Ingegnerizzare il processo di lavoro ed integrare gli ambienti software di riferimento per la gestione del flusso

  
 
 
 
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Il maggiore impegno innovativo di Saipem riguarda il settore offshore, caratterizzato 
negli ultimi anni dalla ricerca e dallo sfruttamento di giacimenti in acque sempre pi� 
profonde. 
Gli investimenti pi� significativi sono destinati alle modifiche strutturali dei mezzi navali 
per consentire lo sviluppo delle attivit� in fondali oltre i 1.000 metri di profondit�. In 
particolare va menzionata l�installazione su Saipem 7000 di un sistema per la posa di 
condotte in �J-Lay� ed il potenziamento del sistema di posizionamento dinamico. Il 
sistema �J-Lay� consente la posa di condotte in altissimi fondali evitando i rischi di 
buckling che si verificherebbero utilizzando, a queste profondit�, il metodo di posa �S-
Lay�. 
 
 
 
1.2 LO SCENARIO E LE NUOVE OPPORTUNIT� DI MERCATO 
 
Lo scenario di interesse del Settore Saipem � caratterizzato da notevoli cambiamenti 
dovuti essenzialmente a tre ordini di ragioni: 
 
• � in corso un nuovo ed importante ciclo di investimenti a livello mondiale da 
parte delle principali compagnie petrolifere che generer� nel corso dei prossimi anni 
interessanti opportunit� di busines per i principali interlocutori (contractor, fornitori, 
societ� di ingegneria); 
• si registra una crescente tendenza da parte delle compagnie petrolifere a 
sperimentare forme nuove di collaborazione con i contractor. Ad essi sono 
richieste maggiori assunzioni di responsabilit�, quindi, maggiori rischi a fronte di 
migliori opportunit� di guadagno; 
• vi � una tendenza crescente dei grandi contractor a modificare il mix del proprio 
portafoglio di offerta a favore delle aree di business con margini pi� elevati, 
tipicamente l�offshore, dove � necessario garantire un adeguato livello tecnologico e 
dove gioca un ruolo fondamentale la barriera di ingresso rappresentata dai notevoli 
investimenti per i mezzi navali. 
 
Da queste tendenze del mercato derivano per Saipem delle esigenze precise, vere e 
proprie sfide, che occorre fronteggiare agendo su alcune leve fondamentali: 
• ampliamento delle aree di business verso i nuovi segmenti a pi� alta redditivit�; 
• crescita delle proprie competenze per poter ricoprire i ruoli richiesti dai business 
pi� promettenti, ma anche pi� rischiosi; 
• realizzazione di joint-venture e nuove acquisizioni per meglio presidiare aree 
geografiche e clienti differenti, valorizzando e sviluppando le realt� locali; 
• potenziamento del parco mezzi per l�offshore, tenendo conto che accanto ai 
segmenti pi� tradizionali di questa area di business se ne stanno sviluppando altri pi� 
innovativi connessi alla produzione galleggiante ed ai sistemi sottomarini; 
• elevata flessibilit� nell�impiego di risorse umane, mezzi e tecnologie; 
• ricerca sistematica di efficienza, quindi di competitivit� nelle aree di business 
tradizionali. 
 
Per accogliere le nuove sfide/opportunit� del mercato, Saipem ha deciso di avviare il 
programma di �Change Management�, iniziato nel 1996 e tuttora in corso 
 
 
  
 
 
 
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1.2.1 Lo sviluppo verso i progetti EPIC 
 
In coerenza con le proprie strategie Saipem si � trasformata da societ� di montaggio ed 
installazione (attivit� compiuta in mare con l�ausilio di navi) in Global Service per l�off-
shore, capace di realizzare commesse EPIC (Engineering, Procurement, Installation and 
Commissioning). 
La trasformazione ha richiesto di creare e potenziare delle funzioni che prima non c�erano 
o erano poco strutturate: Bidding, Ingegneria (Sasp), Project Management. 
 
Nel nuovo ruolo di Main Contractor, Saipem ha individuato i seguenti drivers di business: 
 
A) driver di mercato 
− Allargamento dello scenario competitivo geografico 
− Approcci differenziati tra oil companies e per aree geografiche 
− Concorrenza tra gli interlocutori delle societ� petrolifere per stabilire un dialogo 
preferenziale : tendenza ad alleanze di medio/lungo periodo 
− Tempi pi� stretti 
 
B) driver specifici per le Societ� petrolifere 
− Nuove modalit� di sviluppo dei campi (integrato) 
− maggiori esigenze dal punto di vista della gestione delle informazioni tecniche 
richieste a corredo del progetto: 
• sia durante il progetto 
• sia dopo 
 
C) driver specifici per le societ� EPIC 
− pressione sui margini, e quindi sui costi 
• Continue operazioni di M&A tra oil companies mettono sotto pressione i margini di 
tutta la oil services Industry 
− crescente attenzione all�efficienza operativa 
• riduzione costi fissi e incremento della flessibilit� 
™ uso dell�indotto 
™ connettivit� / concurrent engineering 
− Necessit� per gli EPIC contractors di fornire servizi pi� completi e quindi di crescere in 
competenze 
• arricchire la gamma dei servizi offerti 
™ es.: fornitura delle informazioni tecniche 
• incrementare la qualit� e la completezza di quelli esistenti 
™ es.: adozione dei protocolli di interscambio dati 
 
 
  
 
 
 
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1.3 IL CHANGE MANAGEMENT IN SAIPEM 
 
1.3.1 Dall�ideazione alla realizzazione 
 
Il programma �Change Management� non � un elemento �estraneo� ma un processo 
fondamentale per l�azienda e per il suo sviluppo. 
Il Processo si articola di quattro fasi fondamentali, di cui si espone una rappresentazione 
in FIG.1.1: 
 
Prima fase: percezione e riconoscimento 
Partita dall�analisi dello scenario competitivo in cui si muove Saipem, � servita per capire 
come mantenere e migliorare la leadership dell�azienda in un mercato in cui sono in atto 
profondi e repentini cambiamenti. 
L�analisi si � conclusa con la definizione della Mission: Creare valore per azionisti e 
dipendenti crescendo in competenze ed in efficienza con una strategia flessibile ed una 
organizzazione multilocale imperniata sui i principi di etica economica, sviluppando per i 
Clienti soluzioni innovative, efficaci e di qualit�, nel pieno rispetto di sicurezza ed 
ambiente. 
 
Si � trattato di un passaggio fondamentale che ha permesso di definire le linee-guida 
strategiche, l�insieme di obiettivi e valori, le strategie operative. 
 
Seconda fase: comprensione e condivisione 
Lo scopo era di valutare se l�organizzazione dell�azienda era adeguata a perseguire con 
efficacia gli obiettivi strategici definiti. 
 
Questa verifica ha evidenziato la necessit� di adeguare il sistema organizzativo. 
 
Terza fase: comunicazione ed azione 
Lo scopo era di sviluppare una serie di progetti di cambiamento per consentire la 
realizzazione di un sistema organizzativo adeguato rispetto alle nuove esigenze. 
 
Sono stati individuati sei progetti relativi all�area dei processi-sistemi ed a quella delle 
risorse umane, fra loro strettamente interdipendenti e, per questo, racchiusi all�interno 
del programma �Change Management�. 
 
Quarta fase: implementazione 
Costituisce la fase di realizzazione vera e propria del cambiamento, che coinvolge tutte le 
risorse umane sulle quali i progetti ricadono e richiede di essere governata e monitorata 
durante l�avanzamento tramite parametri concreti e misurabili. 
 
Questa fase � �in corso d�opera�. 
 
Percezione 
Riconoscimento
Comprensione 
Condivisione
Comunicazione
Aziendale
Implementazione
Scenario
Competitivo
Mission
Efficacia
Organizzativa
Change
Management
Cambiamento
Il Processo di �Change Management�
 
FIG.1.1: Il processo di �Change Management�. 
 
  
 
 
 
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Nel corso del �Change Management� sono state individuate delle aree di cambiamento, 
FIG.1.2, per allineare il sistema organizzativo all�evoluzione del contesto competitivo ed 
alle strategie aziendali. Le aree di cambiamento riguardano: 
• Il passaggio ad una struttura a rete, fortemente integrata in tutte le sue parti anche a 
livello internazionale; 
• Il ridisegno dei processi in modo da favorire, oltre all�efficienza, la condivisione delle 
conoscenze e la logica del �cliente interno�; 
• La creazione di sistemi informativi integrati, che tengano conto delle esigenze di 
medio-lungo periodo delle diverse aree aziendali; 
• Lo sviluppo delle risorse umane in termini di competenze; 
• La nascita di una cultura interna basata sulla capacit� di intraprendere e 
programmare. 
 
IERI AREE OGGI
Centralizzata STRUTTURA Azienda rete
Suddivisi per funzione e
Centralizzati
PROCESSI
Orientati alla logica del cliente
interno ed
allo scambio di conoscenze
Disegnati �step by step� SISTEMI Integrati
Competenze centralizzate e
poco flessibili
RISORSE UMANE
Competenze a livel lo
Internazionale e flessibil i
�Fare/rimediare� CULTURA �Programmare/Intraprendere�
 
FIG.1.2: Le Aree di cambiamento. 
 
Per agire in ciascuna di queste aree sono stati elaborati una serie di progetti (Vd. FIG.1.3) 
che fanno tutti parte del programma �Change Management�. In particolare sono stati 
individuati sei progetti suddivisi in due grandi aree: quella dei Processi e Sistemi 
(quattro progetti) e quella delle Risorse umane (due progetti). 
 
PIANO DI COMUNICAZIONE
Analisi e
Revisione
Processi
Sistema 
Informativo Integrato
Introduzione di SAP R/3
Bridge Sistemi
Sistema 
Documentale
Salute, sicurezza
e Ambiente
Sistema 
Professionalit�
Internazionalizzazione
Risorse Umane
Internazionalizzazione
Progetto Competenze
Upgrading Sistema 
Valutazione
Area processi - Sistemi Area Risorse Umane
Progetti di �Change Management�
 
FIG.1.3: I Progetti di �Change Management�. 
 
  
 
 
 
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I quattro progetti dell�area processi agiscono sulle componenti �hard� (quelle che fanno 
riferimento all�organizzazione ed alle modalit� operative), mentre i due progetti dell�area 
risorse umane influenzano le variabili �soft� (quelle che si riferiscono alla cultura, ai 
valori ed alle conoscenze di tutti coloro che operano nell�organizzazione). Le componenti 
�hard� sono pi� facilmente modificabili nel breve termine con interventi mirati di ri-
progettazione, le variabili �soft� sono indubbiamente pi� difficili da gestire e modificare 
nel breve periodo (Vd. FIG.1.4). 
 
Per avviare un reale mutamento culturale � fondamentale l�informazione, la 
partecipazione, il coordinamento e l�impegno di tutta l�azienda sul processo di 
cambiamento avviato, da qui la decisione di supportare l�intero programma di �Change 
Management� con un Piano di Comunicazione che si sviluppa parallelamente ai sei 
progetti. 
 
Componenti
Hard
Componenti
Soft
� Processi
� Sistemi
� Struttura
� Risorse Umane
� Cultura
Componenti influenzabili
 sul breve termine
Componenti influenzabili
 sul medio/lungo termine
L�impatto sulle componenti del sistema organizzativo
Progetti di
Cambiamento
 
FIG.1.4: L�Impatto sulle componenti del Sistema Organizzativo. 
 
Con riferimento alla FIG.1.3 descriviamo brevemente il contenuto dei 6 progetti 
individuati nel corso della terza fase: 
 
L�area Processi e Sistemi: 
 
1. Analisi e revisione dei Processi: � stato il progetto-chiave in quanto ha investito il cuore 
della societ� ed interessato differenti aree aziendali come il Procurement, l�Ingegneria, la 
Gestione mezzi, l�Area Operativa e quella commerciale. 
 
2. Sistema informativo Integrato: ha avuto come obiettivo l�introduzione di un sistema 
informativo integrato.  
Composto di due progetti: uno relativo all�introduzione del sistema informativo SAP/R3 ed 
un altro denominato �Sistemi Bridge�, che � servito per sviluppare ed integrare 
maggiormente le applicazioni informatiche esistenti in alcune aree, in attesa della 
diffusione di SAP/R3 a tutta l�azienda e alle societ� operative. 
 
3. Sistema documentale: ha l�obiettivo di definire un sistema documentale completo, 
unico , funzionale, coerente con le normative sulla qualit� (ISO 9000). 
 
  
 
 
 
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4. Sicurezza, Salute ed Ambiente: ha lo scopo di definire le politiche e le linee-guida 
operative dell�azienda relativamente a tutte le tematiche di sicurezza sul lavoro e di 
impatto ambientale, particolarmente critiche nel settore petrolifero. 
 
L�area Risorse umane: 
 
5. Sistema Professionalit�: ha identificato le professionalit� chiave del settore, sia dal 
punto di vista qualitativo che quantitativo, in modo da creare un supporto di competenze 
adeguate ai processi di pianificazione e sviluppo delle risorse umane. 
 
6. Internazionalizzazione delle Risorse Umane: ha l�obiettivo di uniformare le politiche di 
gestione del personale internazionale a quelle adottate nei confronti delle risorse di 
settore. 
 
 
 
1.3.1.1.Articolazione della fase realizzativa  
 
Il Programma �Change Management�, reso operativo nel corso della terza e quarta fase 
del processo generale, � stato organizzato in due macro-fasi: 
• la fase 1, di progettazione delle soluzioni e sviluppo dei piani di azione, che ha 
portato alla individuazione dei sei progetti sopra esposti, definendone i risultati 
conseguiti e gli obiettivi da raggiungere con la fase di realizzazione; 
 
• la fase 2, di realizzazione delle azioni articolata in: 
− un primo passo, orientato alla realizzazione di interventi a breve ed all�avvio di 
progetti pilota; 
− un secondo passo, in cui verranno completati gli interventi ed i test dei progetti 
pilota verranno estesi a tutti i progetti. 
 
 
1.4.1 Progetto Analisi e Revisione dei Processi 
 
Questo progetto merita una maggiore descrizione in quanto costituisce l�oggetto dello 
svolgimento del nostro lavoro. 
 
Il progetto aveva due obiettivi fra loro collegati: 
− analizzare e ridisegnare i principali processi di business 
− individuazione di logiche per la revisione organizzativa di Saipem SpA 
 
Per quanto riguarda il primo obiettivo furono identificate 140 Change Actions, che, 
consolidate e raggruppate per unit� logiche, hanno portato ad individuare 71 Change 
Actions da realizzare, di cui 17 sono risultate rilevanti in base ad una analisi 
costi/benefici. 
Per ciascuna delle 17 azioni di cambiamento rilevanti sono stati definiti gli obiettivi ed in 
fase di realizzazione � stata prevista la creazione di 7 progetti interfunzionali e di 6 
monofunzionali. 
 
Nell�ambito delle analisi condotte furono individuate delle opportunit� di miglioramento 
inerenti il processo di gestione del materiale di progetto.