Il World Class Manufacturing: un sistema integrato per l'eliminazione degli sprechi produttivi. Il caso CNH.

porterà a una maggiore competitività sul mercato; simbolo di un’azienda che 
vuole interpretare il successo anche come responsabilità verso il benessere 
comune. Ecco, quindi, una conseguenza della globalizzazione di solito poco 
considerata, malgrado impegni in modo perenne chi la deve praticare ogni giorno: 
la continua “caccia agli sprechi” per il miglioramento dei processi aziendali. È 
questo l’obiettivo del World Class Manufacturing (WCM): eliminare gli sprechi 
produttivi. Il WCM, di cui si occuperà questa tesi, è un programma, un sistema 
integrato, che attraverso il miglioramento continuo di tutte le prestazioni, il 
coinvolgimento di tutti i livelli e funzioni aziendali, l’adozione dei principi della 
qualità totale, della lean production e della “fabbrica integrata”, porta 
all’eccellenza dell’intero ciclo logistico - produttivo di un’impresa. Il sistema che 
sarà esplicitato è quello costruito dal Prof. Hajime Yamashina appositamente per 
il Gruppo Fiat ed in particolare, in questa tesi, per CNH S.p.a., azienda leader 
mondiale nel campo della costruzione delle macchine per il movimento terra e per 
l’agricoltura, presso la quale ho svolto un tirocinio formativo. 
L’obiettivo di questo lavoro è fornire una visione generale del World Class 
Manufacturing nei suoi molteplici aspetti evidenziando i vari strumenti e le 
metodologie utilizzate dal sistema e, successivamente, focalizzare la fase 
produttiva, ponendo in risalto gli effetti sull’organizzazione della produzione e del 
controllo di gestione ed infine giungere al caso aziendale precedentemente citato. 
Il testo si suddivide in quattro capitoli: il primo capitolo illustra il WCM partendo 
dalle sue origini, ripercorrendo la sua introduzione negli anni ’80 da parte di R. 
Schonberger, per poi arrivare ad enucleare le filosofie alla base di tale programma 
e ad una descrizione del modello Giapponese della Toyota.  
Il secondo capitolo, che introduce il caso aziendale, è utile a comprendere il 
programma in una visione più ampia e dettagliata, analizzandone i principi e i 
metodi fondamentali da utilizzare nelle diverse aree aziendali al fine di 
organizzare al meglio una produzione World Class. 
Il terzo capitolo, invece, tratta il caso aziendale, descrivendo la storia e il percorso 
WCM intrapreso da New Holland AG sede di Modena, azienda parte del gruppo 
CNH S.p.a.  
L’ultimo capitolo, infine, è incentrato esclusivamente sul pilastro del Cost 
Deployment (uno dei metodi su cui si basa il WCM), quale “bussola” che, 
servendosi del controllo di gestione, guida tutto il sistema e aiuta le altre funzioni 
aziendali a definire ciò che crea profitto con contestuale ricerca dello sviluppo 
dell’impresa e del miglioramento della qualità del prodotto. 
L’elaborazione di quest’ultimo capitolo è frutto, non solo del materiale aziendale 
che mi è stato messo a disposizione da parte del Gruppo Fiat, ma soprattutto, 
come anticipato in precedenza, della mia esperienza di stage che sto svolgendo 
all’interno della New Holland AG. Sono dunque, entrata a far parte del team del 
Cost Deployment e questo mi ha permesso sia di svolgere operativamente il 
lavoro assegnato a tale pilastro, sia di partecipare in maniera attiva ai diversi audit 
WCM dello stabilimento. Sono stati questi rilevanti momenti di crescita e 
formazione. 
Alla fine di questo lavoro, sento l’esigenza di ringraziare la CNH S.p.a. e la 
Prof.ssa Maria Serena Chiucchi, relatore di questa tesi, per la disponibilità, la 
precisione e i suoi consigli presenti e validi. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1 
 
CAPITOLO I 
DIVENTARE SNELLI. LA STRADA VERSO UNA PRODUZIONE 
WORLD CLASS 
 
1.1. IL WORLD CLASS MANUFACTURING: DEFINIZIONE E 
OBIETTIVI 
Lo scenario industriale recente è caratterizzato da due spinte competitive 
fondamentali, a prima vista antitetiche: l’una verso la massimizzazione 
dell’efficienza, quindi la riduzione massiccia del costo del prodotto dal suo 
concepimento al suo declino (life cycle cost); l’altra verso la massimizzazione 
dell’efficacia, ossia la compressione dei tempi di consegna e l’aumento di 
flessibilità, intesa come rapidità di risposta a variazioni di richiesta sempre più 
frequenti da parte del cliente.  Nuovi e sempre più “agguerriti” concorrenti uniti a 
trend economici negativi generano sfide competitive sempre più pressanti e 
paradossalmente contrastanti sul piano dei costi, della qualità e del tempo di 
consegna del prodotto (lead time) che impongono l’eccellenza industriale in 
termini di flessibilità, innovazione, livello di servizio ed efficienza. L’unica 
soluzione per far fronte a questo scenario, spesso è ripensare e non solo ritoccare, 
il proprio processo logistico -produttivo affinché sia snello, veloce e reattivo, 
quindi senza sprechi e assolutamente sotto controllo. 
2 
 
Fattori primari di cambiamento all’origine della “rivoluzione lean” e del world 
class manufacturing sono1: 
 la progressiva riduzione del ciclo di vita del prodotto; 
 la difficoltà nel prevedere in modo attendibile la domanda di prodotto 
finito, di componenti e sottoassiemi; 
 l’impossibilità derivante di dimensionare correttamente il carico in 
ingresso al sistema produttivo che si presenta quindi irregolare; 
 l’aumento della gamma di prodotti finiti richiesti dal mercato, necessaria 
per soddisfare una clientela sempre più esigente e preparata con un’offerta 
sempre più ampia e differenziata; 
 la competizione crescente e travolgente da parte dei concorrenti dei paesi 
emergenti difficilmente contrastabili sul fronte dei costi, ma anche su 
quello della qualità. 
Si impone dunque di rivedere radicalmente il processo produttivo al fine di 
rispondere con successo alle nuove criticità di mercato. Non è più possibile 
concentrarsi esclusivamente sull’ottimizzazione del ciclo di trasformazione, ma 
occorre “imparare a vedere” gli sprechi nei trasferimenti, nelle movimentazioni, 
nelle scorte, nei controlli, nei difetti, nelle attese, negli errori, nelle riparazioni, 
ecc., che rappresentano la parte più consistente dei costi sostenuti senza 
corrispondere ad alcun valore aggiunto per il cliente. Presupposto alla base della 
                                               
1
 G. Graziadei, Lean Manufacturing, Hoepli,  Milano, 2006, pag.1. 
3 
 
metodologia, oggetto di studio in questa tesi è proprio il valore, inteso non come 
asset, prodotti, competenze tecniche o commerciali (tutto ciò contribuisce alla 
creazione di valore), ma come un insieme di caratteristiche del prodotto/servizio 
per cui il cliente è disposto a pagare, ovvero se e come egli si accorgerebbe 
dell’assenza di una fase del processo produttivo. 
Il particolare contesto politico, culturale e sociale Italiano, tuttavia, unito alla 
dimensione medio- piccola delle aziende di gestione spesso padronale, comporta 
difficoltà oggettive al management legate soprattutto al coinvolgere e motivare il 
personale a tutti i livelli, infondere massima fiducia nel metodo, superare l’errata 
paura che l’approccio “world class” non sia applicabile alla propria realtà, 
generare e gestire efficacemente il cambiamento culturale, superare i confini 
interfunzionali lavorando in team con l’obiettivo di migliorare il flusso di 
aggregazione del valore trasversalmente alle funzioni aziendali. 
Di seguito si approfondisce la struttura del programma world class manufacturing 
e l’organizzazione di sostegno del sistema stesso. 
 
Il World Class Manufacturing (WCM) è un programma di innovazione basato sul 
miglioramento continuo, è un sistema integrato di derivazione Giapponese, un 
nuovo modo di lavorare che prevede l’eliminazione di ogni tipo di spreco e 
perdita (Muda) con il coinvolgimento di tutti, attraverso l’impegno rigoroso di 
metodi e standard. 
4 
 
Il termine World Class Manufacturing è stato introdotto nel 1986 da 
R.Schonberger, ma è stato poi ripreso da molti altri, per cui oggi non è possibile 
parlare di un sistema WCM se non associandolo a chi ne ha dato una sua 
personale interpretazione. Schonberger ha raccolto decine di casi, esperienze, 
testimonianze di aziende che hanno imboccato la strada del miglioramento 
continuo verso l’eccellenza nella produzione, e ne propone una sistematizzazione 
concettuale che fa riferimento ad alcune tecniche base del Just In Time/Total 
Quality Control.2 La maggior parte di queste tecniche è ormai nota da tempo: si 
tratta nient’altro che delle tecniche di “sana” ingegneria industriale e/o di 
Operations Management. Ma quello che è nuovo è lo ‘spirito’ che le anima e che 
le indirizza verso un unico bersaglio: la lotta allo spreco, ovvero il miglioramento 
continuo verso la produttività globale. Non esistono ricette, ma una “produzione 
di classe mondiale” in cui ciò che fa premio è, secondo Schonberger, 
l’orientamento all’uomo come risorsa (non come problema), al cliente e ai suoi 
bisogni individuali come ragion d’essere dell’impresa (non come ‘male 
necessario’), la tensione al meglio come situazione stabile dell’organizzazione, 
non come fatto contingente. 
Prima dell’avvento del WCM, si riteneva che la produzione potesse essere gestita 
“a numeri”. I numeri dovevano servire per stabilire le azioni da intraprendere, i 
                                               
2
 R.J.Schonberger, World-Class Manufacturing, Franco Angeli, Milano, 1986, pag. 14. 
5 
 
materiali da acquistare, i responsabili da individuare. Se, ad esempio3, l’ultimo 
rapporto sui costi metteva in luce uno scostamento negativo per l’operazione di 
saldatura, il compito di ridurre i costi ricadeva sul capo reparto. Ma in che 
modo?non esistevano dati sulle cause che avevano prodotto il superamento dei 
costi. Il capo reparto poteva ad esempio mettere il personale sotto torchio per 
ottenere una maggiore produzione a parità di costo di manodopera, ma non 
sarebbe riuscito in questo modo a capire cosa fosse realmente accaduto. I numeri 
non erano in grado di evidenziare le cause di tale fenomeno, di risalire ai veri 
motivi che hanno generato il superamento dei costi previsti. La maggior parte 
delle volte non riuscivano nemmeno ad individuare i sintomi dei veri problemi in 
quanto dati a consuntivo. Con l’introduzione del WCM si cerca dapprima di 
individuare le cause che hanno prodotto quei numeri, risalendo alle “root cause”, 
per poi rimuovere (o quanto meno attenuare) i fattori che le hanno generati. I 
numeri, in questo caso, indicano la bontà dei prodotti e dei servizi o miglioramenti 
in termini di costi conseguiti nel corso del tempo. Il WCM, per Schonberger, 
implica semplificazione ed azione diretta: rilevazione, valutazione, misurazione, 
diagnosi, risoluzione diretta in fabbrica dei problemi, senza aspettare di venirne a 
conoscenza a posteriori attraverso le relazioni e i dati a consuntivo, quando ormai, 
non si può più intervenire4. 
                                               
3
 R.J.Schonberger, World-Class Manufacturing, cit. pag.16. 
4
 R.J.Schonberger, World-Class Manufacturing, cit. pag. 27. 
6 
 
Il WCM prende in considerazione concetti quali: 
 Total Quality Control; 
 Total Productive Maintenance; 
 Total Industrial Engineering5; 
 Just In Time; 
 Lean Manufacturing. 
Lo scopo principale di questa filosofia è dunque essere vincenti sul mercato con 
prodotti di ottima qualità a prezzi competitivi, rispondendo alle esigenze del 
cliente, assicurando la massima flessibilità; con alcuni obiettivi chiari: zero difetti, 
zero guasti, riduzione degli stock, consegna tempestiva dei componenti da parte 
del fornitore allo stabilimento a da qui al dealer e all’utente finale. Un’utopia? No: 
diverse aziende leader sul mercato hanno adottato o stanno adottando il WCM, 
applicando processi e metodologie condivisi da tutti, con modalità coerenti alla 
propria realtà produttiva. 
La storia insegna ogni giorno che la più grande risorsa a disposizione di 
un’azienda non è la tecnologia, bensì le persone. Concentrarsi sulle persone 
                                               
5Criterio integrato di soluzione dei problemi della produzione che realizza il miglioramento della 
stessa attraverso il coinvolgimento di tutto il personale operativo e mediante l’utilizzo di 
specifiche tecniche. Le sue caratteristiche sono principalmente l’orientamento al sistema anziché al 
singolo reparto, il coinvolgimento delle persone nelle azioni migliorative sul piano metodologico, 
la conoscenza, apprendimento e utilizzo delle tecniche di ingegneria industriale, la motivazione del 
personale attraverso miglioramenti nell’organizzazione della  produzione.  
 
7 
 
invece che sulla tecnologia e dare loro la possibilità di utilizzare il proprio 
potenziale è la chiave per una competitività world-class. Un’azienda non potrà 
mai “snellire tutto” senza prima essersi concentrata sullo sviluppo del potenziale 
umano.6 Come precedentemente scritto, il paradigma word class è lontano dal 
modo di pensare della maggior parte delle aziende e molto lontano dalla loro idea 
di benessere. Il paradigma è “world class=zero”. “Zero” significa zero difetti, zero 
inventari, addirittura zero controlli di qualità. Questi obiettivi sono la base della 
produzione world class. Lo zero ricorda allo stesso tempo un bersaglio, il valore 
di riferimento, e un aggressivo programma di miglioramenti. 
I “nove zeri” della World-Class Production sono i seguenti: 
1. ZERO insoddisfazione del cliente; 
2. ZERO disallineamenti; 
3. ZERO burocrazia; 
4. ZERO insoddisfazione degli azionisti; 
5. ZERO sprechi; 
6. ZERO lavoro che non crei valore; 
7. ZERO fermate; 
8. ZERO opportunità perse; 
9. ZERO informazioni perse. 
                                               
6
 J.Black, La produzione World class, Guerini e associati, Milano, 2001, pag. 16. 
8 
 
La World Class Production inizia con l’eliminazione di tutti gli sprechi in fabbrica 
e poi va ancora più a fondo. Si concentra anche sull’eliminazione degli sprechi 
della struttura organizzativa e di quelli derivanti dalle pratiche del management. È 
aggressivamente concentrata sul cliente e questo significa che tende 
all’eliminazione della sua insoddisfazione, avendone buona conoscenza e 
offrendogli un buon servizio. 
1.2. IL KAIZEN: L’ORIENTAMENTO VERSO IL MIGLIORAMENTO 
CONTINUO 
Il Controllo Qualità Totale, il Just in Time, i Circoli di Qualità, il sistema dei 
suggerimenti, il progresso tecnologico sono stati per molti i motivi fondamentali 
della crescita produttiva del sistema industriale giapponese.  
Ma la vera fonte dell’evoluzione dell’industria giapponese va ricercata a monte di 
tutti questi indubbi cambiamenti del sistema produttivo. Essa si trova nel vecchio 
principio filosofico: “ogni cosa merita di essere migliorata”. 
E’ sull’applicazione sistematica e metodica di questo semplice principio che si è 
basata tutta la crescita economica del Giappone. Il successo derivante dall’aver 
trasformato questo principio in un eccellente sistema di gestione di impresa si 
spiega con il diverso approccio che il Giappone ha avuto verso il miglioramento7. 
                                               
7Richard J. Schonberger,  Japanese manufacturing techniques : nine hidden lessons in simplicity, 
Collier Macmillan, 1982, pag.37.  
9 
 
Infatti, mentre nella cultura occidentale il miglioramento viene per lo più 
perseguito con operazioni drastiche di cambiamento da cui si aspetta un 
immediato ritorno dell’investimento, in Giappone il miglioramento è visto come 
un processo continuo e graduale. Più precisamente, viene visto nel vero 
significato del termine giapponese “kaizen”. In giapponese kaizen significa 
letteralmente "miglioramento". E’ l’impegno ad apportare ogni giorno piccoli 
miglioramenti ovunque si può: nella vita personale, privata, sociale, professionale. 
Nell’ambito industriale/produttivo, kaizen significa un miglioramento continuo 
che coinvolge l’intera struttura aziendale8 - dirigenti, quadri, operai allo stesso 
modo. Esso trova le sue radici nel vecchio detto giapponese: “se non si vede un 
uomo per tre giorni, i suoi amici dovrebbero guardarlo attentamente per scoprire 
quali cambiamenti si sono verificati9”. In questo detto è sottintesa la convinzione 
che ogni cosa, anche se di poco, cambia continuamente. Trasportando tale 
concetto in azienda, significa non far passare giorno senza che si produca qualche 
miglioramento, anche se piccolo. Tale convinzione, radicata nella cultura 
giapponese, è meno conosciuta nella realtà industriale occidentale, in cui le 
aziende sostanzialmente possono rimanere inalterate nella struttura e nella forma 
anche per molti anni e dove i soli cambiamenti visibili sono nelle innovazioni 
tecnologiche ad alti investimenti.   
                                               
8
 G.Graziadei, Lean Manufacturing, cit. pag .54. 
9
 Richard J. Schonberger, Japanese manufacturing techniques: nine hidden lessons in simplicity 
cit., pag. 65. 
10 
 
Il management giapponese vede il miglioramento suddiviso in due fasi: il kaizen e 
l’innovazione. Kaizen, come detto sopra, significa migliorare con sforzi di piccola 
entità, ma continui. Innovazione significa invece, modificare radicalmente 
attraverso sforzi temporanei, ma di grande entità. Con la continuità come sua 
primaria caratteristica, il kaizen (tanti piccoli miglioramenti) si contrappone al 
kakushin (innovazione) e al kairyo (un grande miglioramento). Kakushin e kairyo 
vengono decisi dalla direzione e necessitano di un grande investimento; il kaizen 
viene fatto ogni giorno da tutto il personale. La differenza sostanziale tra kaizen e 
innovazione è riconducibile alla differenza tra una scala ed una salita: infatti, 
idealmente, l’innovazione porta ad un miglioramento improvviso dello standard, 
che si manterrà tale fino all’introduzione di una nuova innovazione (andamento a 
scalini). Il principio del kaizen invece, conduce ad un continuo, piccolo 
miglioramento degli standard (andamento a salita continua).  Lo schema 
dell’innovazione, nella realtà, avrà necessariamente un andamento decrescente 
dopo ogni gradino, a seguito del naturale decadimento dell’innovazione nel 
tempo. Senza un continuo sforzo, non è possibile mantenere e migliorare lo 
standard raggiunto. Anche quando l’innovazione porta ad uno standard 
rivoluzionario, questo declinerà, a meno che non venga costantemente contestato 
e migliorato. Da quanto detto, risulta evidente che il miglior sistema di gestione è 
quello che prevede la coesistenza e l’impiego in azienda di entrambi i sistemi: 
dell’innovazione, per definire il nuovo standard rivoluzionario e del kaizen, per 
11 
 
far sì che le innovazioni non vengano corrose col passar del tempo. 
Un’azienda che applica questa strategia avrà delle procedure standard suscettibili 
di continui cambiamenti e miglioramenti; nel contempo però queste procedure 
costituiscono degli standard assoluti e come tali sono da rispettare fino 
all’introduzione del nuovo miglioramento.  
I dieci principi chiave del Kaizen sono10: 
1. sbarazzati dei concetti tradizionali (anche sui metodi di produzione);  
2. pensa a come il nuovo metodo funzionerà e non a come non funzionerà;  
3. non accettare le scuse. Dì di no allo status quo;  
4. non ricercare la perfezione; 
5. correggi gli errori nel momento in cui li trovi;  
6. non spendere molti soldi per migliorare. Pensa con creatività prima 
dell’investimento;  
7. i problemi ti danno l’opportunità di utilizzare il tuo cervello;  
8. chiediti sempre perché almeno cinque volte per trovare la vera causa dei 
problemi (root cause);  
9. le idee di dieci persone sono migliori di quelle di una persona;  
                                               
10 Jeffrey K. Liker, The Toyota way: 14 management principles from the world's greatest 
manufacturer, McGraw Hill, 2004, pag. 76.