INTRODUZIONE
2
dall’analisi di alcuni dati statistici, quanto uno strumento di questo tipo sia spesso
sotto utilizzato nelle aziende che ne hanno adottato uno. In base a questa analisi ho
riportato una classificazione delle Intranet in base alle funzionalità, contenuti,
architettura e scelte tecnologiche che fungerà da termine di riferimento teorico per
il progetto realizzato. Infine vengono analizzate le maggiori criticità rilevate nelle
Intranet italiane per capire quali sono le carenze ed i punti strategici di intervento
che ostacolano la loro corretta percezione da parte degli utizzatori.
Per la realizzazione della Intranet di Coop Toscana Lazio si è partiti proprio da
alcune di queste considerazioni relative alle carenze nell’adozione di questo
strumento, che contribuiscono a motivare l’utilità della metodologia di progettazione
centrata sull’utente e basata sulla corretta architettura delle informazioni adottata
dal Laboratorio Multimediale.
Nel terzo capitolo illustro perciò i principali presupposti teorici e metodologici
che permettono una progettazione capace di sviluppare le potenzialità ed i vantaggi
precedentemente illustrati, approfondendo quella filosofia di progettazione che pone
al centro l’uomo non più solo come fruitore ma come proponente, lo User Centered
Design. Mi sono poi soffermata sugli elementi di design che devono essere tenuti in
considerazione per realizzare un sistema usabile, focalizzando infine l’attenzione sui
metodi di raccolta dati per i fabbisogni comunicativi.
Il quarto capitolo mi sono prefissa di dimostrare come tutto ciò possa essere
utile nella progettazione di una Intranet specifica e come da questa applicazione si
possano derivare delle linee valide per il supporto del management aziendale nella
realizzazione di progetti Intranet. Si affronta il progetto affidato da Coop Toscana
Lazio all’Università di Siena: la realizzazione di una Intranet aziendale finalizzata al
miglioramento della comunicazione interna ed alla creazione di una comunità che vi
si identifichi. L’approccio metodologico utilizzato è stato quello dello User Centered
Design e si è articolato nelle sue fasi tipiche anche se particolare attenzione è stata
posta all’analisi dei bisogni dell’utente. Quello che si è cercato di capire in questo
capitolo è se quella che è stata costruita sia o meno la migliore Intranet che si
poteva realizzare date le esigenze dell’azienda. Nel corso del capitolo sono descritte
le attività operative portate avanti per il caso Coop, in una discussione più ampia
volta a definire una logica strategica per l’adozione di questo nuovo strumento in
azienda.
INTRODUZIONE
3
Nel quinto capitolo infine inquadro Intranet a livello strategico, soffermandomi
su come la sua trasformazione da insieme di pagine web aziendali a complesso
ambiente organizzativo che supporta tutte le attività quotidiane, non debba essere
abbandonata a sé stessa. L’illusione da sfatare è che una Intranet attecchisca
automaticamente nell’azienda e sopravviva nel lungo periodo. Questo strumento, al
contrario, deve essere sostenuto da politiche aziendali di incentivazione all’uso, in
un clima orientato al cambiamento organizzativo che si radichi in un ambiente
favorevole con una visione di lungo periodo, compatibile con i modelli di business
adottati. Questo modello deve essere incentrato sulla persona, fonte di conoscenza
aziendale e perciò la Intranet avrà senso solo se mantenuta sempre in linea con i
bisogni dei dipendenti, compatibilmente con la leadership e l’orientamento
aziendale. Una figura importante sarà quella che, nell’ottica del lungo termine,
realizzerà una sorta di liaison tra tecnologia e azienda. L’introduzione di una Intranet
rappresenta infatti una rivoluzione organizzativa soprattutto se inquadrata nel suo
potenziale strategico per l’impresa rete, coerente con la convergenza digitale dei
vari formati di comunicazione. La corretta progettazione in una logica attenta ai
reali bisogni aziendali, unita ai vantaggi dell’interattività e della multimedialità,
necessita a questo punto di una corretta visione strategica, che rispetti gli obiettivi
stabiliti ex ante, misurabili anche ex post; attraverso una progettazione centrata
sull’utente; nello sviluppo delle funzionalità che comprendano tutti gli elementi della
catena del valore; con una redazione ed una governance preparata; attraverso
meccanismi di motivazione e di incentivazione da applicare in base ai casi specifici.
Questa convinzione deve accompagnare la scommessa di trasformare uno strumento
che nasce come “uno dei” mezzi di comunicazione, in occasione di cambiamento
culturale ed organizzativo.
4
CAPITOLO PRIMO
Comunicazione Interna e
Nuove Tecnologie
INTRODUZIONE
Il primo capitolo introduce il concetto di comunicazione e l’importanza della
componente umana all’interno del sistema produttivo. Oltre che a livello sociologico,
però, la comunicazione, ed in particolare quella interna ha una grossa rilevanza ai
fini della promozione d’immagine: vengono per questo affrontati i temi di corporate
identity e corporate image e dell’importanza dei referenti aziendali quali i co-
makers e gli stake-holder. In mancanza di questa attenzione per la comunicazione
interna i rischi possono essere molto alti ed influire non solo nel corretto
funzionamento aziendale, ma anche nell’immagine esterna dell’azienda, si affronta
perciò il tema delle discrasie.
Per comprendere a fondo l’importanza della comunicazione, il capitolo prosegue
analizzando la sua evoluzione storica, passando dai sistemi arcaici a quelli per la
circolazione dell’innovazione. Si affronta così il tema della comunicazione
organizzativa, approfondendo il contesto in cui questa si sviluppa, cioè l’impresa
rete. Cambiamenti di questo tipo hanno modificato anche i flussi di comunicazione,
per cui, in base agli obiettivi di comunicativi che si stabiliscono, si evidenziano le
possibilità di valorizzazione della conoscenza, passando dai modelli top down,
bottom up fino alle moderne organizzazioni di tipo middle up down, tipiche delle
culture orientali. In questo modo si va alla ricerca del modello organizzativo che
meglio risponde alle esigenze di creazione di valore all’interno delle imprese stesse.
A questo punto viene esaminato il tema delle esigenze della comunicazione e di
come queste possano trovare una degna risposta nell’era dell’Information
Technology. Si giunge così a parlare dei sistemi informativi, esaminando il processo
1
CAP. I – COMUNICAZIONE INTERNA E NUOVE TECNOLOGIE
5
con cui si attribuisce un significato ai diversi media, dal punto di vista semantico. I
media vengono a questo punto classificati, e si introducono dei sistemi di scelta per
una coerente regia di communication mix. Il groupware e gli strumenti di workflow
management sono prodotti significativi dello sviluppo della comunicazione
organizzativa verso le nuove tecnologie.
1.1 LA COMUNICAZIONE INTERNA
L’emergere della comunicazione interna come nuovo complesso di tecniche
direzionali all’interno della scienza organizzativa è legato al cambiamento dei
meccanismi aziendali che non operano più in un ambiente stabile, ma in uno
caratterizzato da un mercato che richiede soprattutto efficienza produttiva e
prevedibilità organizzativa. Anche per questo, a livello teorico, era stat decretata la
supremazia della struttura sull’uomo. Nel momento in cui simili condizioni sono
venute meno, anche l’importanza della struttura sulla variabile umana ha perso la
sua ragion d’essere e al giorno d’oggi previsioni come quelle che Taylor aveva fatto a
proposito di pianificazione rigida, comportamenti ripartiti tra chi pensa e chi esegue,
appaiono inadeguate1.
Solo negli ultimi anni si è manifestata la necessità di puntare sul coinvolgimento
delle persone nell’ambito lavorativo. La convinzione e la consapevolezza
dell’importanza del fattore umano in ambito organizzativo contrasta però con le forti
difficoltà a tradurre tutto ciò in fatti concreti.
Spesso anche l’introduzione di una nuova struttura organizzativa più innovativa
quale il business process reengineering, decentrata, orientata ai processi che agisce
indirettamente anche sui comportamenti e gli atteggiamenti del personale,
valorizzando il lavoro in team, può irrigidire il personale, che si sente minacciato da
questi cambiamenti che producono un abbassamento di soddisfazione e motivazione
e una difesa a oltranza dello status quo.
Ogni modello organizzativo e ogni strategia aziendale è realizzabile solo se vi è
una comunione di intenti tra il personale e l’organizzazione.
1
Buffa C., Il ruolo della comunicazione nell’impresa di fine Novecento, in Sinergie, vol 15, 1997
p.59
CAP. I – COMUNICAZIONE INTERNA E NUOVE TECNOLOGIE
6
È solo il comportamento quotidiano delle persone all’interno della struttura che
determina la capacità di innovare, l’orientamento al cliente, la flessibilità operativa
e il modo in cui opera l’azienda nel concreto. Uscendo dalla logica dello scambio
stipendio-compito ma puntando principalmente su coinvolgimento,
responsabilizzazione, adesione ai valori aziendali in cambio di attenzione alle
esigenze e ai valori non solo economici dei singoli, è possibile modificare il modo di
considerare gli individui che lavorano in un’organizzazione ed ottenere i risultati
migliori.
Già nei primi dell’Ottocento, in piena rivoluzione industriale, sono stati segnalati
casi in cui l’attenzione alle esigenze elementari degli stessi lavoratori ha costituito il
fondamento dell’attività imprenditoriale, più dello sfruttamento della capacità
lavorativa. Tra il 1800 e il 1815, per esempio, Robert Owen, ingegnere industriale,
fece della sua filatura un ambiente attento alle esigenze dei suoi lavoratori, con orari
moderati, buone paghe e condizioni salubri.
La sua intuizione non ebbe però alcun seguito.
Oggi queste condizioni esistono e si avverte la necessità di una forte
accelerazione dell’applicazione in azienda di tutte le più recenti teorie relative alla
valorizzazione delle risorse umane. Il passo fondamentale da compiere è il passaggio
dalla teoria alla pratica.
Oggi sono molte le imprese che hanno compreso l’importanza del fattore umano,
ma la vera differenza sta tra chi riesce a trasferire nel concreto questa
consapevolezza e chi ne coglie il solo valore di principio. L’attenta osservazione delle
variabili relative all’ambiente di lavoro (riconoscimenti, sviluppo personale,
retribuzione, clima psicologico, ascolto delle esigenze, condivisione degli obbiettivi
strategici) rappresentano un significativo fattore di vitalità aziendale, indispensabile
per affrontare cambiamenti e consentire lo sviluppo.
Il concetto di knowledge worker va proprio in questa direzione. Lavoratori
sempre più istruiti, veri e propri operatori della conoscenza, manifestano esigenze
diverse da quelle del passato. Volendo ricorrere agli studi di Maslow, le persone
tendono sempre di più a esprimere sul lavoro i bisogni di ordine superiore, legati alla
loro realizzazione e all’aumento della propria autostima2. Si innesca in questo modo
un interessante dualismo all’interno delle aziende. È possibile infatti considerare le
organizzazioni come il mezzo per raggiungere determinati obiettivi aziendali. Tali
2
Morelli M., La comunicazione d’impresa e la promozione dell’immagine, Franco Angeli, 2001
CAP. I – COMUNICAZIONE INTERNA E NUOVE TECNOLOGIE
7
obiettivi però altro non sono che bisogni e aspettative dei vari gruppi di interesse, tra
i quali gli azionisti si collocano, di norma, al primo posto.
La società attuale ha raggiunto un livello di benessere per cui i bisogni di livello
inferiore (fisiologici e di sicurezza) sono generalmente soddisfatti per quasi la totalità
dei lavoratori. Le persone quindi non si recano più al lavoro per soddisfare i soli
bisogni di base, ma anche per trovare un certo appagamento dei propri bisogni sociali
e di stima. Ciò naturalmente varia da azienda ad azienda e da settore a settore.
Condizioni di lavoro che possono determinare un’elevata soddisfazione nei dipendenti
di una fonderia, possono essere considerate inadeguate per una software house. Ogni
azienda deve confrontarsi con le esigenze specifiche del proprio pubblico interno.
Ma in che modo la comunicazione interna può essere uno strumento di
promozione d’immagine, oltre che di management?
1.2 COMUNICAZIONE INTERNA E PROMOZIONE D’IMMAGINE
La costruzione di una profonda e sentita corporate identity può essere assimilata
al consolidamento dell’autostima di una persona, condizione necessaria per
sviluppare degli adeguati livelli di energia e quindi realizzare performance
eccellenti3. Il messaggio deve essere costantemente rinforzato attraverso segnali
forti e comportamenti in linea con vision, mission e valori aziendali, e con
l’integrazione dei diversi veicoli di comunicazione aziendale. La massiccia
comunicazione dei valori aziendali deve in ogni caso essere accompagnata da
un’assoluta coerenza comportamentale da parte dei vertici aziendali e dei vari
responsabili di settore per evitare che si verifichino da parte del personale
comportamenti lontani da quelli auspicati. Si deve, in altre parole, sviluppare una
comunicazione credibile.
È quindi fondamentale che il vertice sappia prestare la massima attenzione alle
persone, consapevole del valore che queste esprimono per la realtà aziendale. Deve
rendersi conto che per sopravvivere e prosperare nell’economia della conoscenza
bisogna cogliere e valorizzare ogni buona idea e tutte le competenze di ogni singolo
3 Zhang, Y., Age, gender, and Internet attitudes among employees in the business world, da
Computers in Human Behavior, March 2004
CAP. I – COMUNICAZIONE INTERNA E NUOVE TECNOLOGIE
8
membro dell’organizzazione. Per operare in questa direzione il prerequisito è la
piena responsabilizzazione e valorizzazione di tutte le persone.
L’importanza della corporate identity per la vitalità dell’impresa risiede proprio
nel suo essere fonte di grande energia e nella sua capacità di garantire un vero
allineamento delle persone agli obbiettivi dell’impresa e il conseguente impegno
comune verso il perseguimento della vision aziendale.
Un altro elemento importante è la corporate image (immagine aziendale), che
può essere considerata come il giudizio che i diversi stake-holders danno
sull’azienda.
Limitarsi a indirizzare i propri sforzi comunicativi verso l’esterno non basta per
costruire un’immagine vincente sul mercato: è necessario muoversi anche sul
versante interno all’azienda.
Prima dell’audience esterno, il pubblico a cui un’azienda deve rivolgersi è quello
interno, sia sul piano comunicativo che organizzativo. Ciò che si comunicherà
all’esterno in termini di valori, orientamenti e stili di vita dovrà essere espressione di
un qualcosa di profondamente sentito all’interno dell’organizzazione.
L’immagine interna da costruire deve essere prima di tutto corretta, anche
perché il personale contribuisce sensibilmente a influenzare la valutazione di tutti gli
altri pubblici. I contatti personali con familiari, amici e conoscenti, e i contatti di
lavoro, per esempio dei centralinisti e degli addetti alle vendite, influenzano
significativamente la formazione dell’immagine esterna
L’immagine aziendale è frutto di una valutazione di tipo cognitivo basata su
fatti, dati ed esperienze relative all’azienda da parte dei vari protagonisti aziendali.
In questo contesto vale la pena di sottolineare quanto nei manuali recenti si parli
frequentemente di co-makers e stake-holder ovvero rispettivamente fasce particolari
di pubblico e i portatori d’interesse interni o esterni all’azienda. Il termine
“comunicazione interna” tende sempre più spesso ad essere sostituita da altre
espressioni quali “comunicazione organizzativa”. Questo è un chiaro indirizzo emerso
dalla bibliografia esaminata che sta ad indicare quanto le scienze organizzative siano
orientate ad armonizzare “integrando” comunicazione interna ed esterna
considerando l’intero ambito delle discipline comunicative come un sistema
interdipendente. Il confine tra i pubblici diventa più labile e la parte dedicata alla
comunicazione, tra i manuali che parlano di comunicazione aziendale è molto
CAP. I – COMUNICAZIONE INTERNA E NUOVE TECNOLOGIE
9
limitata. Sarebbe sbagliato però sottovalutare l’importanza della comunicazione e
considerarla soltanto come uno strumento accessorio.
1.3 IL RISCHIO DELLE DISCRASIE
La discrasia comunicativa è presente soprattutto nelle realtà organizzative in cui
si presta scarsa attenzione alla soddisfazione dei dipendenti e al processo di
comunicazione interna. Se l’immagine proiettata all’esterno è quella di un’azienda
brillante, il pericolo è che questo abbia un riflesso negativo sulle persone che ogni
giorno toccano con mano la vera realtà aziendale. Le situazioni potenzialmente più
pericolose infatti sono quelle in cui il messaggio comunicato all’esterno per mezzo
della pubblicità è di un’azienda dinamica, giovane ed efficiente, in cui le persone
mettono passione in ciò che fanno ma frequentando quello stesso ambiente
quotidianamente i dipendenti si scontrano invece con una realtà ben diversa in cui
mancano gli strumenti di lavoro elementari e ci sono grosse difficoltà per
procurarseli. L’azienda è spesso un’organizzazione lenta e inefficiente, le persone
sono considerate un semplice numero e la gerarchia domina nei rapporti
interpersonali.
Infatti al crescere della superiorità dell’immagine esterna, aumenta la
probabilità di un rapido tracollo della corporate image.
Un corretto processo di costruzione della corporate image deve far sì che
l’immagine interna sia perfettamente coerente con quella esterna. addirittura
parlando di obiettivi della comunicazione, si arriva a ipotizzare di trasformare il
pubblico interno in un vero e proprio testimonial pubblicitario, capace di veicolare
un’immagine positiva e credibile della propria azienda. Quando le due immagini
divergono, l’impresa dovrebbe preoccuparsi di progettare interventi che riescano a
riavvicinarle gradualmente fino a farle coincidere.
1.4 EVOLUZIONE DELLA COMUNICAZIONE INTERNA E COMUNICAZIONE
ORGANIZZATIVA
La consapevolezza del reale contributo che la comunicazione interna può dare
alla gestione delle risorse umane e allo sviluppo organizzativo è maturata nel nuovo
modello organizzativo delle imprese rete.
CAP. I – COMUNICAZIONE INTERNA E NUOVE TECNOLOGIE
10
La rivoluzione dei processi di comunicazione interna è stata lenta.
Una prima concezione riteneva infatti la comunicazione interna un insieme di
pratiche trasmissive di informazione dall’alto, diretta sostanzialmente alla supplenza
di altri modi istituzionali di comunicazione, in particolare sindacali4, e finalizzata al
miglioramento del dialogo tra le parti in conflitto. Fino agli anni '70, infatti, le
imprese erano strutturate in modo assolutamente gerarchico e si limitavano a
produrre un giornale aziendale (house organ) che comunicasse le attività e i successi
dell'azienda, in un'ottica non immune da influenze paternalistiche finalizzata alla
gratificazione ed a stimolare il senso di appartenenza.
Il sistema tradizionale di base contribuiva infatti all’esigenza di stimolare il
segmento di appartenenza, di rafforzare la coesione della popolazione aziendale
favorendo il processo di identificazione della stessa con l’azienda, con i suoi obiettivi
e le sue prospettive.
In un sistema di questo tipo, tradizionalmente diretto a tutta la popolazione
aziendale, il sistema informativo si rivolge all’universo del sistema aziendale che
viene considerato un universo indifferenziato. Ma l’indifferenziazione dell’audience
determina genericità dell’informazione e di conseguenza povertà e piattezza
comunicazionale (la quale è tanto più ricca quanto più la comunicazione stessa è
mirata)
Quello che fa la differenza è anche il fatto che la popolazione aziendale sia
cambiata e necessiti di conseguenza di una nuova segmentazione, che tenga conto
della proliferazione dei ruoli professionali e delle diverse esigenze che questi
presentano. Tra questi possiamo considerare l’abitudine di usufruire più
frequentemente dei media esterni, ai quali in genere si attribuisce una credibilità
che difficilmente concede al sistema interno. Questa nuova tipologia di pubblico
interno, inoltre, ha una scarsa propensione al coinvolgimento emotivo e
all’identificazione con la vision e mission aziendali, in quanto tiene prevalentemente
in considerazione i termini contrattualistici del proprio lavoro in azienda. Inoltre è
da tener presente anche la tendenza dei professionals ad identificarsi con la propria
comunità professionale interna/esterna, nazionale/internazionale, piuttosto che con
l’azienda.
In questo tipo di sistema i media principalmente utilizzati per la comunicazione
interna sono le bacheche, gli house organ, le grandi riunioni aziendali ed i family
4
Di Raco, A. – Santoro G., Il manuale della comunicazione interna, Guerini, Milano, 1996, p. 29
CAP. I – COMUNICAZIONE INTERNA E NUOVE TECNOLOGIE
11
day. Media di questo tipo non puntano tanto alla ricchezza di contenuti ma al
conferimento di un valore simbolico al tipo di comunicazione. In questi casi infatti
non conta tanto quello che viene detto ma l’efficacia simbolica della realizzazione
del prodotto di comunicazione.
Quando si è cominciato a capire che la comunicazione coincide con
l’organizzazione aziendale stessa, queste concezioni hanno cominciato ad essere
abbandonate ed i media e le azioni comunicative in questa nuova ottica hanno
cominciato a cambiare significato.
Negli anni '80 la comunicazione interna inizia ad essere vista, non solo come
"voce del vertice", ma come "scambio", basato sul dialogo fra capo e collaboratore.
Le esigenze cambiano, il dipendente diviene oggetto di maggiori attenzioni in quanto
portatore di bisogni. È meno disposto a sottostare ad un sistema di gestione fondato
su obbedienza e controllo, ma è più attento alla valorizzazione professionale, alla
qualità della vita aziendale e attivo nei confronti dell'intero sistema-azienda.
Con gli anni '90 il declino definitivo dei sistemi tradizionali, porta alla nascita di
nuove strutture di comunicazione interna, quelle che Felicioli definisce “sistemi per
la circolazione dell’innovazione”5. La compresenza della velocità di cambiamento di
tutti i parametri di mercato, la concorrenza e le tecnologie, che hanno rinnovato il
paradigma organizzativo di riferimento, hanno prodotto il passaggio delle aziende da
strutture gerarchiche piatte a strutture a rete, dove l'enfasi è posta sulle relazioni
trasversali e orizzontali, con compiti, politiche ed obiettivi rivolti
all’interfunzionalità del sistema, organizzato per processi e che pone l’accento sulla
qualità dei risultati e sulle metodologie diffuse. La leadership non coincide più solo
con il potere, ma s'identifica con la capacità di valorizzare i collaboratori e di farli
crescere attraverso l'organizzazione.
Nelli individua nel maggiore livello culturale, nello sviluppo quantitativo e
qualitativo delle comunicazioni di massa (per quanto riguarda gli eventi esterni), nel
cambiamento dei fattori competitivi di successo, nelle esigenze di sviluppo
professionale e nel mutamento delle strutture organizzative, i motivi di questo
cambiamento.
5
Romano D. Felicioli R. P., Comunicazione interna e processo organizzativa, Raffaello Cortina,
Milano, 1992, p.36
CAP. I – COMUNICAZIONE INTERNA E NUOVE TECNOLOGIE
12
L’audience interna non è più una massa omogenea che ha come unica variabile di
segmentazione quella basata sui sistemi gerarchici, ma si differenzia in base ai ruoli
professionali (ricercatori, progettisti, consulenti ecc.). I media utilizzati sono diversi
e vanno da quelli più tradizionali (giornali, meeting) a quelli più innovativi come la
posta elettronica e le reti telematiche, fornendo così un’informazione più specifica e
modellata anche dal punto di vista del formato. La nuova azienda chiede insomma
non tanto fedeltà ed omologazione, ma efficienza, creatività, apertura al nuovo,
flessibilità e capacità critica.
Il punto di vista muta: un conto è uno schema del modello tradizionale con una
comunicazione ad una via, dall'alto verso il basso, dove si assegnano ordini e
disposizioni organizzative unilaterali, un altro è un sistema a rete, decentrato,
multipolare, basato su nodi con forti deleghe decisionali ed un sistema di
comunicazione a due vie. La comunicazione viene anche definita integrata perché
questi nodi cognitivi sia interni che esterni all’azienda, sono integrati e rivestono un
ruolo decisivo: “la comunicazione è integrata perché ha il compito di connettere, di
coordinare, di rendere coerenti i comportamenti, in una parola di “integrare” i nodi
cognitivi”6.
La comunicazione interna passa da strumento soft, orientato all'integrazione,
all'immagine e alla fedeltà, ad uno hard, costitutivo di questo modello organizzativo.
Assume un ruolo d'importanza strutturale, non limitando la sua azione agli obiettivi
operativi dell'organizzazione, ma riconsidera in modo nuovo l'approccio con le risorse
umane. I dipendenti sono considerati come clienti-interni, la cui motivazione diventa
fondamentale per mobilitarli spontaneamente verso gli obiettivi dell'azienda.
Felicioli riassume questa tendenza dicendo che “sono la capacità e la volontà
comunicazionale che permettono alle aziende di far parte delle reti di relazioni che
assicurano il flusso continuo e lo scambio di sapere”7.
La comunicazione interna assume allora un nuovo ruolo, un significato più ampio
e, mentre cadono le distinzioni fra interno ed esterno, si introduce concetto di
comunicazione organizzativa8.
6
Mandato G., La comunicazione integrata nell’ “impresa-rete”, in Sinergie vol. 14 1996 p. 101
7
Romano D. Felicioli R. P., op.cit.,, p. 51
8
“La capacità innovativa delle aziende sembra quindi dipendere da alcune precise condizioni
organizzative, come:
- l’attenuazione delle barriere che separano l’interno dall’estreno dell’azienda;
- las riduzione dei vincoli gerarchici e burocratici;
CAP. I – COMUNICAZIONE INTERNA E NUOVE TECNOLOGIE
13
Le funzioni strettamente operative tendono a diminuire e le aziende si aspettano
sempre di più contributi da professionisti. L'informazione diventa più interpersonale e
informale e si trasforma in un elemento funzionale per supportare il lavoro di gruppo.
Questo intreccio fra nuove architetture organizzative e nuove modalità di
funzionamento e di lavoro è stato definito da Enrico Auteri come "scambio
organizzativo".
Proprio per questo motivo si inizia a parlare di comunicazione organizzativa,
ovvero “l’insieme dei processi di creazione, di scambio e di condivisione dei messaggi
informativi e valoriali all’interno delle diverse reti di relazioni che costituiscono
l’essenza dell’organizzazione e della collocazione nel suo ambiente.”9 I protagonisti
di questa realtà sono sia membri interni che collaboratori esterni alla vita
dell’azienda che hanno la possibilità di essere informati e contribuire ai processi
produttivi e decisionali e di essere coinvolti a pieno titolo nei processi decisionali
dell’azienda e non soltanto le persone appartenenti al vertice aziendale, come
Santoro descrive le organizzazioni che intendevano la comunicazione interna nel
senso più tradizionale del termine10.
Invernizzi individua quattro tipi di comunicazione organizzativa11:
La comunicazione funzionale: si occupa delle informazioni di tipo operativo
necessarie a supportare i diversi processi produttivi e decisionali interni e quelli di
cooperazione con soggetti esterni all'impresa.
La comunicazione informativa: riguarda tutte le informazioni necessarie a far
conoscere ai pubblici interni e d esterni l’azienda. Serve a migliorare la visibilità
dell'impresa aiutando i dipendenti a comprendere la loro collocazione organizzativa e
ad avere maggiore orgoglio del loro lavoro. L'azienda potrà proteggersi meglio da
eventuali attacchi esterni.
La comunicazione formativa: si riferisce all'attività di trasmissione di
competenze svolte nel contesto lavorativo o in strutture esterne. Riguarda le
modalità di condivisione della strategia, della missione, della cultura, della
- la libertà e la ricchezza dei flussi comunicazionale ( dall’interno all’esterno e viceversa,
top-down, botton-up, trasversali..)” […] Romano D. Felicioli R. P, po. Cit. p.52
9
Invernizzi E., La comunicazione organizzativa nel governo dell’impresa, Giuffrè, Milano, 1996,
pp. 172
10
“Pratiche «trasmissive» e di imposizione dall’alto”, Di Raco, A. – Santoro G, op.cit., p.28
11
Invernizzi E., op. cit., pp. 173-178
CAP. I – COMUNICAZIONE INTERNA E NUOVE TECNOLOGIE
14
simbologia utili per coinvolgere i destinatari o renderli in grado di coinvolgere altri
destinatari.
La comunicazione creativa: si pone in essere in occasione di scambi e dialogo
aziendale sia verticale che orizzontale dove il sapere si trasferisce e si crea spesso in
modo informale.
A questo punto appare evidente che la comunicazione organizzativa non ha più
come fini operativi quelli di diffondere notizie aziendali e di reagire positivamente ai
momenti di crisi, bensì quelli di
o Ampliare il know-how aziendale, producendo nuovi prodotti e servizi e
aumentando il patrimonio cognitivo dell'azienda. Per far questo utilizza
strumenti di supporto al lavoro cooperativo (come il groupware) che sono
inseriti in sistemi di apprendimento diretto (team professionali) e
d'informazione completa e rapida (posta elettronica, videoconferenze).
o Collaborare attivamente, dare trasparenza agli eventi aziendali, agire
direttamente e formulare ipotesi d'intervento. Sono utilizzati tutti gli
strumenti per l'ascolto e lo scambio interno: dalle assemblee alla
multimedialità interattiva.
o Costruire e realizzare progetti; ottenere risultati organizzativi comuni.
Favorire la circolazione delle informazioni e l'integrazione attiva nei processi
di organizzazione aziendali.
Invernizzi però, esaminando gli strumenti di comunicazione più adatti per questo
modello12, punta la sua attenzione in particolare sulle relazioni interpersonali e
faccia a faccia ma il suo interesse non coinvolge le tecnologie, inquadrate in un
contesto di uso strumentale e non vincolante sull’organizzazione del lavoro.
È importante però sottolineare che nel periodo in cui questi studi sono stati
pubblicati (1996), le tecnologie multimediali adatte a supportare la comunicazione
interpersonale, fondamentale in quest’ottica di comunicazione organizzativa, erano
soprattutto a livello sperimentale o comunque a costi particolarmente alti e quindi di
12
“La comunicazione interpersonale acquisisce una importanza via via maggiore quanto più
un’organizzazione, informando i suoi pubblici, si propone non solo di far arrivare il messaggio che
vuole inviare con la certezza che sia colto nella sua essenza. Ma anche e soprattutto quando si
propone di coinvolgere e di fidelizzare i clienti interni ed i clienti esterni. La comunicazione
organizzativa si propone di coinvolgere i pubblici cui si rivolge, quindi impiega sempre di più
strumenti “caldi” di comunicazione, come la comunicazione interpersonale, particolarmente
adatti a questo scopo.” Invernizzi E., op.cit., p. 180
CAP. I – COMUNICAZIONE INTERNA E NUOVE TECNOLOGIE
15
difficile diffusione. Gli scenari futuribili erano ancora a livello di previsione azzardata
e hanno sicuramente incoraggiato il clima di scetticismo verso le nuove tecnologie.
Data la sua evoluzione, dunque, il termine “Comunicare” cambia significato, e
assume la connotazione di coordinamento e oltre i confini gerarchici e funzionali
rafforzando così l'organizzazione del lavoro per team; questo significa stimolare
l'apprendimento e l'innovazione e favorire la cultura d'ascolto. Ecco a questo punto
emergere l’importanza dell'utilizzo delle reti informative che con le loro
caratteristiche d'integrazione e d'interattività, costituiscono la migliore risposta alle
nuove esigenze della comunicazione aziendale.
1.4.1 Dove si sviluppa: l’azienda a rete
Parlando infatti dei sistemi per la circolazione delle innovazione il discorso tende
ad evocare nuove forme e modelli organizzativi13.
Quello che riscuote maggior successo è quello dell’impresa rete. Questo modello
è considerato il punto di partenza di ogni moderna impresa, ma non è tuttavia
obiettivo di questa tesi approfondire questa complessa realtà.
Esistono numerose definizioni di questo modello. Tra queste sembra
particolarmente interessante quella di Butera che descrive l'impresa-rete naturale
come "Quel sistema di riconoscibili e multiple connessioni e strutture, entro cui
operano nodi ad alto livello di autoregolazione (sistemi aperti vitali) capaci di
cooperare fra loro (ossia condurre vari tipi di transazioni efficaci) in vista di fini
comuni o di risultati condivisi"14. È una definizione molto generale, che attribuisce la
natura di soggetto imprenditoriale e di sistema organizzativo anche ad imprese non
definite da una precisa entità giuridica o da una struttura gerarchica unitaria.
Scendendo nello specifico, Butera chiarisce il significato dei nodi (o sistemi): "Le
parti costitutive di una rete organizzativa. Entità grandi o piccole, orientate ai
risultati, relativamente autoregolate, capaci di cooperare con altri e di interpretare
gli eventi esterni".
13
“le Aziende rete rappresentano una chiara radicalizzazione di un processo di trasformazione del
sistema produttivo sempre più diffuso, per effetto del quale il prodotto nasce dall’interazione e
integrazione delle attività di realtà organizzative diverse.” […] Romano D. Felicioli R. P, po. Cit.
p.52
14
Butera F., Il castello e la rete, Franco Angeli, Milano, 1990, p. 60
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