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PREMESSA
L‟impresa italiana ha storicamente rapporti con la comunicazione, anche se
questi sono stati inizialmente indirizzati verso l‟ esterno: pubblicità e relazioni
pubbliche sono state infatti le prime logiche adottate dalla comunicazione
d‟impresa per favorire la vendita di un prodotto/servizio e per generare
consenso.
Tale concezione della comunicazione aziendale è nel tempo
sensibilmente mutata fino a conferire lo stesso valore ai flussi informativi e
relazionali rivolti all‟ esterno e a quelli rivolti verso l‟interno
dell‟organizzazione stessa. La comunicazione interna, infatti, ha acquisito
sempre più importanza, risultando un elemento rilevante per l‟affermazione e
per la credibilità dell‟azienda stessa. Questo crescente riconoscimento della
valenza strategica della comunicazione interna rispecchia, e nel contempo
deriva, dai mutamenti di vario genere avvenuti all‟interno delle organizzazioni e
della società più in generale. Si pensi, ad esempio, alla crescita del livello di
scolarità che rende i collaboratori più esigenti e desiderosi di conoscenze e di
motivazioni sui perché delle decisioni adottate rispetto al proprio lavoro e meno
inclini, rispetto al passato, a svolgere meccanicamente e acriticamente la propria
attività. Insieme all‟incremento del senso critico dei collaboratori si è
naturalmente fatta strada la necessità, da parte loro, di essere sempre più
coinvolti, ascoltati e considerati in quanto desiderosi di contare come persone e
come risorsa decisiva per la competitività dell‟impresa. Questa graduale e
progressiva evoluzione nelle organizzazioni, per altro ancora in atto, è il
risultato del cambiamento culturale e valoriale del quale le aziende del terzo
millennio devono necessariamente essere consapevoli, se vogliono ottenere
successo e credibilità, sia agli occhi dei collaboratori che degli stakeholders.1
È in questo modo che le aziende più lungimiranti hanno colto
l‟importanza strategica della comunicazione interna, l‟unica in grado di mettere
in luce la componente umana dei collaboratori che vivono all‟interno di ogni
organizzazione. Le persone, con le proprie peculiarità, i propri valori, il loro
know-how, le loro esperienze, sono fondamentali in ogni azienda e
1
Qualsiasi gruppo o individuo in grado di influenzare o influenzato dagli obiettivi d‟impresa.
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coinvolgerle, facendole sentire parte di un sistema integrato e attento alle loro
esigenze, è fondamentale ai fini di un lavoro gratificante e stimolante prima e del
successo aziendale poi. Attraverso il dialogo, sia tra collaboratori che con il
management e attraverso la partecipazione attiva alle dinamiche interpersonali
nella squadra, il grado di partecipazione e coinvolgimento per la condivisione di
obbiettivi, programmi strategie, unito a logiche di polivalenza e flessibilità,
prende forma un modello organizzativo efficace che unito coerentemente alla
“People Strategy” genera l‟impatto decisivo sui risultati di business. Inoltre la
globalizzazione, con la sempre maggiore apertura dei mercati internazionali,
insieme alla diffusione delle nuove tecnologie, hanno avuto un impatto decisivo
sulla quantità e sulla qualità delle informazioni scambiate, con velocità sempre
crescente, determinando cambiamenti decisivi sul modo di comunicare e sugli
strumenti in uso nelle organizzazioni. Si parla, infatti di Knowledge worker, di
Società della Conoscenza e di ICT (Information Communication Technologies).
Nello stesso tempo si è avviato un cambiamento ancora in atto nella cultura del
dialogo ed il processo da meramente informativo (generalmente Top down) è
diventato a “2 vie”, con la possibilità di raccogliere feedback.
Ogni organizzazione, per migliorare le proprie strategie di
comunicazione, deve saperle sviluppare in maniera ottimale e coerente, con
ordine e metodo e in modo integrato. L‟efficace gestione d‟impresa richiede lo
sviluppo di una comunicazione strategica che sia in linea con l‟immagine
dell‟organizzazione nei confronti degli stakeholders, attraverso la messa a punto
di un progetto che abbia come finalità la comunicazione con gli specifici
pubblici di riferimento esterni ed interni. Il piano di comunicazione è il
documento di lavoro che viene utilizzato da chi mette in moto l‟attività di
comunicazione d‟impresa; si tratta di uno strumento di lavoro legato a tutte le
fasi pratiche di un progetto di comunicazione. È di fondamentale importanza che
l‟organizzazione decida che tipo di comunicazione strategica adottare per meglio
definire l‟immagine e la reputazione d‟impresa che si desidera avere nei
confronti degli stakeholder. Spesso esiste un gap, che spetta all‟azienda colmare,
tra l‟immagine d‟impresa che si vuole dare ai propri pubblici di riferimento e
quella che da essi viene realmente percepita, di solito definita «reputazione»2; in
questi casi, l‟impresa dovrà adottare una comunicazione strategica finalizzata a
2
Cfr. Pecchenino (2009).
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eliminare il gap esistente, attraverso l‟utilizzo di politiche mirate a far coincidere
l‟immagine che l‟impresa desidera avere con quella realmente percepita
all‟interno della stessa. Per raggiungere questo obiettivo, l‟organizzazione dovrà
procedere ad un‟analisi accurata del clima aziendale; in base ai risultati ottenuti,
se vi saranno segnali positivi da parte dei pubblici di riferimento e in linea con le
richieste dell‟organizzazione, si potrà procedere a un consolidamento delle
strategie di comunicazione. Se, al contrario, i segnali provenienti dagli
stakeholders risulteranno discordanti da quelli richiesti dall‟organizzazione, si
dovranno prevedere cambiamenti sostanziali nelle strategie di comunicazione da
adottare in ambito comunicativo nel futuro prossimo.
Un piano di comunicazione interna deve necessariamente essere
articolato su due livelli: un livello che interessa la relazione tra azienda e
collaboratori e un altro che si occupa delle dinamiche relazionali tra le persone
che vivono all‟interno dell‟organizzazione. Per quanto riguarda il primo livello,
per molto tempo sono state utilizzate attività informative, che si sono avvalse di
strumenti tradizionali come bacheche, newsletter e houseorgan;
successivamente, con lo sviluppo delle nuove tecnologie, sono stati utilizzati
strumenti diversi e più al passo con i tempi come i portali aziendali, la posta
elettronica e le survey.3 Questi dispositivi hanno l‟indiscutibile merito di aver
consentito alle aziende di ottenere un effetto di ritorno, un feedback, da parte dei
loro collaboratori e quindi avere la possibilità di attuare miglioramenti nelle aree
di criticità individuate. Il feedback è il presupposto della comunicazione, quindi
di uno scambio reciproco di informazioni che costituisce la base per una
relazione proficua. Di contro, una comunicazione ad una via, o informazione,
non consente questo tipo di scambio e si limita a trasmettere dati senza dare la
possibilità di intervento su di essi.
Prima di impegnarsi in un‟attività di comunicazione, qualunque essa sia,
è necessario che l‟impresa rifletta su se stessa, sulla propria identità e misuri
cosa essa rappresenta in relazione al mercato di riferimento. L‟azienda deve
inoltre fare chiarezza sugli obiettivi raggiunti e su quelli da raggiungere e quali
strategie mettere in atto per raggiungere specifiche finalità. Il ruolo della
comunicazione aziendale si è evoluto, quindi, da mera funzione informativa a
leva strategica per il successo.
3
Indagine, sondaggio; in senso lato, osservatorio.
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Il mio lavoro, partendo da un‟analisi storica di come si è evoluta la
Comunicazione Interna nelle organizzazioni in Italia, si articolerà sulle varie
componenti di una strategia di comunicazione interna, sugli strumenti possibili,
sui modi di funzionamento, per poi passare all‟esame di un caso aziendale di
successo, il caso FATER, con l‟analisi delle diverse fasi: dalla progettazione
all‟attuazione, con particolare riferimento ad un‟esperienza innovativa messa a
punto nel 2007 con la creazione del LIAD (Laboratorio per l‟Intelligenza
Aziendale Diffusa), uno skill lab sviluppato per migliorare, con tecniche e
sistemi di allenamento innovativi, la capacità di comunicare dei manager.
L‟azienda, una joint-venture paritetica tra il Gruppo Angelini e la
multinazionale americana Procter & Gamble, intraprese, fin dal 2005, un
percorso specifico al fine di migliorare la comunicazione interna e potenziare le
personali abilità manageriali sia dei dirigenti che dei quadri. Il Progetto sulla
Comunicazione Interna faceva parte della strategia di valorizzazione delle
persone, posta in essere per migliorare l‟efficacia dell‟organizzazione in
relazione a mercati sempre più sfidanti e competitivi. L‟attuazione di tale
strategia richiedeva ai manager comportamenti coerenti e la capacità
comunicativa necessaria ad illustrare e spiegare le ragioni delle scelte strategico-
operative effettuate dall‟ azienda, sia al fine di favorire il consenso, la
motivazione e la partecipazione.
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“Non so se, cambiandole,
le cose miglioreranno,
ma per migliorare dovranno
necessariamente cambiare”
(Cesare Sansavini, scrittore)
PARTE PRIMA
1. LA COMUNICAZIONE INTERNA: UNA LEVA STRATEGICA
PER IL CAMBIAMENTO AZIENDALE
L‟importanza della comunicazione interna come leva strategica per il
coinvolgimento dei collaboratori e per lo sviluppo organizzativo è stata da
qualche tempo riconosciuta da un buon numero di aziende soprattutto private.
Per definire l‟aumentata importanza assunta dalla comunicazione interna è
necessario fare riferimento alle esigenze di cambiamento delle organizzazioni
derivanti dall‟accresciuta competitività legata ai processi di globalizzazione che
hanno caratterizzato l‟ultimo decennio e alla necessità di avere pertanto persone
sempre più motivate e coinvolte nei programmi e nelle strategie dell‟impresa.
Le funzioni principali della comunicazione interna sono correlate a tre esigenze
strategiche:
- Integrazione, allineamento e guida delle persone;
- Coordinamento;
- Innovazione.
Per quanto riguarda la prima funzione, la comunicazione interna si pone
l‟obiettivo di fornire uno schema di riferimento che si in grado di integrare le
attività e le sinergie dei reparti all‟interno dell‟organizzazione attraverso il
miglioramento della la qualità delle relazioni tra le persone. La funzione di
coordinamento rappresenta una sfida lanciata alle organizzazioni che tendono ad
essere più flessibili, più complesse e con una minore rigidità nel concatenamento
delle funzioni.
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Infine, il processo di cambiamento necessario per essere costantemente
competitivi sui mercati nasce ed è costantemente guidato dall‟ambiente esterno
all‟azienda ed è per questo motivo che l‟innovazione, insieme alla sua continua
diffusione, assume una valenza strategica per l‟impresa. La funzione di
coordinamento, insieme con quella relativa all‟innovazione, non sono
concepibili senza una costante interfaccia con l‟ambiente esterno all‟azienda e il
conseguente continuo flusso reciproco di informazioni, senza il quale il
cambiamento non sarebbe attuabile e l‟organizzazione agirebbe in un ambiente
asettico e privo di stimoli alla crescita diversificata.
All‟interno della comunicazione interna sono strategiche la vision, la
mission e i valori aziendali perché, da una parte danno il senso della direzione
cui tendere e dall‟altra sono punto di riferimento costante per l‟attività
quotidiana dei collaboratori. La funzione che accomuna questi elementi
strategici consiste nel rafforzare l‟identità dell‟organizzazione e di ogni membro
che al suo interno opera, nell‟allineamento di quelli che sono gli obiettivi dei
singoli lavoratori con gli obiettivi aziendali e, non ultimo, a far migliorare i
risultati raggiunti dall‟impresa grazie al crescente coinvolgimento dei
collaboratori e alla ricerca di un‟elevata compatibilità con le strategie e i
programmi dell‟impresa. Per favorire l‟attuazione pratica di comportamenti in
linea con i tre elementi indicati è necessario che ci sia un‟attenzione costante per
quanto riguarda la comunicazione interna di vision, mission e valori e che, con
essi, ci sia un costante allineamento sia con gli obiettivi di lungo e breve termine
ed una coerenza dei comportamenti soprattutto del management che sia di
esempio e funga da comunicazione “implicita” che si accompagna a quella
esplicita.
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1.1 La vision
“Alcuni uomini vedono le cose come sono
e dicono: „perché?‟.
Io sogno di cose che non sono mai state
e dire: „Perché no?‟ ”
(George Bernard Shaw, scrittore)
Il termine vision - visione – indica il „sogno‟ dell‟azienda e viene
utilizzato nell‟ambito della gestione strategica per indicare la proiezione di uno
scenario futuro che rispecchi gli ideali, i valori e le aspirazioni dell‟imprenditore,
con una significativa componente emotiva. Svolge una costante azione volta a
dare il senso della direzione nel medio termine e a stimolare strategie e piani di
azione che ne permettano la realizzazione. La vision deve essere esplicitata e
deve essere condivisa con l‟intera organizzazione, a tutti i livelli: questo è uno
dei principali problemi nella definizione della Vision perché sono ancora troppi
gli imprenditori che non colgono la sua importanza e sottovalutano l‟impatto
che ha a livello aziendale. Una vision chiara, accurata, derivante da attente
riflessioni, serve a far comprendere ai membri del‟organizzazione dove l‟azienda
vuole arrivare al fine di condividerne i successi. In buona sostanza, la vision
aziendale presenta le seguenti caratteristiche:
- indica una meta;
- è di facile comprensione, di solito espressa da una frase
breve e chiara;
- è suggestiva al fine di consentire alle persone che lavorano
nell‟organizzazione di attuarla, utilizzando la propria
soggettività;
- stimola l‟attenzione perché, per comprenderla a fondo, va
fatto uno sforzo cognitivo;
- prefigura uno stato futuro di fondamentale importanza per
l‟azienda.
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Con riferimento alla Fater, le parole chiave che racchiudono l‟essenza
della vision aziendale sono: innovazione, passione e divertimento. Le parole
chiave vengono declinate all‟interno della vision che esprime quella che è
l‟essenza dell‟azienda stessa: „tutti insieme lavoriamo con innovazione, passione
e divertimento per essere la migliore azienda italiana‟4. (Figura 1)
Figura 1: La vision della Fater
4
Cfr. sito aziendale della Fater.
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