ la prima, che comprende i primi due capitoli, dedicati alla presentazione degli aspetti
basilari del marketing relazionale
¾ la seconda, formata dal terzo capitolo, che introduce il marketing sportivo e gli aspetti
economico organizzativi dei principali eventi sportivi, e dal quarto capitolo, che
presenta la strutturazione del sistema calcistico professionistico in Italia, dando
particolare risalto alle società di serie A.
¾ la terza, che riguarda la fase empirica del caso aziendale Juventus F.C., per il quale
sono stati prodotti il quinto capitolo, con la storia della società e la descrizione
dell’evoluzione dei bilanci negli ultimi dieci anni; il sesto capitolo, nel quale sono state
approfondite le varie tipologie di partnership commerciale messe in atto dalla società
bianconera in veste di media per le comunicazione aziendale; e, infine, il settimo
capitolo affronta la creazione del valore nel Campionato e nella Champions League,
verificando quali siano i vantaggi che possono ricavare gli sponsor dalla partnership
con Juventus F.C.
Nel primo capitolo vengono presentate le difficoltà che l’applicazione pratica della teoria
del marketing concept e del modello delle 4P ha incontrato, a causa delle dinamiche che si
sono sviluppate nei mercati dei beni di consumo, nei mercati dei servizi e dei beni
industriali. L’approccio interattivo delle scuole svedesi si pone come possibile soluzione
alla situazione di difficoltà incontrata. Tale approccio focalizza l’attenzione sulla relazione
ponendo in secondo piano lo studio della singola transazione. Nella seconda parte del
Introduzione
7
capitolo sono state elencate le caratteristiche distintive della relazione, per approdare infine
ad un modello descrittivo che sintetizzi questo strumento di analisi.
Il secondo capitolo è stato invece dedicato al network come modello di organizzazione
interaziendale delle attività produttive. Nei primi paragrafi è stata illustrata la struttura del
network, basato sul modello formato dagli attori, dalle risorse e dalle attività; quindi la
presentazione della strategia, che si concretizza nelle gestione di due diverse situazioni
quali la microposizione e la macroposizione. I paragrafi successivi sano stati dedicati allo
sviluppo di in modello utile all’analisi della produzione del valore nei mercati dei servizi,
tentando di superare la visione della catena del valore per approdare alla costellazione del
valore. Infine, è stata chiarita la nuova funzione attribuita al marketing, letto nel ruolo di
servizio di relazione per le attività delle imprese nella rete e per la direzione del network da
parte di un’impresa guida.
Nel terzo capitolo è stato introdotto il marketing sportivo come cardine dell’intera analisi:
essa ha riguardato principalmente le società sportive professionistiche le quali vengono
gestite come aziende, alla pari di una qualsiasi impresa di servizi, e costituiscono da un lato
l’obiettivo di una intensa attività di sponsorizzazione da parte di aziende (anche
multinazionali importanti) per comunicare con un vasto pubblico, quale è quello degli
appassionati di sport, e dall’altro si configurano come content provider dei media di tutto il
mondo.
Nel corso del capitolo si è studiato, in primo luogo, come la definizione di servizio
presentata da Gronroos si possa adeguare agevolmente allo spettacolo sportivo e, in
seguito, come la società sportiva possa competere nei mercati di riferimento (il consumer
market dei tifosi e i business markets formati dagli sponsor e dai media) per mezzo degli
strumenti teorizzati dal marketing mix concept. La dottrina ha sviluppato lo studio del
product, price, placement e promotion del prodotto sportivo nei confronti di un mercato di
massa, rappresentato dai tifosi e dagli appassionati, e nei confronti dei mercati business dei
media e degli sponsor.
La seconda parte del terzo capitolo è stata utilizzata per descrivere il tentativo di applicare
efficacemente gli studi di marketing relazionale, relativi alla costruzione di reti di imprese,
al marketing delle società sportive: in questa fase è stato utilizzato anche il modello della
“Costellazione del Valore” per implementare un approccio network utile allo studio della
creazione del valore negli eventi sportivi.
Introduzione
8
Dopo aver individuato una struttura triangolare (società sportiva, media e sponsor) che
permette la generazione di questa offerta, è stata sviluppata l’idea della società sportiva
come centro nevralgico di una rete di relazioni multilaterali. Il network coinvolge infatti
sia gli sponsor che i media in rapporti che generano un surplus che non sarebbe
riproducibile all’esterno di questo tipo di relazioni.
Le evidenze empiriche hanno mostrato come nelle relazioni legate alle società sportive sia
possibile la creazione di una serie di surplus nell’ambito dei rapporti con gli sponsor e con
i media. Il marketing concept tradizionale, per la sua natura prescrittiva e incentrata sulla
produzione e la vendita dei beni di massa, è risultato uno strumento concettuale inadeguato
sia all’analisi che alla gestione di queste dinamiche, legate alla produzione dello spettacolo
sportivo. Si è tentato quindi di applicare a questo ambito dell’entertaintment l’approccio
relazionale che prevede, nel suo sviluppo dottrinale, la presenza di rapporti interattivi a
“somma maggiore di zero”. In queste relazioni si produce infatti una serie di attività il cui
valore è maggiore della somma delle risorse che i singoli vi hanno apportato.
È infatti possibile generare un surplus all’interno di una relazione solo se ognuno dei due
attori si adatta alla necessità e alle istanze dell’altro, co-partecipando attivamente alla
produzione dell’offerta per il consumatore finale. Il metodo di indagine predisposto dalle
scuole nordiche si è rivelato particolarmente utile alla disamina delle relazioni che
costituiscono la “costellazione del valore” dello spettacolo sportivo, dal momento che
questo metodo ha permesso di riconoscere il livello di interazione che si viene a creare tra
le società sportive, i media e gli sponsor.
In questa sezione dello studio è sorto il problema conoscitivo relativo all’effettiva
interazione che si viene a creare tra i tre attori del sistema. Uno degli obiettivi della
presente ricerca è stato infatti quello di chiarire se il rapporto che la società sportiva
instaura con i media è solo strumentale alla relazione che la stessa ha prodotto con gli
sponsor oppure se i mezzi di informazione influenzano direttamente la gestione delle
relazioni con le aziende partner. Le aziende sponsorizzatrici ricoprono un ruolo attivo nella
relazione con il club sportivo visto che esse mutano la loro disponibilità a collaborare con
la società sportiva, a seconda che quest’ultima sia più o meno oggetto di attenzione del
pubblico e dei media.
A sostegno della validità dell’ipotesi della costellazione del valore sono stati portati come
esempi le manifestazioni sportive più importanti quali i Campionati Europei e la Uefa
Champions League per il calcio e il Tour de France per ciclismo.
Introduzione
9
Per descrivere quale sia l’attività che ogni attore compie nei confronti degli altri
all’interno della rete, è stata adottata l’idea di azienda come sistema di supporto, cioè
un’entità che opera in quanto capace di aiutare gli altri attori del network a creare valore e
successo per se stessi e per i propri clienti. In questo modo la società sportiva dal canto
suo è supporto per la comunicazione degli sponsor e per la produzione dei contenuti dei
media; i media risultano essere supporto sia per la società sportiva che può raggiungere i
suoi tifosi che per la visibilità che chiedono gli sponsor; e le aziende sponsorizzatrici,
infine, supportano sia la società sportiva, dal momento che forniscono i fondi
indispensabili all’attività agonistica professionistica e contribuiscono alla diffusione del
marchio attraverso l’attività di licensing, che i media attraverso l’acquisto di spazi
pubblicitari.
La presentazione del sistema sportivo italiano è stata oggetto della prima parte del quarto
capitolo, nel quale è stato successivamente descritto la configurazione del calcio
professionistico italiano. A questo proposito è stato fornito un sintetico quadro istituzionale
che spiega quali siano gli organismi nazionali e internazionali preposti alla disciplina e al
coordinamento del movimento sportivo in generale (CONI) e del calcio in particolare
(FIFA, UEFA, FIGC, Lega Calcio). Per dare un’idea della rilevanza che il calcio ha nel
nostro paese sono stati forniti alcuni dati che riguardano la pratica attiva, la partecipazione
allo stadio e l’audience televisiva di questo sport. Da questi dati si nota come l’affluenza
degli spettatori allo stadio si è stabilizzata intorno ai 12 milioni e mezzo di presenze negli
ultimi 5 anni.
Nella seconda parte del capitolo sono stati descritti gli aspetti economici del calcio
professionistico italiano, focalizzando in particolare l’attenzione sulle fonti di ricavo e sulla
loro crescita. Le società di serie A e B hanno conosciuto tale incremento per effetto
dell’introduzione delle Tv a pagamento e per lo sviluppo delle attività commerciali quali le
sponsorizzazioni e il merchandising. In serie A, i ricavi dalla vendita dei biglietti sono
cresciuti del 34% in dieci anni, a fronte di una crescita dei ricavi totali del 240% nello
stesso arco temporale. Le concessioni dei diritti Tv per il solo campionato ha raggiunto una
quota di circa 800 miliardi nella stagione 1999/2000, a fronte di 308 e 311 miliardi
derivanti dalla stessa voce di bilancio nella stagione 1997/98 e 1998/99. Nel 1999 è stato
introdotto il principio della soggettività dei diritti televisivi criptati, che ha permesso alle
società di vendere singolarmente i propri diritti, così da favorire i club più importanti che
hanno potuto aumentare questo tipo di entrate rispetto alla situazione precedente, quando la
Introduzione
10
Lega Calcio li vendeva unitariamente e ne ridistribuiva il ricavato tra le 18 squadre di Serie
A.
Le entrate originate dalle attività commerciali (sponsorship, merchandising, pubblicità)
seguono la tendenza generale della crescita, dato che questi proventi sono arrivati a 193
miliardi nella stagione 1997/98 e sono cresciuti fino a 250 miliardi nella stagione
successiva. Questo incremento è dovuto principalmente all’aumento di notorietà delle
società di calcio in particolare e dello sport in generale: le aziende, infatti, utilizzano
sempre più le sponsorizzazioni sportive per affermare il proprio marchio e per qualificare
la propria immagine istituzionale attraverso i valori dello sport. Allo sponsor ufficiale e a
quello tecnico, che forniscono il contributo economico maggiore, le società hanno
affiancato una serie di partner minori (sponsor istituzionali, fornitori ufficiali, fornitori
tecnici, Partner istituzionale) i quali hanno consentito di incrementare notevolmente gli
introiti da attività commerciali, senza togliere visibilità ai due sponsor principali.
I capitoli quinto, sesto e settimo sono interamente dedicati allo studio del caso aziendale,
Juventus F.C..
La società bianconera può essere inserita all’interno di un ristretto numero di club europei,
i quali per tradizione, per numero di vittorie e per volume dei ricavi, rappresentano
degnamente il calcio continentale e quello mondiale. L’analisi della società di Torino inizia
con una sintesi della storia della squadra dalla fondazione avvenuta nel 1897 fino ai
risultati della stagione 1999/2000. Juventus F.C. è il team che ha vinto il maggior numero
di scudetti in Italia e questo ha portato la società ad avere nel nostro paese una
supportership stimata in oltre 10 milioni di tifosi, pari al 30% del totale degli appassionati
di calcio.
Si è quindi provveduto a chiarire quali siano le attività di una società di calcio
professionistica, ponendo una particolare attenzione alla titolarità dei diritti radiotelevisivi
e degli spazi comunicazionali all’interno dello stadio. La presentazione sintetica del conto
economico, con la sola sezione relativa ai ricavi, è stata l’introduzione alla disamina delle
fonti di ricavo della società bianconera degli ultimi 12 anni. Questa parte dello studio ha
evidenziato come il fatturato di Juventus F.C. sia aumentato da 32 miliardi a 240 miliardi
in 12 stagioni apportando un importante contributo alla crescita dell’intero settore calcio,
visto che i ricavi della società bianconera sono aumentati il doppio rispetto a quelli della
media di tutte le società di serie A.
Introduzione
11
In base ai bilanci ufficiali, si è potuto constatare che è profondamente cambiata l’incidenza
delle voci di entrata all’interno del conto economico. I ricavi da gare sono scesi
vertiginosamente come incidenza percentuale, passando dal 60% del 1988/89 al 15% del
1999/2000. A fronte di ciò, le attività commerciali e le concessioni dei diritti
radiotelevisivi sono diventate il core business per il club visto che i diritti Tv hanno
prodotto il 50% degli introiti nella stagione 1999/2000 (120 miliardi), mentre
sponsorizzazioni, merchandising e pubblicità hanno raggiunto una quota del 27% (63
miliardi). A questi devono essere aggiunti i proventi che derivano dalla partecipazione in
Champions League, i quali possono costituire una consistente parte di ricavi nel caso di
vittoria nella manifestazione.
La qualità delle relazioni, che legano le aziende ad un importante team calcistico in qualità
di “media atipico”, hanno costituito il fulcro dello studio in generale e degli ultimi due
capitoli in particolare.
Nel capitolo sesto sono state infatti approfondite le relazioni che la società instaura con i
vari sponsor, partendo da quelli principali per finire con i licenziatari. Si è tentato di
chiarire come le sponsorizzazioni possano superare il restrittivo concetto di
“finanziamento”, per divenire vere e proprie partnership. Gli attori che prendono parte a
tali partnership possono ottenere una serie di benefici superiori alla somma delle risorse
che singolarmente hanno apportato. È infatti possibile creare il surplus solo se l’impresa si
adatta alla necessità e alle istanze di ogni cliente e supera il riduttivo approccio del
marketing mix concept, che riduce la complessità del mercato all’interno di categorie di
clienti con bisogni similari. Solamente attraverso l’adattamento alle specifiche richieste di
ogni sponsor (pubbliche relazioni, concorsi a premi, giochi, disponibilità per le forme di
pubblicità tradizionali), la società sportiva può divenire un media alternativo che le aziende
cercano in virtù del valore aggiunto che essa è in grado di offrire. Le attività realizzate
all’interno di una sponsorship garantiscono infatti all’azienda sponsorizzatrice la visibilità,
che solo il calcio può garantire, e ne qualificano l’immagine associandola ai valori dello
sport.
Da parte sua, la società sportiva può contare sia su risorse economiche, indispensabili alla
propria attività, che sulla diffusione del proprio marchio in tutto il mondo grazie alle
iniziative promozionali comuni implementate dallo sponsor. Si inserisce in questa
direzione la sponsorizzazione di PepsiCo, che, nell’ambito di iniziative comunicazionali
atte ad aumentare le vendite, si avvale anche dell’immagine di Juventus F.C. e dei suoi
giocatori. In questo modo, da un lato l’azienda che produce bibite consente alla società
Introduzione
12
bianconera di avvicinare gli appassionati di calcio anche fuori dall’ambiente sportivo e
dall’altro lo sfruttamento del marchio Juventus F.C. attira i tifosi verso PepsiCo. Si attua
una sinergia comunicazionale tale che avvantaggia entrambi i soggetti che vi partecipano, i
quali non sarebbero in grado di ottenere risultati di valore simile se non fosse presente
anche l’altro partner con le proprie risorse.
È opportuno in questo senso esaminare la partnership costituita per la nuova
sponsorizzazione tecnica. L’accordo stipulato in maggio coinvolge infatti sia Lotto Sport,
nel ruolo tradizionale di produttore e fornitore di materiale tecnico, che il portale Internet
Ciaoweb nell’inedito ruolo di marchio commerciale, che viene posto sulle divise della
squadra, e di distributore on-line delle maglie e del merchandising ufficiale della società
bianconera. Ognuno dei tre attori di questo “mini-network” ottiene un surplus generato
dalla collaborazione reciproca in un‘ottica di relazione nella quale ogni attore si pone come
supporto alle attività dell’altro partner.
In seguito sono state esaminate le sponsorizzazioni minori quali lo sponsor istituzionale, il
fornitore ufficiale, il fornitore tecnico, il partner commerciale e il licenziatario. Oltre ad
elencare quali siano le caratteristiche del servizio offerto da Juventus F.C. alle aziende che
sottoscrivono questo tipo di contratto, è stato analizzato il grado di fidelizzazione di questi
partner ed è stato evidenziato come il turn over dei partner sia inferiore al 30% per gli
sponsor istituzionali e al 40% per i fornitori.
Nel capitolo settimo è stato analizzato il processo di creazione del valore per tutti quei
soggetti che, a vario titolo, acquistano servizi di spettacolo sportivo, diritti di vendita o di
sfruttamento d’immagine collegati all’attività di Juventus F.C., a partire dai tifosi per finire
con le aziende sponsorizzatrici. È stato introdotto inoltre l’aspetto reticolare delle relazioni
createsi intorno alla società sportiva; si studieranno quindi le costellazioni del valore
relative al Campionato e alla Champions League, competizioni a cui prende parte la
squadra bianconera. Un paragrafo è stato dedicato all’Area Marketing Atleti, la nuova
divisione interna alla società di Torino, che si inserisce nella prospettiva di generare nuove
relazioni e di migliorare quelle esistenti con i partner. Nella parte finale del capitolo, la
scelta di Juventus F.C. di compiere al proprio interno anche attività di marketing che
riguardano l’immagine dei singoli calciatori viene confrontata con l’organizzazione di altre
prestigiose società calcistiche, che si avvalgono di agenzie esterne per la loro attività di
marketing.
Introduzione
13
Da ciò si evince come la strategia della società bianconera sia quella di offrire ai partner un
servizio che si adatti sempre più alle loro esigenze e nel contempo quella di rinforzare il
brand bianconero sia nei confronti dei clienti business sia verso i tifosi.
Capitolo 1
14
Capitolo 1
La crisi del marketing concept tradizionale
e l’approccio interattivo
1.1 Il marketing - 1.2 Studio dei fattori generali del cambiamento - 1.2.1 Il marketing
concept tradizionale - 1.2.2 Le cause del cambiamento - 1.3 Il marketing dei beni
industriali e dei servizi - 1.4 L’approccio del marketing relazionale come reazione
alla crisi del marketing concept. - 1.4.1 L’approccio interattivo - 1.5.1 Le dimensioni
della relazione - 1.5.2 I fattori di sviluppo - 1.5.3 Gli stadi di sviluppo
Introduzione
L’obiettivo primario del capitolo è quello di presentare le difficoltà che l’applicazione
pratica della teoria del marketing concept e del modello delle 4P ha incontrato, a causa
delle dinamiche che si sono sviluppate nei mercati dei beni di consumo, nei mercati dei
servizi e dei beni industriali. L’approccio interattivo delle scuole nordiche si pone come
possibile soluzione alla situazione di difficoltà incontrata. Tale approccio ha focalizzato
l’attenzione sulla relazione ponendo in secondo piano lo studio della singola transazione.
Nella seconda parte del capitolo si spiegherà quali sono le caratteristiche distintive della
relazione, per approdare infine ad un modello descrittivo che sintetizzi questo strumento di
analisi.
Capitolo 1
15
1.1 Il marketing
Per le aziende moderne la gestione sistematica e programmatica dei rapporti di interazione
e scambio con l’esterno, i cosiddetti mercati di sbocco, assume un ruolo di elevata criticità,
vista la concorrenza sempre più agguerrita, l’abbreviarsi del tempo di vita dei prodotti e il
vorticoso sviluppo tecnologico.
Tutte le imprese, che producono un bene o che erogano un servizio, svolgono attività di
marketing perché, per loro natura, devono confrontarsi con il mercato. Se ci si sofferma al
solo aspetto comunicazionale, è possibile notare come la realtà di fatto si riveli molto
variegata, dal momento che accanto a multinazionali che adottano strategie pubblicitarie
molte aggressive, per competere nei mercati internazionali, mentre esistono piccole
imprese che limitano la loro attività di comunicazione a investimenti pubblicitari di ridotta
portata.
Il tentativo di dare una definizione unica ed esaustiva di marketing incontra numerosi
ostacoli radicati nell’oggetto stesso dell’indagine: mettere in relazione l’impresa con il
mercato, ossia due realtà i cui cambiamenti strutturali sono inscindibilmente legati alla
continua evoluzione del sistema economico e sociale. Considerando i compiti che la
maggior parte delle aziende attribuisce al marketing, è possibile definire questa attività
come la funzione aziendale che svolge il ruolo di sottile interfaccia tra esterno ed interno,
tra interessi dell’impresa e bisogni mercato.
1
Di conseguenza tale disciplina può essere intesa secondo una pluralità di accezioni che
spaziano dalla concezione di marketing come semplice funzione aziendale (serie di
strumenti e di tecniche per affrontare il mercato) ad una definizione più ampia e
complessa, il marketing concept, che indica una filosofia, un atteggiamento mentale di
orientamento al mercato e al consumatore. Far proprio l’uno o l’altro di questi
atteggiamenti implica un diverso approccio all’organizzazione delle diverse funzioni
aziendali. Se il marketing viene inteso come semplice funzione aziendale, esso coinvolge
unicamente gli addetti di tale ufficio; inteso invece come filosofia aziendale, esso comporta
il coinvolgimento di tutte le persone, di tutte le funzioni e i reparti dell’azienda. Secondo
questa accezione, il marketing è una serie di idee e principi di gestione del rapporto con il
mercato che devono essere integrati, attraverso strumenti e tecniche, nell’intera
organizzazione aziendale, con la supervisione dell’alta direzione.
2
1
Rullani - Vicari “Sistemi ed evoluzione nel management” ETAS 1999
2
Gronroos, “Management e marketing dei servizi” Isedi , 1994 pag. 132
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