Il crisis posting. La gestione della crisi nell'era di Youtube

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Sintesi 
Nel panorama post-moderno le imprese sono sempre più soggette ad un 
severo controllo da parte dei pubblici e dei mass media. Questi ultimi 
trasmettono informazioni veloci, continue e spesso utilizzano un tono che 
enfatizza i pericoli o i rischi connessi alle attività delle imprese. I temi più diffusi 
nell’agenda dei mass media sono per esempio le questioni che riguardano la 
sicurezza alimentare, la tutela dell’ambiente, la salute delle persone (Invernizzi, 
2006). Nessuna organizzazione può considerarsi immune dal rischio di trovarsi 
coinvolta in una crisi che potrebbe metterne in discussione l’operato e le 
capacità (Invernizzi, 2006). Per l’organizzazione si rende dunque necessario 
sviluppare una conoscenza approfondita dell’ambiente che circonda le sue 
attività, per essere in grado di analizzare i rischi che cela, introdurre delle 
strategie di prevenzione e risposte adeguate per la gestione di un’eventuale 
situazione critica. “Conoscere, prevedere, approntare strategie non riduce la 
probabilità del verificarsi della calamità, ma riduce enormemente il danno” 
(Lombardi, 1993:5). 
Gli ostacoli alla comunicazione al sopraggiungere di una crisi sono molteplici: i 
timori diffusi, le preoccupazioni crescenti, la pressione derivante dai media e il 
poco tempo a disposizione (Invernizzi, 2006). Il rischio principale è che il timore 
si muti in panico e conduca chi si trova coinvolto in una situazione di 
emergenza a un atteggiamento di paralisi dell’azione (Norsa, 2005).  
Spesso la priorità del management consiste nel tentativo di protezione delle 
risorse economiche dell’impresa, dell’immagine aziendale e nel desiderio di 
celare delle informazioni riservate. Al contrario, è proprio nel momento della 
crisi che la comunicazione è indispensabile alla tutela delle relazioni con gli 
stakeholders, considerate la prima risorsa intangibile dell’impresa (Surace, 
2008).  
Non sempre le imprese sono pronte ad affrontare una situazione straordinaria 
che le colloca “nell’occhio del ciclone”: nella maggior parte dei casi le realtà 
aziendali sono sprovviste di un adeguato programma di prevenzione e di una 
strategia adatta alla gestione di un’eventuale crisi o non hanno identificato un 
portavoce preparato a gestire la pressione e lo stress dell’evento (Garcia,
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2008). Molte crisi inoltre hanno origine dalla gestione errata della stessa, dalla 
mancanza di tempestività e dall’attuazione di modalità di risposta 
qualitativamente inadatte (Garcia, 2008). 
La gestione della crisi, tuttavia, non consiste soltanto nella predisposizione di 
adeguati strumenti tecnici. Essa è direttamente collegata alla consapevolezza a 
livello del management e, più in generale, all’interno di tutta l’organizzazione, 
circa le potenziali conseguenze che possono derivare dall’attività quotidiana 
dell’impresa, dalle sue scelte e dai suoi comportamenti. Questa 
consapevolezza dovrebbe trasformarsi in un’attenzione costante e nel 
monitoraggio del contesto in cui l’azienda opera (Invernizzi, 2006). La 
prevenzione è un’attività strategica all’interno del processo di gestione della 
crisi, così come la scelta degli strumenti più opportuni e l’adozione di una 
strategia che metta al primo posto la protezione dei portatori di interesse 
dell’impresa (Coombs, 2007).  
In contesto di crisi le difficoltà si possono moltiplicare anche in seguito alle 
implicazioni derivanti dal mutato scenario mediatico. In particolare la rivoluzione 
di Internet denominata Web 2.0 (O’Reilly, 2005) comporta continui contatti tra 
l’azienda e i suoi portatori di interesse, flussi permanenti di scambio di 
informazioni istantanee e “grandi conversazioni” che mettono le stesse 
organizzazioni al centro dell’attenzione. Numerose discussioni circolano nella 
Rete sovvertendo i tradizionali equilibri gerarchici in cui erano ben distinti i ruoli 
di “emittente” della comunicazione e di “ricevente” (Massarotto, 2008).  
È interessante notare come negli ultimi anni sia rapidamente mutato l’ambiente 
mediatico in seguito agli sviluppi tecnologici e all’evoluzione di internet, come si 
siano modificate le logiche competitive aumentando le potenzialità di 
comunicazione interattiva e mettendo a disposizione delle aziende nuovi 
strumenti dinamici. Internet favorisce lo sviluppo del cosiddetto “capitale 
relazionale”, ovvero un ampliamento della base clienti, numerose occasioni di 
apprendimento, innovazione e creazione di esternalità positive come fiducia, 
fedeltà, e comprensione nel rapporto tra clienti e organizzazione (Costabile, 
2001). La relazione tra l’azienda e i suoi stakeholders acquista maggiore valore 
in seguito allo sviluppo di un rapporto più simmetrico, basato sul coinvolgimento
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e la partecipazione. Ciò che ne consegue è una sensazione di soddisfazione 
reciproca, fiducia e impegno (Muzi Falconi, 2010). 
L’obiettivo dell’elaborato consiste nell’indagare come gli strumenti di 
comunicazione online abbiano modificato le modalità di gestione della crisi da 
parte delle organizzazioni, comprendere le opportunità e i rischi per il 
professionista di relazioni pubbliche, con particolare riguardo all’utilizzo di uno 
strumento emblematico del web 2.0, quale Youtube. 
L’elaborato sostiene la necessità che tali strumenti informatici non possano non 
essere contemplati all’interno della strategia comunicativa per la gestione della 
crisi di ogni organizzazione. Quest’ultima deve integrare la comunicazione 
tradizionale con le risorse online (Gonzalez-Herrero, Smith, 2008). La loro non 
trascurabile rilevanza si basa sulle opportunità che tali strumenti danno 
all’impresa circa la costruzione di relazioni stabili, chiare, fondate sulla 
partecipazione e il coinvolgimento degli stakeholders. In particolare i nuovi 
strumenti possono assumere particolare importanza anche a tutela dell’impresa 
durante una potenziale situazione critica (Gonzalez-Herrero, Smith, 2008). La 
gestione della crisi tuttavia non si limita alla protezione dell’immagine aziendale, 
ma consiste nello stabilire scambi comunicativi, rispondere al crescente bisogno 
di informazioni (Invernizzi, 2006); ciò può essere facilitato sfruttando la 
dinamicità e flessibilità dei nuovi ambienti relazionali del web.  
L’elaborato è suddiviso in tre capitoli. Nel primo e nel secondo si espongono 
contenuti prevalentemente teorici. Nel terzo capitolo verranno analizzati tre casi 
di studio specifici. L’obiettivo è duplice: cercare ove possibile di contestualizzare 
la letteratura che riguarda il Crisis Management e le Relazioni Pubbliche, 
all’interno del panorama delle nuove implicazioni del Web 2.0 che il 
professionista di relazioni pubbliche deve saper comprendere e affrontare 
(Invernizzi, 2006); comprendere meglio le dinamiche e le implicazioni pratiche 
della gestione di crisi nell’era del Web 2.0 attraverso un’analisi empirica. 
In particolare il primo capitolo esplora il concetto di crisi alla luce delle teorie 
esistenti, dandone una definizione e analizzandone le caratteristiche peculiari, 
le conseguenze, i costi che comporta. Nello specifico si tratterà il concetto di 
attribuzione di responsabilità (Coombs, Holladay, 2006) che vede l’impresa
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ricoprire diversi possibili ruoli all’interno di una situazione di emergenza: vittima 
della crisi, coinvolta accidentalmente o responsabile della crisi (Coombs, 1996). 
Sulla base di questo modello teorico saranno successivamente analizzati i casi 
aziendali presentati nel terzo capitolo. Il primo capitolo descrive inoltre le tappe 
fondamentali del processo di gestione e comunicazione della crisi con i relativi 
strumenti. Tra questi ultimi, assume particolare rilevanza Internet grazie alle sue 
applicazioni partecipative, flessibili e ai contenuti multimediali.  
Questi argomenti verranno successivamente ripresi e approfonditi nel secondo 
capitolo. Quest’ultimo descrive l’evoluzione del Web, ponendo particolare 
attenzione all’interazione sito-utente, alle opportunità e ai rischi della crescente 
dimensione partecipativa. In particolare verrà dato risalto alle implicazioni delle 
nuove tecnologie all’interno del processo di crisis management (Gonzalez-
Herrero, Smith, 2008). Nel testo verranno ripercorse le fasi di questo processo 
alla luce dei cambiamenti del panorama mediatico. 
Al fine di raggiungere gli obiettivi preposti, verrà dedicata maggiore attenzione 
al sito di condivisione di contenuti video Youtube: sarà analizzata la sua 
“architettura partecipativa” (Grivet Foiaia, 2007) e i benefici che l’impresa può 
trarre dal suo utilizzo “non ordinario” come strumento per raggiungere il proprio 
pubblico di riferimento in situazioni di crisi. 
Nell’ultimo capitolo dell’elaborato verranno infine analizzate tre organizzazioni 
coinvolte in eventi critici, al fine di rendere complementare la letteratura in 
materia di crisis management con i casi reali di gestione della crisi.  
Le aziende saranno descritte sul piano dei loro valori guida, dei mercati in cui 
operano, la struttura, i prodotti, i servizi e le loro attività prevalenti. Più 
precisamente verranno analizzate le strategie di comunicazione innovativa e 
interattiva veicolata mediante i nuovi strumenti online e i social network; in 
particolare, in comune nei tre studi, la scelta di utilizzare il canale Youtube per 
veicolare un videomessaggio del management. Quest’ultimo verrà esaminato in 
modo approfondito all’interno della trattazione mediante una griglia di 
valutazione. Tale schema di riferimento è stato elaborato tenendo conto sia del 
piano verbale sia del piano analogico del video (Casula, 2002). In un primo 
momento verranno analizzati la struttura, i contenuti e gli interlocutori del
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messaggio. In particolare i contenuti saranno valutati alla luce delle strategie di 
risposta alla crisi suggerite dai modelli teorici di riferimento che derivano dalle 
ricerche di Coombs, sulla base della classificazione della crisi per attribuzione 
di responsabilità (Coombs, 1996, 1998, 2000, 2006). L’analisi degli interlocutori 
avrà l’obiettivo di comprendere se la comunicazione dell’impresa è in grado di 
coinvolgere i propri stakeholders interni ed esterni. Nel passaggio successivo 
l’attenzione sarà focalizzata sull’analisi della figura del portavoce. Nello 
specifico la valutazione del piano analogico terrà conto di: atteggiamento, 
postura, contatto oculare, mimica, gestualità e livello paraverbale (Casula, 
2002).
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Capitolo 1 
La crisi 
Nessuna organizzazione può considerarsi immune dal rischio di una crisi. Nel 
contesto della post-moderenità caratterizzato dalla globalizzazione e da un 
ambiente pervaso dai media, le aziende sono sempre più esposte al severo 
controllo dei pubblici e in seguito all’apertura dei confini aziendali si ritrovano 
impegnate in un costante adattamento della propria organizzazione e strategia. 
Localmente le comunità sviluppano proprie specificità di linguaggio, 
comportamentali e relazionali, le imprese che operano a livello mondiale si 
trovano dunque ad affrontare sfide quotidiane nell’adattare la propria strategia 
comunicativa e aziendale ai differenti contesti in cui si trovano ad operare al fine 
di sviluppare relazioni e dialogo. Inoltre è importante per l’organizzazione 
sviluppare una conoscenza approfondita dell’ambiente che circonda le sue 
attività, per essere in grado di analizzare i rischi che cela. “Da qui la necessità 
di dominare la variabilità ambientale (…) con i suoi mezzi conoscitivi e 
tecnologici, per cercare di ridurre all’interno dell’insieme normalità anche gli 
eventi classificati come rari secondo la loro frequenza: conoscere, prevedere, 
approntare strategie non riduce la probabilità del verificarsi della calamità, ma 
riduce enormemente il danno” (Lombardi, 1993:5). 
I mass media trasmettono rapide e continue informazioni, i temi salienti 
dell’agenda dei media sono spesso comunicati enfatizzando i pericoli o i rischi 
connessi alle attività delle imprese, come le questioni che riguardano la 
sicurezza alimentare, la tutela dell’ambiente, la salute delle persone (Invernizzi, 
2006). Il panorama contemporaneo si qualifica dunque per un’elevata incidenza 
di fenomeni critici che possono mettere in discussione l’operato e le capacità 
dell’impresa (Invernizzi, 2006).  
L’argomento centrale del capitolo è il tema della crisi, i suoi caratteri, le 
tipologie, le origini, le cause, le opportunità che cela e i rischi connessi. Per 
un’azienda che entra in crisi possono verificarsi gravi danni per la reputazione. 
Quest’ultima può essere ulteriormente inficiata dall’incapacità di gestione
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dell’impresa, per questo motivo si rivela fondamentale per l’impresa predisporre 
interventi preliminari al fine di circoscrivere la possibilità di accadimento e 
all’occorrenza reagire prontamente all’evento critico. La prevenzione della crisi 
è verosimile: è possibile ridurne il danno associato con procedure di 
prevenzione specifiche (Lombardi, 2003).  
Il testo descrive il processo di Crisis Management che l’organizzazione mette in 
atto durante la crisi per affrontare le emergenze, tenendo conto dell’importanza 
sia del momento antecedente che coincide con la prevenzione, sia della 
capitalizzazione del dopo crisi.  
Al concetto di gestione della crisi si possono associare due fattori: il tempo e la 
prevenzione. Per ciò che riguarda la dimensione temporale tanto più 
rapidamente l’azienda reagisce alla crisi, minori saranno gli effetti negativi. A 
livello precauzionale l’organizzazione dovrebbe domandarsi preventivamente 
non tanto se l’evento negativo potrà verificarsi ma quando, dove e come sarà la 
crisi che dovrà affrontare (Invernizzi, 2006). 
Una volta che la crisi invece prende il sopravvento si rivela indispensabile 
comunicare anche in condizioni difficili sotto la pressione dei media e 
dell’opinione pubblica che reclama informazioni (Patriarca, 2004). A tale 
riguardo l’ultima parte del capitolo descrive ed esamina le strategie di 
comunicazioni più diffuse (Coombs, 2007) al fine di proteggere la reputazione 
aziendale e le implicazioni pratiche che ne derivano (Coombs, 2007). Come 
verrà infine sottolineato nel capitolo che segue, i programmi e le strategie sono 
validi strumenti ma sono in grado di supportare l’organizzazione in una gestione 
efficace della crisi solo se utilizzati da professionisti competenti e aggiornati. Il 
team che si occupa di gestione della crisi dovrebbe sviluppare una 
consapevolezza del mutato contesto odierno e anche delle potenzialità che 
derivano dai nuovi strumenti di comunicazione (primi tra tutti quelli informatici). 
La gestione della crisi più efficace è il giusto equilibrio tra metodo e sensibilità 
(Patriarca, 2004).
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1.1. Il concetto di crisi 
Questo paragrafo traccia il profilo teorico della crisi sulla base dei più recenti 
contributi teorici (Bland, 2005; Invernizzi, 2006; Falkheimer, Heide, 2009) e 
ricerche empiriche condotte sul tema (Coombs e Holladay, 1996; Coombs, 
1998). 
Il contenuto del primo sottoparagrafo descrive gli aspetti essenziali della crisi ed 
i fattori che ne determinano lo sviluppo e l’evoluzione, i possibili costi e 
conseguenze, sia in termini tangibili, sia per ciò che concerne le reazioni 
emotive di chi ne risulta coinvolto. Verrà inoltre dedicata particolare attenzione 
alle opportunità che l’impresa può sfruttare per comunicare la propria 
responsabilità nei confronti degli stakeholders. 
Gli elementi sono descritti cercando di dedicare attenzione alle implicazioni 
derivanti dal nuovo ambiente comunicativo contemporaneo caratterizzato dallo 
sviluppo delle nuove tecnologie informatiche e della Rete. 
Nel secondo sottoparagrafo verranno analizzate le diverse tipologie di crisi 
classificate in base a diversi fattori: in relazione alle origini e alle cause 
(Rossano, 1996), la natura e modalità di accadimento della crisi (Pearson e 
Mitroff, 1993) e le attribuzioni di responsabilità (Coombs, Holladay, 2006; 
Coombs, 2007). L’obiettivo è fornire un parametro teorico alla luce del quale 
comprendere e confrontare i casi aziendali presentati nei capitoli successivi. 
L’ultimo sottoparagrafo è dedicato invece alle possibili conseguenze derivanti 
dalla crisi, in termini di costi a livello di reputazione, capitale relazionale ed 
economico. Ciononostante la crisi porta con sé anche opportunità per l’impresa, 
di dimostrare la propria attenzione nei confronti dei portatori di interesse 
(Invernizzi, 2006).  
 
Il concetto di crisi viene correntemente utilizzato in differenti contesti psicologico 
(es. reazione cognitiva individuale), economico (es. effetto del sistema 
finanziario) o sociologico (rivolto ai sistemi sociali, gruppi, istituzioni) 
(Falkheimer, Heide, 2009). Tuttavia, nonostante la parola racchiuda un universo 
complesso di significati, per giungere alla sua comprensione può rivelarsi utile
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partire dall’etimologia del vocabolo. Il termine crisi deriva dal greco “Krisis” che 
significa “separo, decido”, nell’antichità era utilizzato in ambito medico per 
indicare il momento in cui una malattia evolve e muta, in bene o in male, verso 
la guarigione o il peggioramento (Enciclopedia Generale, 1988).  
L’approccio utilizzato in questo elaborato si focalizza sul significato che assume 
il termine in campo sociologico ed organizzativo, sulla base del paradigma 
comunicativo e relazionale. 
La parola oggi conserva parte del suo significato originario: una crisi, infatti, 
proprio come nel caso di una malattia che si sviluppa, si verifica a partire dalle 
aree di maggiore vulnerabilità di un organismo.  
Come un malessere che nel suo decorso può trasformarsi in patologia o 
guarigione, anche la crisi non ha una direzione univoca. Essa si può 
prontamente risolvere, attraverso una strategia di monitoraggio messa a punto 
dall’azienda.  
Un piano di prevenzione è un valido strumento attraverso il quale l’impresa può 
analizzare le potenziali aree di rischio, i “sintomi” della crisi ed evitare che 
questa prenda il sopravvento (Invernizzi, 2006).  
In alternativa una volta verificatasi, l’evento critico può divenire un’opportunità 
per l’impresa, un’occasione per dimostrare responsabilità, aderenza dei 
comportamenti ai valori dichiarati, attenzione verso i propri pubblici, 
consapevolezza, controllo e capacità di gestione e risoluzione dei problemi. 
Se non correttamente gestita invece, una crisi diventa un pericolo per la 
sopravvivenza dell’organizzazione (Invernizzi, 2006) e una minaccia per la sua 
legittimazione presso gli stakeholders.  
Secondo la teoria del Neoistituzionalismo (Coombs e Holladay, 1996), per 
acquisire legittimità le imprese devono rispettare criteri di razionalità stabiliti dal 
contesto sociale e istituzionale in cui operano e saper rispondere ai bisogni e 
alle attese dei portatori di interesse. Questi ultimi, in situazioni di emergenza, si 
domandano se l’azienda sta mettendo in atto comportamenti corretti e coerenti 
con le loro aspettative.
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Alla luce delle considerazioni esposte, sarebbe riduttivo dunque considerare la 
crisi solo in termini negativi, poiché essa è parte naturale del ciclo di vita e dello 
sviluppo dell’impresa (Falkheimer, Heide, 2009). 
1.1.1. Gli elementi della crisi 
La crisi è caratterizzata da tre elementi principali (Invernizzi, 2006): 
L’eccezionalità dell’evento; la visibilità dell’evento; le possibili conseguenze 
negative. 
La crisi è un evento che si può verificare eccezionalmente, il cui accadimento e 
la cui visibilità all’esterno minacciano di esercitare effetti negativi 
sull’organizzazione. I tempi rapidi della crisi e l’elevata potenzialità di impatto 
proprio perché lasciano poco tempo all’impresa per elaborare risposte. In 
particolare si possono verificare potenziali minacce alla reputazione 
dell’azienda, ai suoi beni e servizi, dipendenti, stakeholders e ai risultati 
economico-finanziari, fino a colpire il settore in cui opera. 
Il carattere di straordinarietà lascia supporre che l’evento critico si manifesti con 
bassa probabilità. Tale deduzione, erronea, induce frequentemente il 
management ad adottare una posizione eccessivamente ottimistica (Norsa, 
2005) che conduce ad un atteggiamento poco prudente. Spesso le 
organizzazioni coinvolte da una crisi considerano i problemi e le polemiche che 
stanno circolando come operazioni montate ad arte dagli avversari, senza 
riconoscere gli errori effettivamente commessi. La gestione della crisi, invece, 
ha inizio prima del’avvento dell’emergenza, riguarda una consapevolezza e una 
serietà da parte dell’impresa che si traducono a livello pratico in attività di 
prevenzione. Nello specifico si tratta di tutte quelle attività di studio, 
monitoraggio e previsione necessarie ad anticipare un’eventuale crisi 
(Invernizzi, 2006).  
Nel contesto post-moderno le organizzazioni sono maggiormente esposte alla 
minaccia di una crisi, l’ambiente pervaso dai media e la globalizzazione hanno 
accelerato il trasferimento delle comunicazioni, delle immagini, delle storie e di 
conseguenza l’aumento dei rischi. Il panorama dell’ICT (Information 
Communication Technology), Internet in particolare, consente alle persone di
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ottenere un numero sempre più elevato di informazioni, quasi illimitato. Il 
monitoraggio dell’opinione pubblica da parte dell’impresa diviene dunque 
sempre più complesso e subentra la necessità di una comunicazione che si 
adatti ai diversi contesti culturali (Falkheimer, Heide, 2009).  
 
Nella crisi si possono riscontrare dei fattori che ne determinano l’evoluzione, 
condizionando la relativa strategia comunicativa di risposta (Coombs, 2000).  
Le sezioni che seguono descrivono questi fattori che possono essere intrinseci 
all’accadimento stesso, come le informazioni che circolano, i responsabili, le 
prove che riguardano la crisi; oppure esterni, relativi a coloro che rimangono 
coinvolti nella crisi, le reazioni emotive che possono influenzare le scelte del 
management nella strategia di gestione della crisi (Norsa, 2005). 
I fattori della crisi 
Coombs nelle sue ricerche ha individuato nove “Crisis factors” (Coombs, 2000): 
1) “Evidence”, sono le prove, le informazioni disponibili che dimostrano 
l’esistenza o meno della crisi. Possono essere considerate attendibili quando è 
presente una documentazione avvalorante, come ad esempio un rapporto delle 
comunicazioni aziendali. Le prove sono considerate ambigue se circolano 
molteplici interpretazioni dei fatti e diversi punti di vista, come ad esempio nel 
caso di un’azienda farmaceutica che fa test sugli animali, si accende una 
discussione sull’eticità delle scelte aziendali. Sono considerate false, le 
informazioni parziali o errate circa la crisi.  
Quando sono presenti dubbi sulle prove o queste sono in definitiva false, si 
sviluppa un’opportunità per l’impresa di dimostrare la propria versione 
dell’accaduto e condurre il flusso comunicativo. 
2) “Damage”, danni causati dalla crisi, di entità minore o grave, che 
possono aver colpito gli stakeholders, il patrimonio tangibile dell’impresa, le 
risorse ambientali.  
3) “Identifiable Attacker”, permette all’impresa di identificare e confrontarsi 
in modo diretto con il responsabile che ha provocato l’emergenza.
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4) “Viable Scapegoat”, coloro che sono parzialmente ritenuti responsabili 
della crisi diventano un “capro espiatorio” nel momento in cui viene loro 
attribuita parte della colpa. Essi consentono all’impresa di sottrarsi in parte alle 
accuse. 
5) “Factual Distorsion”, informazioni errate o parziali nella descrizione 
dell’evento critico, come ad esempio una stima inesatta dell’ammontare dei 
danni della crisi. L’impresa deve far fronte a queste lacune, correggendo le 
imprecisioni diffondendo una comunicazione chiara ed univoca. 
6) “Resonance of Challenge” consiste nell’interesse che la contestazione 
sta provocando nei confronti del pubblico coinvolto. Una crisi provoca notevole 
risonanza, l’ascolto del pubblico e il monitoraggio dei media sono importanti per 
l’impresa al fine di allineare la propria strategia comunicativa. 
7) “Privilege/Financial Interests”, l’organizzazione sottolinea le sue 
preoccupazioni finanziarie e sociali, dimostrando responsabilità nei confronti 
degli azionisti e dipendenti, rassicurandoli con azioni correttive. 
8) “Performance History”, azioni nella storia passata dell’azienda. Se 
l’azienda si è dimostrata coerente nei valori e nelle proprie scelte può 
comunicarlo per rafforzare la propria posizione durante la crisi. 
9) “Greater Goal”, gli stakeholders sono consapevoli che l’organizzazione 
sta perseguendo un obiettivo considerato benefico per la società e sono 
disposti a giustificare l’impresa se la crisi è parte dei rischi che si devono 
correre per raggiungere l’intento. È il caso, ad esempio, degli incidenti correlati 
a ricerche tecnologiche.  
Una dimensione psicologica: la paura 
Ogni crisi si presenta come una situazione unica, caratterizzata dalla realtà dei 
fatti ed è fortemente influenzata sia dalle percezioni di chi ne è coinvolto sia 
dalle reazioni emotive che l’evento improvviso suscita (Norsa, 2005).  
Comunemente le circostanze associate al termine “crisi” oggigiorno sono in 
grado di far insorgere paure e timori diffusi. In campo aziendale si scatenano 
reazioni differenti sia a seconda della situazione sia del soggetto coinvolto: Il 
dirigente teme i danni economici, il consumatore teme per la propria sicurezza.
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Le paure si propagano tanto all’interno dell’organizzazione, tra i dirigenti e gli 
stakeholders, tanto a livello dell’opinione pubblica.  
La paura deriva dal sentimento, confuso ma non irragionevole, che crea 
nell’uomo la sensazione che la crisi non possa avere fine, la vertigine 
dell’illimitato. La paura, in realtà, è una reazione positiva che sprona l’individuo 
a fronteggiare situazioni di emergenza, per questo motivo non deve essere 
considerata in termini negativi. Il rischio principale è che il timore, verso ciò che 
non è al di sotto del controllo dell’impresa, si deformi in panico e conduca chi si 
trova coinvolto in una situazione di emergenza ad un atteggiamento di paralisi 
dell’azione (Norsa, 2005).  
La gestione della crisi consiste, invece, nello sforzo mentale di confinare tutto 
l’universo dell’esperienza, anche quello più difficile del “non visibile” e non 
prevedibile, in termini razionali e oggettivi (Bucci, 1998).  
Spesso la paura della reazione del pubblico ha indotto il management a non 
gestire frontalmente la crisi, adottando posizioni equivoche, minimizzando 
l’emergenza fino a causare una ben peggiore perdita di fiducia da parte degli 
stakeholders. Secondo Norsa (2005) i timori che si diffondono sono inferiori 
quando vi è una relazione basata sulla fiducia e la percezione di concordanza 
tra i valori espressi dal pubblico e quelli dell’impresa; se l’organizzazione è in 
grado di comunicare in modo adeguato tali valori sviluppa maggiore empatia e 
riduce le preoccupazioni dei soggetti coinvolti. Il passo successivo dell’impresa 
consisterà nel dimostrare mediante i propri comportamenti tale allineamento. 
L’atteggiamento suggerito dai ricercatori di Relazioni Pubbliche (Coombs, 
2007), a chi si occupa di gestione della crisi, è quello di rispetto delle 
apprensioni del pubblico, l’obiettivo consiste nel comunicare le informazioni utili 
a ridimensionare le preoccupazioni delle persone coinvolte, generando uno 
stimolo all’azione. L’organizzazione che sarà in grado di concentrare i propri 
sforzi e comunicare con chiarezza ed onestà la propria posizione e le proprie 
azioni avrà la possibilità di contenere e risolvere progressivamente le paure 
diffuse nei pubblici.