Implementazione delle I.C.T. negli Enti locali - Criticità e prospettive per i piccoli Comuni

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COMUNE 
open data 
progetto inclusione digitale 
servzi on line (eccetto suap) 
numero 
tipologia 
soluzione tecnologica 
servizio on line suap 
soggetto delegato/associato 
Tarano no no si 1 calcolo tributi   suap associato 
unione di comuni 
della 
bassasabina 
Toffia no no no    unione dei comuni della 
valle dell'olio 
unione dei 
comuni della 
valle dell'olio 
Torri in Sabina no no no    impresainungiorno.gov.it cciaa-ri 
Torricella in 
Sabina 
no no no    impresainungiorno.gov.it cciaa-ri 
Turania no no no    impresainungiorno.gov.it cciaa-ri 
Vacone no no no    impresainungiorno.gov.it cciaa-ri 
Varco Sabino no no si 4 calcolo tributi/richiesta destinazioni 
urbanistiche/autocertificazioni/mailing 
list 
apkappa 
s.r.l./ndesign 
impresainungiorno.gov.it cciaa-ri 
 
1.2. La transizione al digitale: Le ragioni di un difficile 
percorso. 
Le difficoltà incontrate dai piccoli comuni in tale  percorso, non sembra siano state tenute,  
almeno inizialmente, in particolare conto dal legislatore nazionale, che si è prefisso obiettivi 
assai ambiziosi, sicuramente condivisibili in se, ma che si sono rivelati molte volte velleitari,  
nelle tempistiche, costringendolo a procastinarne più volte le scadenze per la piena attuazione, 
come sarà illustrato in seguito. 
Le ragioni di ciò sono molteplici; nei capitoli seguenti verranno analizzate in modo più 
approfondito. 
L’analisi si svolgerà su due piani: 
– uno, nel quale si prendono in considerazione le condizioni di contesto, (macro e micro) 
nel quale operano la generalità delle amministrazioni, che possono condizionare, sia in 
senso positivo che negativo il loro operato e la transizione digitale in particolare;    
– l’altro, che concerne le azioni che le singole P.A. possono intraprendere, tenuto conto 
risorse, materiali e immateriali  a disposizione e della loro struttura organizzativa. 
SI tratta in sostanza, per ogni Ente, di valutare i punti di forza e le debolezze, tenendo conto 
delle opportunità e delle minacce. Le prime riguardano l’ambiente interno, le seconde 
l’ambiente esterno, nei confronti delle quali Il margine di manovra risulta ridotto.  Tale tecnica,
18 
 
ben nota in campo aziendalistico prende il nome di SWOT analysis, acronimo derivante dai 
corrispondenti termini inglesi Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threat)
9
. 
L’utilità di un simile strumento può aversi sia in fase di programmazione, (ex ante), sia nella fase 
di attuazione (in itinere), per verificare l’idoneità delle soluzioni e dei mezzi dispiegati, in 
relazione agli obiettivi prefissi, in modo da apportare eventualmente i correttivi del caso ed 
infine nella fase conclusiva (ex post), in cui oltre a tracciare un bilancio dei risultati conseguiti, si 
procede ad una nuova valutazione che tenga conto dei mutamenti nelle condizioni di contesto 
interne ed esterne, nel frattempo intervenute.  
Quella che segue è soltanto un’esemplificazione delle situazioni più ricorrenti, da adattarsi al 
caso concreto, ma comunque utile per gli scopi del presente lavoro. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
                                                      
9 
Per un esempio di analisi SWOT, applicata alla pubblica amministrazione,  si suggerisce la consultazione del sito del 
Dipartimento della Funzione Pubblica,  http://qualitapa.gov.it/sitoarcheologico/relazioni-con-i-cittadini/utilizzare-gli-
strumenti/analisi-swot/index.html e più in particolare sulla diffusione del digitale nel nostro paese, si segnala quanto 
presente sul sito dell’AGID  https://strategia-crescita-digitale.readthedocs.io/it/latest/doc/analisi-swot.html, ed 
ancora AA.VV, “L'analisi di contesto e l 'analisi SWOT” , Formez PA, 2017 nell'ambito del Progetto Eleadership, in 
convenzione con la Regione Sardegna, disponibile on line - http://focus.formez.it/sites/all/files/analisi_contesto.pdf.
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SWOT ANALYSIS P.A. – TRANSIZIONE AL DIGITALE 
 
Elementi positivi Ostacoli 
Fattori interni 
Punti di forza: 
Fattore umano: 
 Presenza di competenze specifiche:  
 Personale tendenzialmente portato 
a lavorare per obiettivi; 
 Predisposizione a lavorare in team. 
Azioni possibile: valorizzazione  
 
Fattori organizzativi 
 
 Procedure e routine efficaci; 
 Buon coordinamento tra diverse 
aree in cui è strutturato l’Ente; 
Azioni possibili: Costituzione di gruppi di 
lavoro intersettoriali 
 
Fattori economico finanziari e 
patrimoniali 
 Tendenziale condizione di equilibrio 
di bilancio; 
 Buona dotazione di strumentazioni, 
attrezzature e infrastrutture. 
Azioni possibili, messa a disposizione di 
altri Enti, delle dotazioni per sfruttare le 
economie di scale, assunzione del ruolo 
di Comune capofila. 
 
 
Debolezze: 
Fattore umano: 
 Organico sottodimensionato 
 Formazione carente:  
 Personale demotivato; 
 Scarsa collaborazione. 
Azioni possibili: Assunzione personale, (sottoposta a vincoli) 
Stabilizzazione personale precario, incentivazione e premialità legate 
all’impegno e al risultato, outsourcing, formazione professionale. 
Incremento servizi on line, in modo da ridurre l’impiego di personale in 
attività di front office. 
Fattori organizzativi 
o  
 Procedure farraginose; 
 Scarso  coordinamento tra diverse aree in cui è strutturato l’Ente; 
Azioni possibili: riesame critico delle procedure e routine, Adozione di 
modelli organizzativi diversi; outsourcing;  
 
Fattori economico finanziari e patrimoniali 
 Tendenziale squilibrio di bilancio; 
 Scarsa dotazione di strumentazioni, attrezzature e infrastrutture. 
Azioni possibili: Riduzione costi mediante un’ utilizzo più ampio di 
piattaforme di e-procurement e centralizzazione degli acquisti. 
Accesso a contributi in conto capitale e di esercizio; 
Valutare la possibilità: 
 Del riutilizzo di software o parti di esso  sviluppati  per  conto 
della pubblica amministrazione;  
 Dell’utilizzo di software libero o a codice sorgente aperto;  
 software fruibile in modalità cloud computing; 
Outsourcing. 
Fattori esterni 
Opportunità 
Tessuto socio – economico di riferimento  
solido e con elementi di dinamicità; 
Buona dotazione di risorse culturali e 
ambientali;  
Azioni possibili 
 
Alto livello di scolarizzazione, ampia 
diffusione di conoscenze digitali. 
Azioni possibili: Interazione telematica 
più agevole tra Ente e cittadinanza. 
 
Iniziativa regionale: 
 che contempla l’erogazione di 
contributi a fondo perduto;  
 che supporta la transizione 
digitale; (esempio intermediari 
tecnologici MyPay della 
Regione Veneto) 
 Incentivante la costituzione di 
forme associative tra enti 
(convenzioni, unioni e fusioni di 
comuni) e loro stabilità nel 
tempo. 
Azioni possibili: Accesso a fondi e 
adesione alle iniziative regionali;  
Efficace gestione associata di funzioni 
fondamentali e realizzazione di 
economie di scala. 
 
Minacce 
Tessuto socio – economico fragile, degrado ambientale; minacce alla 
sicurezza urbana. 
Azioni possibili: ruolo del SUAP on line, nella promozione 
dell’economia locale e nel miglioramento dei rapporti tra PA e 
impresa. 
Politiche di inclusione sociale e tra esse, quelle di inclusione digitale; 
riduzione del digital divide e attenzione, nella implementazione dei 
siti internet e app istituzionali del software utilizzato all’interno 
dell’Ente affinché essi siano accessibili alle persone con disabilità; 
Realizzazione di sistemi integrati di sicurezza urbana, (telecamere di 
videosorveglianza, di lettura targhe veicoli (ocr), e software specifici 
per l’analisi dei dati. 
 
Assenza o inadeguatezza di normative regionali in materia di 
convenzioni fusioni di comuni: conseguente perdita di fiducia delle 
amministrazioni comunali nei confronti dei modelli sovracomunali, 
rischio di dispersione degli investimenti materiali ed immateriali e 
vanificazione degli sforzi fatti per il loro avvio, in caso di 
scioglimento/recesso di uno o più Enti e/o ritiro delle deleghe di 
funzioni; conferimento di funzioni parziali o a geometria variabile. 
Azioni possibili; risulta difficile, a livello di singolo Ente, sopperire all’ 
assenza di un indirizzo chiaro da parte del legislatore regionale e 
accade sovente che le sorti delle convenzioni o unioni sia in balia di 
capricci politici dei singoli amministratori; risulta pertanto essenziale 
che i dirigenti/funzionari forniscano alla parte politica dati oggettivi 
sui costi/benefici delle scelte in materia, come supporto decisionale.
20 
 
 
 La frammentazione degli enti locali; le difficoltà 1.2.1
finanziarie. 
Nel già citato rapporto della Corte dei Conti, viene chiaramente messa in luce una delle cause 
principali dei ritardi nella transizione digitale, laddove testualmente si afferma che “Malgrado le 
strutture di coordinamento messe in campo per governare il processo di digitalizzazione delle 
pubbliche amministrazioni (come l’Agenzia per l’Italia digitale, “AgID”, istituita nel 2012), la 
frammentazione degli enti locali (per il 69% costituiti da Comuni con popolazione inferiore a 
5.000 abitanti) è uno dei fattori che rallentano l’implementazione degli obiettivi stabiliti nella 
Agenda digitale europea ed italiana.” 
Infatti, il tessuto amministrativo che deve tradurlo, o meglio che avrebbe già dovuto tradurlo in 
pratica in ambito locale è caratterizzato da un’estrema polverizzazione. 
Certamente è una realtà non nuova e perfettamente conosciuta; basti pensare che, dall’Unita 
d’Italia il numero già consistente dei Comuni, è ulteriormente cresciuto, raggiungendo nel  
2009 il massimo di 8.101 unità. 
Comprendere le conseguenze di un tale stato di cose, significa capire con buona 
approssimazione le ragioni del ritardo nel raggiungimento degli obiettivi prefissati dall’Agenda 
Digitale Italiana, nell’ambito di quella europea. 
Illuminante in proposito  il grafico sottostante, ricavato dai dati attinti dal sito AIDA PA
10
, che 
mostra il rapporto tra il totale spesa corrente per numero di abitanti, per classe demografica 
del comune, riferito all’anno 2019. 
 
 
                                                      
10 
I dati sono stati ricavati per gentile concessione di Bureau van Dijk, società di raccolta e analisi dati di Moody’s , che 
ha acconsentito l’accesso ai dati  di AIDA PA, banca dati sulla Pubblica Amministrazione. 
1336 
1003 
827 
742 
702 
643 644 
666 
749 
1016 
1185 
1372 
rapporto spesa corrente/popolazione 
rapporto spesa corrente/popolazione
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Risulta evidente, come i costi pro-capite crescano in misura decisa al decrescere della classe 
demografica dei comuni, al di sotto dei 1000 abitanti, raggiungendo un minimo per i comuni 
con circa 10.000 abitanti, diminuzione ragionevolmente attribuibile ad economie di scala; 
l’incremento, sebbene meno ripido, al crescere della classe demografica, oltre i 10.000-19.999 
abitanti, può essere attribuito, non solo a diseconomie di scala, ma anche al fatto che gli Enti di 
maggiori dimensioni, generalmente offrano servizi di cui usufruiscono anche cittadini residenti 
nei comuni limitrofi, che per ragioni varie (lavoro, di studio, sanitarie etc)  vi si recano nonché 
del livello degli stessi, generalmente più alto. 
Tale ipotesi trova conforto nel diagramma successivo, tratto dalla pubblicazione “I modelli di 
calcolo dei fabbisogni standard come strumento di previsione e monitoraggio della spesa 
corrente dei comuni - Francesco Porcelli (SOSE SpA) Ancona 13 dicembre 2018,  che mostra 
l’analisi delle performance
11
. 
 
www.sose.it  
E se è vero che si assistito ad una diminuzione di tale spesa, a ciò non ha fatto riscontro un 
significativo miglioramento della condizioni strutturali, in quanto contestualmente, si è 
registrato un calo dell’entrate correnti, come dimostra la sostanziale costanza del rapporto 
spese correnti/entrate correnti
12
; si riportano a titolo esemplificativo i dati relativi ai comuni 
appartenenti alla I° classe demografica, (fino a 499 abitanti) e alla VII° (10.000-19.999 abitanti) 
ma la situazione non è dissimile se si considerano le altre classi. 
 
                                                      
11
 “I modelli di calcolo dei fabbisogni standard come strumento di previsione e monitoraggio della spesa corrente dei 
comuni” (Porcelli, 2018), SOSE SpA, https://www.sose.it/sites/default/files/inline-files/SOSE_ANCONA_131218.pdf 
12 
Soprattutto per la consistente riduzione negli anni dei trasferimenti di parte corrente,  nonostante vi sia stato, 
soprattutto nel periodo tra il 1990 e il 2009, l’attribuzione di svariate competenze, per rendere effettivo il processo di 
decentramento amministrativo.
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Classe I - <499 abitanti 
 
 
 
Classe VII – 10.000-19.999 abitanti 
 
 
 
Tale stato di cose, comporta sia un aumento della spesa pubblica complessiva, sia 
l’impossibilità per i piccoli comuni di offrire livelli adeguati di welfare ai propri cittadini e 
ovviamente maggiori difficoltà nel mettere in atto le azioni necessarie alla digitalizzazione delle 
loro amministrazioni.