Il Business Game come strumento innovativo per la formazione delle persone nella Pubblica Amministrazione - Sviluppo di un'applicazione attraverso la Balanced Scorecard

4Per questo, nel seguente lavoro è stata analizzata l’efficacia di uno 
strumento in particolare, il Business Game, in grado di mettere in evidenza 
eventuali problematiche e relative soluzioni, all’interno di un contesto 
come quello della Pubblica Amministrazione. Il Business Game rappresenta 
una metodologia inerente ad un approccio “learning by doing”, attraverso 
il quale si cerca di insegnare o meglio far comprendere, ad un insieme di 
persone, evidenti collegamenti che esistono fra la definizione degli 
obiettivi, l’attività di decision making e i risultati competitivi. Molto spesso 
accade che all’interno di ogni singolo dipartimento o ufficio 
amministrativo, ci siano obiettivi, strategie e mezzi completamente 
differenti e incongruenti tra loro; tutto questo ostacolerebbe il 
raggiungimento dei medesimi risultati e quindi porterebbe a creare dei 
micromondi in cui non vi è necessità di dialogo e non vi è necessità di 
creare sinergie.
Il Business Game può essere utilizzato a questo scopo, in quanto la sua 
efficacia sta nel fatto che esso è un’attività spontanea dell’uomo, in genere 
fine a se stessa, che rientra nella categoria della cosiddetta “gaming 
simulation”, rappresentando un valido strumento per l’individuazione delle 
dinamiche della comunicazione. Affinché si possano ottenere dei risultati 
efficaci all’interno di un contesto pubblico, la mia ricerca mi ha portato a 
considerare il Business Game attraverso l’analisi di una ulteriore 
metodologia quella della Balanced Scorecard. La scheda di valutazione 
bilanciata ha lo scopo di tradurre la mission e la strategia di un ambiente 
organizzativo in una serie completa di misure della performance, che 
forniscono un modello di struttura per un sistema strategico di misurazione 
e gestione. Questo strumento analizza le politiche strategiche di 
5un’organizzazione utilizzando quattro prospettive d’indagine: clienti, 
processi interni, apprendimento e crescita e finanziaria; per ogni 
prospettiva vengono individuati obiettivi, misure, target ed iniziative.
Per capire al meglio l’efficacia della Balanced Scorecard possiamo 
ricorrere ad un semplice esempio. Immaginate di entrare nella cabina di 
pilotaggio di un moderno aereo e di trovarvi di fronte un solo strumento di 
navigazione. Come vi sentireste al pensiero di imbarcarvi sull’apparecchio 
dopo la seguente conversazione con il pilota?
D: Mi sorprende vedere che lei pilota l’aereo servendosi di un solo 
strumento. A che cosa  serve?
R: A misurare la velocità relativa dell’aereo. In questo volo mi 
concentrerò sulla velocità.
D: Bene, senza dubbio la velocità è importante. Ma la quota? Non le 
sarebbe utile anche un altimetro?
R: Negli ultimi voli ho lavorato sulla quota, e sono diventato piuttosto 
abile. Ora devo concentrarmi sulla velocità ideale.
D: Ma come? Vedo che non ha neanche un indicatore del carburante. 
Non le servirebbe?
R: Lei ha ragione, il carburante ha la sua importanza, ma se faccio 
troppe cose nello stesso tempo non riesco a concentrarmi. Quando sarò 
diventato esperto nel calcolare la velocità di volo come ho fatto con la 
quota, nei voli successivi passerò a concentrarmi sul consumo di 
carburante.
Il sospetto di chi scrive è che difficilmente si salirebbe a bordo di tale 
velivolo e ancora più difficilmente si metterebbero le proprie sorti nelle 
mani di tale pilota. È chiaro che un colloquio del genere è una pura 
6invenzione, dal momento che nessun pilota si sognerebbe mai di guidare 
un veicolo complesso usando un solo strumento alla volta: i piloti esperti 
alla guida di un jet sono ormai in grado di elaborare informazioni fornite 
da un gran numero di indicatori. I manager, come i piloti, hanno bisogno di 
strumenti relativi a molti aspetti del loro ambiente e delle prestazioni da 
offrire per seguire il percorso che li porterà in futuro a ottenere risultati 
eccellenti.
Oggigiorno le organizzazioni agiscono all’interno di ambienti 
complessi, cosicché risulta essenziale un’esatta comprensione dei propri 
obiettivi e dei metodi da adottare per conseguirli. La Pubblica 
Amministrazione, infatti, è caratterizzata da una struttura gerarchica 
alquanto complessa e soprattutto rigida, portando ad ottenere basse 
competenze e livelli di prestazione/perfomance molto limitati; ovviamente 
questo tipo di struttura, favorendo la specializzazione delle competenze, 
costituisce un’ottima soluzione in contesti organizzativi stabili. In ambienti 
dinamici, più turbolenti ed instabili è, invece, consigliabile utilizzare un 
approccio legato ad una visione d’insieme. Creando una Balanced 
Scorecard che traduca la strategia in azioni concrete e utilizzando il 
Business Game come strumento di formazione per ottenere tale risultato, si 
può riuscire ad oltrepassare questo divario esistente all’interno della 
Pubblica Amministrazione. 
L’obiettivo finale del seguente lavoro, infatti, è quello di dimostrare che 
con l’utilizzo del gioco di ruolo, realizzato attraverso lo sviluppo di una 
BSC, è possibile ottenere collaborazione e comunicazione tra i diversi 
dipartimenti presenti nell’organizzazione pubblica. In questo modo si 
comprenderà come tale metodologia contribuisca a realizzare un 
7allineamento della gestione agli intenti strategici, attivando efficaci sistemi 
di reporting e processi di apprendimento organizzativo.
Oggetto del primo capitolo è una descrizione degli strumenti innovativi 
utilizzati nel processo di formazione, in particolare si è fatto riferimento al 
ruolo chiave della formazione nella Pubblica Amministrazione, sentita non 
solo come dovere o come diritto dei lavoratori, ma come valore, nella 
convinzione che solo una politica di qualità dei processi formativi pubblici 
porterà alla costruzione di una P.A. capace di svolgere il ruolo di 
protagonista dello sviluppo economico. In riferimento alle metodologie 
adottate, l’attenzione è stata focalizzata sull’Action Learning, finalizzata da 
un lato a saldare il momento dell’apprendimento con quello dell’azione e 
dall’altro lato ad ancorare il processo educativo a situazioni concrete di 
lavoro, senza la gestione dei problemi a tavolino.
Nel corso del secondo capitolo, invece, si va ad approfondire lo strumento 
adottato nel seguente lavoro di tesi: il Business Game. Viene descritta la 
nuova metodologia legata all’approccio “learning by doing”, riguardante 
l’affinamento delle capacità decisionali in termini di tempestività ed 
efficacia delle scelte adottate, la confidenza con situazioni di rischio ed 
incertezza, l’insegnamento di tecniche di gestione, l’integrazione tra le 
diverse funzioni organizzative, nonché l’addestramento all’orientamento 
strategico (quest’ultimo, obiettivo della BSC). In particolare il Business 
Game è stato ricollegato alla metodologia della System Dynamics, 
attraverso la quale poter sviluppare tali progetti. La System Dynamics
procede alla identificazione di un problema; allo sviluppo di un’ipotesi per 
spiegare la causa del problema; alla costruzione di un modello di 
simulazione (il Business Game) del sistema, il quale riproduce il 
8comportamento visto nel mondo reale; alla elaborazione di politiche 
alternative e alla implementazione della soluzione scelta.
Il terzo capitolo procede a descrivere la Balanced Scorecard come base 
teorica da cui partire per la creazione e l’implementazione di un Business 
Game. La scheda di valutazione bilanciata può essere adottata all’interno di 
un contesto pubblico come meccanismo di misurazione della strategia, 
viene dimostrata la necessità di superare i semplici parametri economico-
finanziari per riuscire a misurare con un ridotto numero di indicatori-
chiave (correlati alle attività operative e coerenti con gli obiettivi strategici), 
ciò che è veramente critico per il futuro dell’organizzazione. Il valore 
aggiunto della BSC consiste nel dimostrare di essere qualcosa in più di un 
semplice sistema strategico di management, per gestire la strategia a lungo 
termine. Tutto questo finalizzato a sviluppare una nuova organizzazione 
pubblica: la SFO (Strategy Focused Organization).
L’obiettivo del quarto capitolo è quello di procedere alla progettazione di 
un applicativo di Business Game relativo alla Balanced Scorecard di un 
Ente pubblico. L’attenzione è stata posta su tre grandi macro-fasi: analisi 
teorica del business da simulare (raccolta di informazioni rilevanti), 
mappatura delle specifiche del modello (correlazioni tra gli indicatori 
individuati) e programmazione del software.
Infine, nel quinto capitolo, si farà riferimento al processo di formazione 
attuato all’interno di un ipotetico Comune, analizzando le varie fasi che 
caratterizzano tale percorso, in particolar modo, in riferimento all’utilizzo 
del Business Game.
9Capitolo 1
Strumenti ed approcci innovativi per la 
formazione
1.1. Il ruolo chiave della formazione nelle organizzazioni
pubbliche
Il definitivo superamento dell’economia industriale e l’avvento 
dell’economia della conoscenza hanno portato ad una profonda rilettura 
delle organizzazioni pubbliche che facevano riferimento ad un precedente 
modello: scuola, istituti sociali, istituti giuridici e forme miste di intervento 
sociale hanno risentito grandemente di un diverso modo di  generare 
ricchezza, conferendo ai processi di apprendimento un’importanza inedita.
La crescente attenzione data alle “persone”, quale soggetto 
dell’apprendimento, è funzione di tale fenomeno, perché legato alla 
rapidità del cambiamento ed alla qualità degli elementi in repentina 
trasformazione. Tale mutato ritmo ha richiesto nuove caratteristiche delle 
organizzazioni, con o senza fini di lucro, e conseguentemente, degli 
individui che abitano tali organizzazioni. Si tratta cioè di passare dai 
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paradigmi organizzativi tradizionali, essenzialmente gestiti nel presente e 
per il presente (certezza della mission, esercizio di una capacità piramidale, 
ecc.) ad altri, assolutamente nuovi, gestiti in vista di un futuro 
costantemente prossimo e da considerare in continua evoluzione 
(posizionamento della vision, esercizio della leadership visionaria, processi 
di apprendimento e di auto direzione).
Le organizzazioni cessano di governare la propria autoreferenzialità, che 
ha caratterizzato la loro storia professionale per tanti anni, acquisendo 
consapevolezza che sopravvivranno se percepite come in grado di fornire 
valore aggiunto e di creare le condizioni per lo sviluppo individuale e 
collettivo, diventando cioè, organizzazioni che apprendono (learning 
organization).
Nell’attuale scenario in continuo movimento, il sistema amministrativo 
italiano è stato infatti investito da forti spinte al cambiamento: un primo 
ordine di cambiamenti riguarda i contenuti delle attività delle P.A. Il 
decentramento amministrativo, culminato nella riforma del Titolo V della 
Costituzione che ha sancito il principio di sussidiarietà verticale ed 
orizzontale, ha attribuito alle amministrazioni regionali e locali un gran 
numero di nuove funzioni, cruciali per la qualità della vita dei cittadini e 
per la solidità e la competitività dei sistemi produttivi. A un livello più 
operativo sono stati istituzionalizzati compiti innovativi, come la 
realizzazione dei sistemi di gestione ambientale, la gestione dello Sportello 
Unico per le Attività Produttive e i servizi per l’impiego.
Questa ridefinizione del ventaglio delle funzioni amministrative 
esprime e insieme contribuisce a delineare maggiori attese della società 
riguardo al ruolo delle P.A.: l’amministrazione è chiamata a promuovere e 
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orientare lo sviluppo socioeconomico, migliorando la solidità e la 
competitività dei sistemi territoriali e assicurando alti livelli di qualità della 
vita. In quest’ottica, a ciascun ente locale nella propria sfera di competenza 
spetta un ruolo decisivo di guida del processo di sviluppo, che si può 
dividere in molteplici forme: stimolo e valorizzazione delle risorse 
socioeconomiche locali; individuazione degli attori sociali ed economici; 
animazione territoriale, mobilitazione della partecipazione; partnership con 
imprese, cooperative e associazioni per progetti di interesse pubblico, ecc.
Parallelamente, i cittadini esprimono nei confronti della P.A. una 
domanda sempre più esigente di efficacia, efficienza, qualità, 
personalizzazione e trasparenza dei servizi; per questo di pari passo, si 
sono modificate le modalità operative della P.A., sia per adeguarsi alle 
nuove funzioni, sia sotto l’influsso di una nuova concezione del sevizio 
pubblico, di matrice aziendalistica.
L’organizzazione interna è stata snellita, resa più flessibile e modellata 
in funzione delle attività da svolgere; la deregolamentazione, la 
semplificazione delle procedure, la gestione orientata al risultato, la 
rilevanza accordata alla customer satification, l’informatizzazione della P.A. e 
le sue applicazioni (e-government) stanno rinnovando metodi e processi 
operativi. 
Il processo di integrazione europea e, in generale, l’intensificarsi dei 
rapporti internazionali in una società globalizzata sono fonti di ulteriori 
vincoli e opportunità per l’azione amministrativa, e impongono alle P.A. di 
dialogare con istituzioni esterne ai confini nazionali, di raccordare con loro 
il proprio operato e di armonizzarlo a standard internazionali.
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Complessivamente quindi, le trasformazioni dall’alto e dal basso 
delineano un modello di amministrazione in netto contrasto con la 
tradizionale logica burocratica, che identificava l’ordinaria attività 
amministrativa con l’esecuzione di sequenze procedurali rigidamente 
predeterminate e l’erogazione di servizi standardizzati. Le amministrazioni 
non possono più limitarsi ad applicare norme standardizzate, ma devono 
essere in grado di modificare nel senso desiderato situazioni concrete della 
realtà sociale, elaborando obiettivi e strategie per conseguirli e, 
controllando le conseguenze dell’azione per apportare le opportune 
correzioni di rotta.
Il cambiamento che viene richiesto alla Pubblica Amministrazione 
comporta dunque un radicale ripensamento del suo ruolo, della sua 
missione e della logica operativa, che ha nelle persone la principale 
determinante del successo e, di conseguenza trova nella formazione una 
leva privilegiata di stimolo e sostegno.
In primo luogo, il sistema amministrativo si sta aprendo a forme nuove 
di interazione con il suo ambiente, che possono essere presidiate solo per 
mezzo di competenze specialistiche: inoltre la complessità di tale ambiente, 
impone il ricorso a modalità decisionali ben più complesse di quelle tipiche 
della razionalità legale o tecnica. Laddove problemi e soluzioni sono 
caratterizzati da ambiguità e incertezza, non è più sufficiente l’esecuzione 
meccanica di routine procedurali prefissate, ma occorre esaminare volta per 
volta la situazione concreta, per poi ideare risposte su misura. La 
padronanza delle tecniche proprie di specifici campi professionali resta una 
necessaria base di partenza, ma a fare la differenza sono le competenze 
personali, ovvero il mix di attitudini, conoscenze e capacità di ordine 
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analitico, ideativo e pratico. Si tratta di risorse di tipo cognitivo, affettivo e 
psicosociale accumulate con l’esperienza di vita e di lavoro, non 
interamente codificabili, incorporate per così dire nella personalità 
dell’individuo e strettamente legate alla sua motivazione, e proprio per 
questo la formazione costituisce la via privilegiata per svilupparle e 
attivarle.
In particolare, occorre mettere in campo competenze di natura 
personale e trasversale, raramente considerate nei curriculum educativi 
canonici, e comunque non trasmissibili attraverso i tradizionali metodi 
didattici. Tra queste competenze ricordiamo quelle connesse alla gestione 
delle relazioni, alla comunicazione, alla leadership, al trattamento delle 
informazioni, alla programmazione e al coordinamento delle attività.
La Pubblica Amministrazione dovrebbe per questo trasformarsi da 
sistema di uffici regolato da norme, in sistema di persone regolato da 
comportamenti. È qui che si inserisce il vero e proprio cambiamento culturale 
e di valori, oltre che delle professionalità che operano per e con 
l’amministrazione locale. Cosa significa tutto questo? Tre cose:
 anzitutto la necessità di passare da un concetto di cultura di 
tipo prevalentemente “nozionistico” ad uno che sottolinea la 
capacità dei singoli soggetti di raccogliere dati, analizzarli, 
interpretarli, elaborare di conseguenza idee e soluzioni. Una 
cultura come conoscenza e competenza;
 il passaggio dalla cultura per pochi alla cultura per tutti. 
Quello che conta non è più la forza fisica ma la capacità di 
ragionare, la “nostra testa”;
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 il passaggio dalla cultura “frammentata” alla cultura 
“globale”. Anche questo è uno dei paradossi del nostro 
tempo: quanto più il sapere si frammenta, tanto più occorre 
ritornare ad approcci interdisciplinari sempre più ampi.
Un adeguato accompagnamento formativo è indispensabile per evitare 
che tale cambiamento rimanga sulla carta: la formazione è il canale più 
facilmente manovrabile per promuovere l’apprendimento e 
l’interiorizzazione dei nuovi comportamenti attesi, in mancanza dei quali
l’innovazione si blocca di fronte all’incapacità delle persone di 
comprenderla o di attuarla, o nel senso di insicurezza o inadeguatezza che 
spinge a rifugiarsi su posizioni difensive.
La formazione può alleviare le tensioni che inevitabilmente 
accompagnano ogni processo di cambiamento, sia consentendo di 
comprendere meglio le dinamiche in atto, sia aiutando le persone a 
sviluppare con meno fatica le nuove competenze necessarie, sia fornendo il 
sostegno emotivo e pratico derivante dal fare parte di un gruppo 
impegnato in un’impresa comune.
La formazione è, dunque, uno strumento indispensabile per mettere le 
amministrazioni in condizione di dare corpo al loro nuovo ruolo e di offrire 
risposte valide alle aspettative della società civile. Tuttavia, data la sua 
importanza cruciale per la qualità di qualunque prestazione lavorativa e 
per il buon funzionamento dell’organizzazione, la formazione non può 
essere lasciata alle iniziative spontanee e discrezionali dei singoli, per forza 
di cose normalmente saltuarie e slegate tra loro e di dimensione limitata.