Il trade marketing nel settore degli elettrodomestici bianchi: il caso Electrolux

INTRODUZIONE  
 
L’elaborato, intitolato “Il Trade Marketing nel settore degli elettrodomestici bianchi: il caso 
Electrolux”, nasce innanzitutto quale espressione dell’interesse verso il marketing in generale e il 
trade marketing in particolare, manifestato non solo durante gli studi specialistici ma anche 
triennali.  
Questa tesi rappresenta un’”evoluzione” del mio elaborato di laurea triennale, dove analizzavo, in 
ottica di marketing, il riposizionamento dell’insegna Oviesse, appartenente al Gruppo Coin, in 
occasione dell’Era del Consumatore Intelligente. Si può definire “evoluzione”, in quanto con il 
presente elaborato, l’impostazione del lavoro cambia rispetto a prima in termini di: settore di 
analisi, passando da quello dei beni di largo consumo (tessile, abbigliamento) a quello dei beni 
durevoli (elettrodomestici bianchi); prospettiva di marketing utilizzata, infatti, se precedentemente 
avevo analizzato il consumer marketing ora l’attenzione viene posta sul trade marketing, quale 
marketing orientato ai distributori; scelta del caso aziendale, che modifica il punto di vista di analisi 
non più Distributore-Consumatore Finale, visto dal lato del distributore, ma Produttore-Distributore, 
visto dal lato del produttore. Nello specifico, l’azienda Electrolux è stata scelta in quanto, oltre ad 
aver accolto con entusiasmo e prontamente la mia proposta, è un “simbolo”, parte ormai integrante 
dell’economia e della storia dell’area del pordenonese, nella quale vivo ed inoltre, sempre qui si 
trova il più grande stabilimento produttivo a livello europeo di lavatrici, che diventa 
successivamente il prodotto aziendale su cui si centra la mia parte di ricerca nei punti vendita. 
L’elaborato si focalizza sul trade marketing perseguito dall’azienda relativamente al mercato della 
distribuzione italiana (con un’analisi empirica svolta nel Nord Italia) e rispetto alle lavatrici a carica 
frontale, tipologia di prodotto appartenente agli elettrodomestici bianchi, free standing. 
L’obiettivo principale è quello di descrivere dapprima le politiche di marca, particolarmente 
incidenti nel processo di distribuzione al trade, e le politiche proprie di trade marketing di 
Electrolux per, poi, poter riscontrare tali politiche nel mercato dei distributori, attraverso l’analisi 
delle insegne di questi, con i quali l’azienda opera. Nel caso, gruppi d’acquisto, catene e mass 
merchandiser, bisogna a tal proposito dire che Electrolux si avvale anche di indipendenti ma non 
vengono analizzati nel terzo capitolo in quanto non rispondono a politiche centralizzate di 
marketing ma bensì discrezionali e quindi non possono avere un riscontro univoco nel mercato. 
Il lavoro è frutto di un’integrazione di: analisi bibliografica, incontri aziendali e ricerche sui punti 
vendita. L’analisi bibliografica è stata utile per avere una visione più ampia ed esaustiva della 
materia relativa al trade marketing, offrendo un approccio teorico indispensabile per il supporto e 
l’impostazione della struttura dell’elaborato e dell’analisi del caso. Successivamente sono stati 
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svolti molteplici incontri in azienda con il Trade Marketing Manager di Electrolux Zanussi Italia –
Dottor Gianni Panciera- il quale mi ha fornito informazioni aziendali, anche con l’ausilio di 
materiale interno, che mi hanno consentito di elaborare i primi due capitoli incentrati su Electrolux. 
Per la stesura del terzo capitolo, riguardante invece, la ricerca nello scenario distributivo, ho 
analizzato venti punti vendita appartenenti a diverse insegne e dislocati nelle province di Milano, 
dove le visite sono stata accompagnate da Maria Grazia Monti –Store Assistant Multibrand- 
Venezia e Pordenone, dove e ricerche sono state condotte autonomamente. 
Solo adesso che è stata descritta la metodologia di lavoro è possibile scendere nella struttura 
dell’elaborato, suddivisa in tre capitoli. 
Il primo capitolo “Electrolux” si apre con una panoramica dello scenario produttivo del settore degli 
elettrodomestici bianchi, supportata anche da dati che mi sono stati forniti dall’Istituto di ricerche, 
Gfk, e vengono illustrati i trend che lo hanno caratterizzato negli ultimi dieci anni. Segue la 
descrizione dei principali player del mercato: Indesit Group, Whirpool, Gruppo Candy, BSH, 
Brandt Italia, Miele, Smeg, per ognuno dei quali sono definiti: mission/vision, valori, posizione di 
mercato, prodotti, marchi, mercati, ambiente e responsabilità sociale. 
Queste caratteristiche vengono poi utilizzate anche nel paragrafo dedicato al Gruppo Electrolux per 
una sua presentazione, precisandone: posizione di mercato, numero di prodotti venduti e marchi, 
strategia, mission, valori, struttura organizzativa. Si da anche spazio a quella che è la storia del 
Gruppo, per poter evidenziare l’importanza delle acquisizioni nel suo processo di espansione e di 
sviluppo che ha necessitato, in un secondo momento, di una riorganizzazione del portafoglio di 
brand (II capitolo). Si definiscono le aree di business e si pone particolare attenzione agli 
elettrodomestici bianchi che dopo tutto costituiscono il core business aziendale, indicandone le 
diverse linee di prodotto. Il capitolo si conclude con la presentazione di Electrolux Zanussi Italia, 
quale società commerciale di EMA Europe (Electrolux Major Appliance), descrivendo con un 
approccio a scalare, strategie, mission, vision, valori, importanza del consumatore e dell’ambiente e 
struttura organizzativa di entrambe. Per Electrolux Zanussi Italia si da anche uno spaccato relativo 
al marketing e alla Direzione Commerciale del Free Standing, descrivendone non solo la struttura 
organizzativa ma anche i ruoli delle figure professionali operanti in essa. 
Il secondo capitolo “Il Trade Marketing in Azienda” è di importanza fondamentale per comprendere 
il trade marketing aziendale. Dopo un paragrafo dedicato alle caratteristiche del trade marketing per 
i beni durevoli, con particolare attenzione agli elettrodomestici bianchi, dove emergono le 
peculiarità di: modelli di acquisto e di consumo, evoluzione del trade (struttura e condotta) e nascita 
di gruppi d’acquisto e unioni volontarie, risposte dei produttori a tali cambiamenti attuate anche con 
un focus sulla dimensione collaborativa; si pongono in rilievo le differenze in termini di leve di 
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trade marketing nel largo consumo e nei beni durevoli e le leve di marketing utilizzate per questi 
ultimi. Ampio spazio viene lasciato alle politiche e strategie di marca del Gruppo, andando ad 
analizzare l’evoluzione di queste nel corso degli anni fino ad arrivare ad oggi dove nel mercato 
italiano l’azienda opera con i tre brand: AEG-Electrolux, REX-Electrolux e Zoppas, per ognuno dei 
quali vengono indicati: immagine, posizionamento di mercato e di prezzo, valori, concorrenti di 
riferimento. Il discorso sui brand aziendali risulta particolarmente importante in quanto su esso si 
basano poi le diverse strategie distributive aziendali incentrate su ciò che i diversi marchi 
rappresentano. Dopo l’analisi delle diverse fasi del processo di trade marketing che interessano 
l’azienda, si da una descrizione e classificazione dei prodotti, le lavatrici a carica frontale, oggetto 
di ricerca del capitolo successivo, tenendoli distinti per marca  e indicandone le gamme. Tali 
prodotti sono venduti attraverso i distributori, a cui viene dedicato un paragrafo dove si spiegano i 
diversi livelli di relazione che esistono tra questi ed Electrolux-relazione strategica, operativa, di 
supporto- descrivendo poi anche la loro suddivisione in: gruppi d’acquisto, catene, mass 
merchandiser e indipendenti, con: definizione, struttura organizzativa, caratteristiche principali, 
insegne con cui operano, relazione principale che viene posta in essere nei loro confronti. 
Il capitolo si conclude con l’aspetto più operativo delle politiche di trade marketing e quindi con la 
descrizione delle leve utilizzate, quali: gamma, condizioni contrattuali, formazione e training, tipo 
di rapporto e relazioni, merchandising (materiale pop, iniziative di animazione in store, iniziative di 
sell out e attività di volantinaggio). 
Il terzo capitolo “Il Trade  Marketing nei Punti di Vendita” è dedicato alla distribuzione e 
all’elaborazione dei dati risultanti dalla mia ricerca sui venti punti vendita analizzati. Dopo una 
panoramica sui maggiori fenomeni che riguardano lo scenario distributivo, come i produttori 
devono reagire a questi e alcune caratteristiche del consumatore-acquirente di lavatrici a carica 
frontale, si descrive la metodologia di lavoro perseguita. I dati risultanti riguardano gli aspetti di: 
layout e display, assortimento commerciale, servizio commerciale, promozione e comunicazione 
nel punto vendita. L’analisi è condotta in modo parallelo per tutte le variabili, ovvero dopo una 
parte teorico introduttiva a queste si svolge un’analisi quantitativa a livello generale che poi viene 
declinata, non più solo quantitativamente ma anche qualitativamente, ai diversi tipi di distributore: 
gruppi d’acquisto, catene e mass merchandiser. 
 
  
 
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CAPITOLO 1: ELECTROLUX 
 
1.1 Scenario del mercato della produzione 
 
Nel mercato degli elettrodomestici si possono distinguere tre diversi settori: gli elettrodomestici 
bianchi costituiti dalle linee freddo, lavaggio, cottura; gli elettrodomestici bruni composti da 
televisori, videoregistratori e impianti hi-fi; piccoli elettrodomestici che includono robot da cucina e 
aspirapolvere. Inoltre, all’interno degli elettrodomestici bianchi si può distinguere tra free standing e 
built in. Per quanto riguarda le linee di prodotto di Electrolux si può dire che quelli che operano 
maggiormente attraverso il free standing sono le lavatrici, le cucine (solo f.s.) e gli essiccatori; 
mentre operano tramite built in, i forni e i piani cottura. L’elaborato vuole porre attenzione soltanto 
su uno di questi tre mercati e più precisamente su quello relativo agli elettrodomestici bianchi, free 
standing, che costituiscono il core business di Electrolux, azienda oggetto di analisi. A tal proposito 
prima di cercare di inquadrare tale azienda nel suo settore sembra doveroso dare una panoramica 
generale di quest’ultimo, analizzando le principali tendenze di mercato che si sono verificate negli 
ultimi dieci anni e indicando chi sono i principali attori-produttori-compatitors di Electrolux. 
Nell’ultimo decennio, la linea di tendenza riguardante la crescita di questo comparto è stata lenta 
ma costante ed ha subito l’influenza di fattori macro economici e politici. 
Verso la fine degli anni novanta, il consumo dei beni durevoli ha visto i tassi di crescita a due cifre, 
infatti, da una ricerca svolta dall’Istituto di ricerche Gfk, a gennaio 1999, si è potuto notare come 
questo consumo abbia toccato un valore pari a 21.591 miliardi di lire (+12% rispetto ai 19.591 
miliardi dello stesso periodo dell’anno precedente). I prodotti che hanno fatto da traino a questo 
incremento sono innanzitutto i cellulari seguiti dai monitor, personal computer e stampanti; ma 
anche i videoregistratori, videocamere, fax e telefoni domestici. Per quanto riguarda, invece, gli 
elettrodomestici bianchi le cifre sono di tutto rispetto: +11% per i frigoriferi (più 838.000 pezzi 
venduti), +9% per le lavastoviglie (188.000 esemplari venduti) e +7% per le lavabiancheria, che 
sono passate da 1.178.866 pezzi venduti nel 1997 a circa 1.262.000 l’anno seguente; ma a questa 
tendenza di crescita fanno eccezione i congelatori e le cucine. Sempre secondo la società di ricerca, 
la ripresa di questo periodo del mercato interno è stata legata a una serie di fattori, quali: la fine 
della stagione della rottamazione dell’automobile, la campagna di sconti fiscali sulla ristrutturazione 
edilizia e la coincidenza con un nuovo ciclo di rottamazione dei vecchi apparecchi. 
Nel settore del bianco l’incremento, di questi anni, ha interessato più il valore che la quantità, 
evidenziando notevoli investimenti pubblicitari e di innovazione tecnologica, che hanno contribuito 
a un rialzo dei prezzi, anche se purtroppo tali investimenti non sono stati sufficienti, secondo alcuni, 
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a far fare il salto di qualità, in termini di innovazione ai beni durevoli, con ripercussioni negative 
sulle motivazioni d’acquisto dei consumatori. Comunque sia, pare che l’Italia abbia continuato a 
mantenere la leadership della produzione: il 40% della produzione europea di apparecchi per la 
casa, rispetto al 1997, era made in Italy; ad esso vanno affiancati anche le discrete prestazioni dei 
“piccoli” (robot da cucina, asciugacapelli, aspirapolvere, ferri da stiro, forni micronde, tostapane, e 
via dicendo), in quanto maggiormente sofisticati a livello funzionale e a livello estetico. 
Sempre in questi anni le maggiori aziende operanti nel settore sono state interessate da 
riorganizzazioni aziendali, in particolar modo per quanto riguarda la logistica, dove la leva 
competitiva era rappresentata per l’appunto dall’integrazione della logistica stessa. Su questo 
aspetto sono state condotti degli studi anche da McKinsey & Company e il Politecnico di Milano, i 
quali hanno evidenziato: il livello di redditività complessivo della filiera pari al 6% con il maggior 
margine dei profitti catturato dai produttori (4,5%); i costi logistici costituiscono poco più del 18% 
del fatturato della filiera produttiva e sono dovuti principalmente a trasporti e movimentazioni (66% 
del totale) e ricadono per di più sui distributori (65%), questo a causa di un’elevata frammentazione 
del sistema distributivo che interessava quegli anni, e che amplifica la rilevanza assunta dalle 
mancate vendite dovute a stock out. Queste ultime rappresentavano il 26% del fatturato del singolo 
produttore e circa il 16% di quello del distributore che perde, per stock out e a vantaggio dei 
concorrenti, 9 prodotti ogni 55 venduti. Le leve su cui agire risultavano essere principalmente: 
miglioramenti da parte di produttori di maggiori dimensioni; l’eliminazione delle mancate vendite 
dovute a stock out. Dal lato delle aziende si doveva: migliorare la flessibilità produttiva, 
razionalizzare il parco fornitori, ristrutturare il sistema distributivo a valle, ridurre la complessità 
interna e rafforzare gli sforzi commerciali. Dal lato della distribuzione, bisognava ridurre i costi 
logistici complessivi attraverso un risparmio fondato sulla diminuzione delle scorte totali e sulle 
operazioni di carico e scarico. Le due ragioni delle mancate vendite coincidevano con: l’assenza del 
prodotto sul punto di vendita che deve essere ovviata con strategie distributive, politiche 
commerciali e aggiustamenti logistici; le altre ragioni, devono essere risolte con azioni di trade 
marketing che interessino la gestione dei margini ai distributori, campagne promozionali, livello di 
servizio offerto e supporti espositivi sul punto vendita. Per quanto riguarda la distribuzione degli 
elettrodomestici, per arginare il fenomeno delle mancate vendite bisognava: revisionare 
l’assortimento, per completare la gamma offerta per ogni marchio rispetto al numero di marchi 
trattati; collaborare con i produttori per ridurre i costi di trasporto e per introdurre marchi propri che 
riducano la confrontabilità con punti di vendita concorrenti. 
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Per il 1999, le vendite sono salite ma solo di quattro cinque punti percentuale e con un ruolo 
trainante svolto dalla domanda estera.
1
Negli primi anni successivi al 2000, il contesto politico internazionale si presentava incerto, il 
quadro economico non dava una visione ottimistica sul futuro e il rialzo dei prezzi risultava 
eccessivo all’interno del settore di beni durevoli, si può quindi definirlo come un quadro improntato 
sulla stazionarietà. Tra i consumatori europei si parla di “eurodiffidenza”, in quanto sempre di più 
trovano inconvenienti nell’uso dell’euro; gli italiani, poi, hanno dei pregiudizi derivanti dallo 
slittamento generalizzato dei prezzi verso l’alto, che porta inflazione e che porta il consumatore a 
una costante conversione euro in lira al momento d’acquisto. Le previsioni del budget familiare 
appaiono differenziate a seconda delle aree di consumo, penalizzando diversi segmenti dei beni 
durevoli nei quali l’atto d’acquisto è frequentemente legato alla sostituzione di beni già in possesso, 
si nota una diminuzione di spesa e uno speculare aumento della quota di reddito destinata al 
risparmio. Il prezzo non pare essere, però l’unica discriminante valutata anzi esso va parametrizzato 
con la qualità, il livello di servizio annesso, con l’obiettivo di ottenere una buona combinazione 
qualità/prezzo. Il consumatore è sempre più attratto dalla possibilità di fare acquisti a credito, con 
finanziamenti rateali. 
Nel 2003 il fatturato italiano dell’industria degli elettrodomestici ha raggiunto i 9,8 miliardi di euro 
(+3%), il valore delle esportazioni è stato di 6,5 miliardi (+2,5%), mentre quello delle importazioni 
è aumentato a 1,3 miliardi (+10,7%). Il mercato interno è aumentato del 5,8%, grazie alla domanda 
dei piccoli elettrodomestici, frigoriferi e congelatori. Per gli elettrodomestici bianchi di basso 
prezzo è in sensibile aumento l’importanza della produzione turca, in forte sviluppo presso le catene 
distributive europee.  A ben vedere, il settore presenta quindi una certa controtendenza allo scenario 
generale dei beni durevoli e questo dovuto al fatto che la competitività viene mantenuta attraverso 
la segmentazione dei marchi, l’innovazione tecnologica, l’evoluzione estetica e del design. 
Il bilancio del 2004 non evidenzia risultati brillanti e il comparto dei beni durevoli ha risentito del 
clima di incertezza riguardo alla forza della crescita americana e in particolare della componente dei 
consumi. L’indice del settore ha fatto registrare una performance migliore dell’indice generale nei 
primi mesi dell’anno, ma ha poi ripiegato violentemente, registrando nell’anno una performance 
negativa del 2,7% con una sottoperformance del 3,5% rispetto all’indice generale.
2
Nel 2006, il boom del credito al consumo ha fatto aumentare le vendite degli elettrodomestici: il 
mercato italiano ha assorbito circa l’8% in più di “bianco”, cioè più di 7 milioni di pezzi tra 
lavatrici, frigoriferi, congelatori, lavastoviglie, cucine, forni, cappe e asciugatrici. Tuttavia, nel 
                                                 
1
 Fonte: Largo Consumo, n.11/1999. Carpaneto Ferrari, ELETTRODOMESTICI BIANCHI VERSO NUOVI CIRCUITI. 
2
 Fonte: Largo Consumo, Mercato Italia/edizione 2004 Beni Durevoli. Speciale: MERCATO ITALIA RAPPORTO SULLO STATO DELLE 
IMPRESE. 
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2005, per poter spingere sui volumi le imprese italiane hanno dovuto “mollare” un po’ sui prezzi, 
infatti, sempre secondo Gfk, il taglio dei listini in Italia è stato mediamente dello 0,7%, mentre in 
tutti gli altri mercati europei, ad eccezione di quello francese, i listini sono aumentati. Di contro, nel 
2006, il prezzo nel lavaggio è tornato a salire, in quanto proprio in questo mercato si è sviluppato il 
nuovo trend delle lavatrici ad alto chilaggio (6/7,5 kg), che ha smosso il mercato da una condizione 
di staticità, invogliando il consumatore a non far coincidere il momento d’acquisto solo in 
corrispondenza della sostituzione. Il rialzo dei prezzi si deve anche allo sviluppo che si è ottenuto 
dal punto di vista tecnologico, indotto dalle nuove normative ambientali che impongono la 
produzione di prodotti A+. Sempre all’interno del lavaggio bisogna però sottolineare che i modelli 
con carica dall’alto hanno riscosso minor successo. 
Anche per ciò che riguarda il freddo, in particolare i frigoriferi, si delineano nuovi trend verso i 
modelli ad alto litraggio e che pongono maggiore attenzione al design, consentendo di attuare di 
conseguenza dei prezzi maggiori; anche qui, si ha il passaggio dall’acquisto per sostituzione 
all’acquisto per piacere (ad esempio i frigoriferi della Smeg).  
Per quanto riguarda le lavastoviglie, che non pesano molto all’interno del settore bianchi, il trend è 
positivo per effetto di numerose promozioni sul canale dei mobilieri, che hanno consentito 
maggiore penetrazione e crescita, la crescita riguarda anche le asciugatrici. 
Il salto è stato del +7,6% in volume e del +5% in valore. Gli elettrodomestici hanno anche 
contribuito per il 25-30% al fatturato della grande distribuzione. La gara del “bianco” è stata vinta 
dalle lavastoviglie, +10,1%, seguita da lavatrici (+8,2%) e cappe (+7,2%). I business più ricchi sono 
quelli delle lavabiancheria e dei frigoriferi che valgono circa un quarto ciascuno dei 7 milioni di 
pezzi venduti. 
Il mercato italiano del bianco vale circa tre miliardi, ma le imprese produttrici fatturano dieci 
miliardi, di cui il 70% all’export. 
Nel biennio 2007/2008 si stima che il settore degli elettrodomestici cresca del 10-12%, più o meno 
con lo stesso trend del credito al consumo.
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3
 Fonte: Il Sole 24 Ore, 26/03/07. Emanuele Scarci, INDUSTRIA DEL BIANCO A PIENI GIRI. 
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Con un semplice grafico a torta riusciamo a rappresentare il peso delle vendite di ogni prodotto 
appartenente al settore degli elettrodomestici bianchi sui circa 7 mila pezzi venduti nel 2006: 
frigoriferi
congelatori
lavabiancheria
essicatori
cucine
lavastoviglie
forni
piani cottura
 
 
Dopo aver definito i principali trend di settore degli ultimi dieci anni, analizziamo quali sono i 
maggiori players del mercato italiano oltre ad Electrolux, indicati in ordine di importanza: 
 
Indesit Group 
 
MISSION/VISION: il cambiamento della denominazione aziendale da Merloni Elettrodomestici 
in Indesit Company,  è avvenuto dopo un’analisi sui marchi aziendali dalla quale emergeva, per 
l’appunto, che Indesit è il marchio con la maggiore notorietà. Ma questo non è solamente un 
cambio di nome, è l'espressione dell’entusiasmo aziendale e del desiderio di impegno verso un 
costante miglioramento a favore dell’azienda stessa, dei clienti, degli investitori, dei partner e 
dei dipendenti. 
VALORI: una società dedita al miglioramento che ha la convinzione che solo conciliando 
progresso economico e sociale si possa creare valore nel tempo e i cinque valori: innovazione, 
rispetto, ambizione, contatto e genuinità, sono un modo di essere e lavorare.  
POSIZIONE DI MERCATO: Indesit Company è il secondo produttore di elettrodomestici in 
Europa e il quinto nel mondo.
PRODOTTI: Freddo (circa un terzo dell’intera produzione); lavaggio e asciugatura 
(circa cinque milioni i pezzi prodotti ogni anno, che comprendono: lavastoviglie di libera 
installazione e da incasso per tutti i brand del Gruppo e asciugabiancheria); cottura 
(più di 3,5 milioni di forni, piani cottura e cucine, tutti con certificazione Classe A).  
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MARCHI: Indesit, Ariston, i due marchi principali presenti sul mercato italiano, Hotpoint, 
marchio leader in Gran Bretagna e Irlanda, e Scholtès. Ariston è il marchio "storico" di Indesit 
Company. Dagli anni '60 ad oggi l'evoluzione grafica ha seguito la crescita e l'awareness del 
marchio. Oggi Ariston è leader nel mercato dei prodotti da incasso e ai primi posti anche nella 
libera installazione. Indesit nasce in un periodo di forte dinamismo e si distingue per la 
semplicità e la forza del suo messaggio, è sinonimo di originalità e convenienza, è presente in 
36 paesi ed è conosciuto da 350 milioni di persone.  
MERCATI: Italia, Regno Unito, CSI, Europa continentale (Francia, Spagna e Polonia), Sud 
Europa ed esportazioni (Turchia, Balcani e Nuova Europa, Cina). 
AMBIENTE e RESPONSABILITA’ SOCIALE: la complessità dei prodotti e l'introduzione di 
norme ambientali sempre più restrittive hanno portato Indesit Company a sviluppare strumenti 
specifici di supporto alla progettazione e sono stati avviati diversi progetti finalizzati a facilitare 
lo smontaggio degli elettrodomestici giunti a fine vita. 
Attraverso degli indici qualitativi di disassemblabilità e riciclabilità, costruiti internamente 
all’azienda, i progettisti possono costantemente perseguire scelte di progettazione ambientale e 
controllare i risultati raggiunti nel rispetto degli obiettivi previsti dalla direttiva WEEE. 
Proprio sul riciclo e riuso dei materiali Indesit Company ha avviato, in collaborazione con 
alcuni riciclatori del settore, delle sperimentazioni per verificare la qualità dei materiali ottenuti 
con la fase di riciclo. 
L’azienda continua nel suo processo di integrazione fra la rendicontazione sociale e il 
monitoraggio degli intangible asset, nella consapevolezza che il valore reale di un’impresa è 
dato dai processi di sviluppo che riguardano anche le risorse umane, il valore del brand, il 
livello di soddisfazione di clienti e fornitori, la capacità di operare nel rispetto assoluto 
dell’ambiente. Persegue obiettivi per un futuro sostenibile dal punto di vista: economico, 
sociale, ambientale.  
 
Whirlpool 
 
MISSION/VISION: in Ogni casa, Ovunque nel mondo. Con orgoglio, passione ed elevate 
prestazioni. 
VALORI: in Whirlpool, i valori sono delle priorità da rispettare ogniqualvolta il cliente viene 
servito. Essi sono: rispetto, dando valore a tutte le credenze, i punti di vista e le opinioni; 
integrità; diversità, la ricerca costantemente di nuove idee e di diversi punti di vista; lavoro di 
squadra dal primo all’ultimo passo.  
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POSIZIONE DI MERCATO: in meno di quindici anni, Whirlpool è diventato il marchio di 
elettrodomestici numero uno in Europa. 
PRODOTTI: Conservazione dei cibi (frigoriferi side by side, frigocongelatori, frigoriferi, 
congelatori, cantinette); Cottura (forni, forni a microonde, piani cottura, cappe); Lavastoviglie; 
Cura dei capi (lavatrici, asciugatrici, prêt-á-porter). 
MARCHI: Whirlpool, il cui successo deriva da un’instancabile ricerca di innovazione e da una 
produzione di prodotti con design e soluzioni tecnologiche mirate a soddisfare al meglio tutte le 
esigenze. Ignis, per la fascia bassa di mercato, che ultimamente sta crescendo grazie a un 
incremento sia le vendite che di redditività. 
MERCATI: Europa, Sud Africa, USA, Asia, Australia, America Latina, Marocco. 
AMBIENTE e RESPONSABILITA’ SOCIALE: l'impegno di Habitat for Humanity è quello di 
fornire alloggi semplici, dignitosi ed economicamente accessibili a famiglie in difficoltà in oltre 
cento paesi. Habitat for Humanity avrà presto costruito la sua duecentesima casa e oltre un 
milione di persone presto vivranno in alloggi costruiti da Habitat. Per diversi anni Whirlpool ha 
sostenuto l'associazione in molti modi, fornendo prodotti e inviando oltre 3500 dipendenti 
volontari per la costruzione di alloggi.  
Nel 2004 Whirlpool ha presentato all'associazione il Sony Ericsson WTA Womens Tennis Tour 
e nel 2005 ha lanciato una serie di grandi iniziative fra cui la 'Aces for Homes', il libro di cucina 
Whirlpool 'Love food' e Whirlpool 'Players Painting' per raccogliere ulteriori fondi e far 
conoscere al pubblico lo splendido lavoro svolto da Habitat for Humanity.  
 
Gruppo Candy 
 
MISSION/VISION: la missione è lavorare seriamente. L’azienda deve realizzare prodotti 
intelligenti, ben fatti e venderli a un prezzo onesto. I prodotti hanno un certo contenuto di 
emozione, che si attacca anche a chi li fa. L’emozione genera ulteriore entusiasmo per essere 
sempre un gradino sopra gli altri.  
VALORI: la strategia di Candy Group è rivolta alla conquista di nuove quote di mercato. Lo 
spirito competitivo deve sostenere una corsa parallela in quattro corsie: 
- soddisfazione del cliente; 
- conoscenza del trade e del consumatore; 
- qualità di prodotti, servizi, persone; 
- innovazione di prodotto. 
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Candy Group pensa il nuovo prodotto in funzione della marca e, quindi, del consumatore cui è 
destinato. 
POSIZIONE DI MERCATO: Candy Group, società a totale capitale privato, è tra i leader europei 
nei grandi elettrodomestici. E’ leader europeo e italiano nel floorcare. 
PRODOTTI: lavabiancheria, lavastoviglie, asciugatrici, frigoriferi, congelatori, cucine, 
forni, piani di cottura, da incasso e accosto. 
MARCHI: Candy e Hoover, le due marche a vocazione e immagine internazionali, si rivolgono, 
senza sovrapposizioni, al segmento centrale del mercato, il più importante e competitivo. 
Candy offre prestazioni che si accompagnano a ergonomia, estetica, rispetto dell’ambiente, 
significa prodotti che rispondono alle esigenze dei consumatori in modo pratico e intelligente, 
migliorano la qualità di vita della famiglia attraverso proposte seducenti e innovative, 
sintetizzate nella pubblicità: “Candy sa come si fa”. Hoover fa una dichiarazione molto 
impegnativa e la mantiene: “Generation Future”, che vuol dire offrire oggi, a consumatori 
sofisticati, gli elettrodomestici che diventeranno lo standard del futuro. E su questo stesso 
concetto Hoover ha costruito la leadership nel floorcare. 
Le marche nazionali personalizzano l’offerta per geografia, segmento di mercato, linea di 
prodotto. 
Rosières ha portata e valore europeo nell’incasso di alta immagine e posizionamento.  
Iberna, marca italiana, è stata la prima a presentare il frigo no-frost. 
Otsein Hoover è sinonimo, in Spagna di lavabiancheria a carica dall’alto. 
Vyatka è un marchio di lavabiancheria di alta notorietà nel mercato russo. 
Zerowatt si connota quale specialista di lavabiancheria e attualmente sta affrontando una 
situazione di calo. 
Jinling, terza marca di lavabiancheria in Cina.  
MERCATI: nell’industria degli elettrodomestici, valore aggiunto elevato significa contenuto di 
manodopera altrettanto elevato. E oggi, i Paesi dell’Est Europa (per non parlare di Cina o Far 
East) hanno un costo del lavoro largamente inferiore a quello dell’Italia e vivono una crescita 
del mercato anche a due cifre. La strategia aziendale punta a collocare la produzione vicina ai 
baricentri di consumo, valutando di volta in volta la soluzione industriale ottimale, a tal 
proposito è bene ricordare che gli stabilimenti produttivi europei sono collocati in: Francia, 
Gran Bretagna, Repubblica Ceca, Russia e Spagna. 
AMBIENTE e RESPONSABILITA’ SOCIALE: Candy Group è in prima linea nel realizzare 
elettrodomestici sempre più rispettosi dell’ambiente grazie alla riduzione dei consumi di 
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elettricità, acqua e detersivo; è stato razionalizzato l’intero processo produttivo e logistico in 
chiave di minori consumi energetici e del conseguente abbattimento delle emissioni inquinanti.  
 
BSH (Bosch Siemens Hausegaräte)  
 
MISSION/VISION: mission: BSH è uno dei principali produttori mondiali di elettrodomestici, e 
crea valore per i consumatori e gli shareholders. Vision: essere il punto di riferimento 
all’interno del settore. 
VALORI: 
 
presentare prodotti convincenti di qualità, design, innovazione, vantaggiosi per il 
consumatore e dotati di valore d’uso. I prodotti di BSH sono parte della vita di tutti i giorni. 
POSIZIONE DI MERCATO: leadership nel mercato di appartenenza tedesco e Europa 
Occidentale. Occupa la terza posizione all’interno del mercato globale. 
PRODOTTI:
 
lavatrici efficienti ma dal tocco delicato, frigoriferi e lavastoviglie evolute per 
una massima flessibilità di carico, piani cottura e forni che non pongono limiti alle ricette. E, 
inoltre, climatizzatori, aspirapolvere e piccoli elettrodomestici. 
MARCHI: Bosch e Siemens, sono i due marchi maggiormente conosciuti a livello mondiale e 
sono il punto di successo internazionale dell’azienda. 
Bosch si colloca a livello medio di mercato mentre Siemens, che significa: innovazione, 
avanzamento tecnologico e design di alta qualità, è destinato alla fascia altissima.
  
Esistono poi sei marchi speciali: Gaggenau, Neff, Thermador, Constructa,Viva e Ufesa; sei 
marchi regionali: Pitsos, Profilo, Balay, Lynx, Coldex e Continental. 
MERCATI: BSH opera con 45 stabilimenti in 15 Paesi: Europa, USA, America Latina e Asia. 
Avvalendosi di un network globale di aziende per le vendite e l’assistenza al cliente. 
AMBIENTE e RESPONSABILITA’ SOCIALE: a livello ambientale, l’azienda, attraverso i suoi 
prodotti, riveste un ruolo importante nella conservazione delle risorse e nella protezione 
dell’ambiente. Inoltre, prende parte a iniziative proposte da associazioni, come ad esempio le 
partecipazioni all’interno di “Energy Efficiency” e “Sustainable Energy Europe”.
  
La responsabilità sociale si manifesta nella creazione di valore aggiunto per la società (migliori 
condizioni di lavoro e innalzamento degli standard di vita) e nelle relazioni con gli altri, che 
sono governate da regole. Tali regole non sono necessarie solo nei rapporti con l’esterno ma 
anche all’interno dell’azienda, infatti, BSH ha costituito un proprio codice di comportamento, 
Business Conduction Guidelines. 
 
 
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Altri concorrenti minori sono: 
 
Brandt Italia 
 
MISSION/VISION: Brandt Italia, filiale italiana del Gruppo Fagor Brandt è protagonista, da oltre 
50 anni, del mercato italiano dei grandi elettrodomestici con la doppia presenza di due marchi 
storici come Sangiorgio e Ocean. L’investimento continuo nell’innovazione tecnologica, una 
chiara e forte connotazione riconosciuta universalmente, seguite da una grande attenzione 
all’impatto ambientale e al risparmio energetico caratterizzano da sempre l’azienda. 
PRODOTTI: forni, piani cottura, cappe, lavabiancheria, asciugatori, lavastoviglie (incasso, 
libera installazione), lavelli, congelatori, frigoriferi (incasso, libera installazione), cantine. 
MARCHI: San Giorgio e Ocean, in Italia. 
AMBIENTE e RESPONSABILITA’ SOCIALE:
 
particolare attenzione all'impatto ambientale ed al 
risparmio energetico, il gruppo propone prodotti in classe energetiche A, A+ e A++.  
 
Miele 
 
MISSON/VISION: il motto "Sempre meglio" permea  l'immagine e l'attività dell'azienda, nota 
in tutto il mondo per l'altissima qualità dei suoi prodotti. 
VALORI: "Sempre meglio": semplicità. "Sempre meglio": principio. "Sempre meglio": 
impegno. "Sempre meglio": solidità. "Sempre meglio": ecologia. "Sempre meglio": chiave del 
successo. "Sempre meglio": evoluzione. "Sempre meglio": responsabilità. "Sempre meglio": 
certificazione. 
POSIZIONE DI MERCATO: piccola quota di mercato presieduta da prodotti di nicchia, 
tecnologici, di alta qualità e di prezzo alto. 
PRODOTTI:  la gamma dei prodotti Miele comprende lavatrici, asciugabiancheria, stiratrici, 
lavastoviglie, apparecchi da incasso come piani di cottura, combiset, forni e cucine 
elettriche, cappe aspiranti, forni a vapore e macchine per il caffè, frigoriferi e congelatori, 
frigoriferi climatizzati, forni a microonde, aspirapolvere e macchine a uso industriale. 
MARCHI: Miele. 
MERCATI: i prodotti Miele sono distribuiti e venduti direttamente tramite proprie filiali in quasi 
tutti i paesi europei, negli Stati Uniti, in Canada, Sudafrica, Australia, Giappone, 
Hongkong, Messico e Singapore e tramite importatori autorizzati in molti altri paesi del 
mondo. 
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