I sistemi di qualità nell'impresa bancaria. Il caso delle BCC

 5
Tali approcci più che essere alternativi possono definirsi interattivi. 
L’approccio normativo si esplicita nel processo di certificazione 
finalizzato al raggiungimento e al mantenimento di determinati livelli 
di qualità, di prodotto, servizio e di sistema organizzativo stabiliti 
attraverso le normative nazionali, sovranazionali, comunitarie e 
internazionali. 
Quest’approccio si sviluppa lungo quella che è definita la “dimensione 
orizzontale” della qualità. 
La qualità può essere anche utilizzata come strategia non price-
competition per il perseguimento di un vantaggio competitivo sul 
mercato; sostanziali vantaggi competitivi non si ritagliano,  però,  solo 
mantenendo costante un livello qualitativo sancito da normative ma 
piuttosto attraverso l’adozione di politiche  fondate sul miglioramento 
e sulla massima soddisfazione del cliente. E’ in tal senso che si 
innestano gli approcci “globali” alla qualità (total quality, company 
quality control, etc…). 
In questa sede, cercheremo di affrontare in modo integrato  il concetto 
di qualità, ciò ci permetterà di “far incontrare” le due dimensioni della 
qualità, dal punto di vista pratico ci consentirà di evidenziare  come le 
tecniche della qualità totale si possono adeguare al sistema banca in 
modo coerente con la normativa UNI EN 29004/2 che prenderemo 
 6
come efficace punto di riferimento, in quanto costituisce un insieme di 
normative completo, flessibile e già sperimentato come norme ISO 
9000 in tutto il mondo, ed in particolare in Europa. 
 Nella seconda parte del lavoro, invece, cercheremo di cogliere gli 
aspetti salienti del “sistema-qualità” quando questo sia introdotto in 
una tipologia particolare di banche che hanno come “vocazione 
naturale”  molti degli elementi caratterizzanti i sistemi di qualità 
totale: stiamo parlando delle Banche di Credito Cooperativo. 
  L’evidenziazione dei punti di contatto tra queste due culture: quella 
del mondo del Credito Cooperativo e  quella della Qualità Totale,  ci 
consentirà di formulare un modello per l’introduzione di un  Sistema  
di Qualità nella BCC. 
 7
CAPITOLO PRIMO. 
ORIENTAMENTO ALLA QUALITA’. 
 
Sommario: 1.1 I fattori di cambiamento.- 1.2. Il market oriented e la customer 
satisfaction.- 1.3. Dalla qualità alla Qualità Totale. – 1.4. I cardini della Qualità 
Totale.-1.5. L’approccio orizzontale alla Q. T. nell’impresa bancaria: la norma 
UNI EN 29004/2. 
 
1.1.I fattori di cambiamento. 
Il mercato bancario ha assistito negli ultimi  due decenni ad una e vera 
e propria rivoluzione di metodi, tecnologie e politiche di “fare banca”.  
Le cause scatenanti del mutato contesto ambientale sono diverse. 
Prima tra tutte la ventata di  deregulation che ha caratterizzato  le 
ultime disposizioni normative bancarie, in particolare il progressivo 
allentamento dei controlli amministrativi della Banca d’Italia  che è 
andato continuando e ha trovato compimento solo nell’emanazione del 
Testo Unico in materia bancaria, chiamato a sostituire  la vecchia 
legge del 1936 e  che ha avuto il compito di conformare la 
legislazione italiana alla flessibilità  e alla despecializzazione degli 
istituti di credito previste dalle normative europee. 
Gli effetti pratici del nuovo assetto normativo sono molteplici. 
 8
Le ripercussioni hanno interessato la struttura del mercato facendolo 
progredire dall’oligopolio alla concorrenza e modificandone le 
dimensioni da nazionale ad europeo. Gli effetti più importanti si sono 
verificati all’interno delle imprese bancarie: ne sono mutate le forme 
giuridiche (da pluralistiche a dualistiche)
3
, l’ambito operativo (dalla 
specializzazione alla despecializzazione operativa) e soprattutto la 
natura gestionale. Infatti, le banche hanno progressivamente 
abbandonato la veste di banca-istituzione, con funzione prevalente di  
trasmissione degli impulsi di politica monetaria, per assumere la 
nuova di banca-impresa calata in un contesto di accresciuta 
competitività del sistema. 
I cambiamenti, però, non sono stati determinati solo dai nuovi  assetti 
normativi, ma anche dalle esigenze sempre più sofisticate e complesse 
dei clienti nonché dall’introduzione di nuove tecnologie informatiche.
4
  
L’introduzione delle nuove tecnologie non ha avuto solo l’effetto di 
modificare il modus operandi di processi consolidati, snellendone la 
gestione delle informazioni ma è arrivata a modificare il locus del 
                                                          
3
 Il nuovo Testo Unico consente di esercitare l’attività bancaria solo alle imprese 
che assumano la forma giuridica di S.p.a. o di Società Cooperativa a 
Responsabilità Limitata.  
4
 Cfr. BELLI C., Il cambiamento socio organizzativo nella banca italiana, 
“L’impresa Banca”, n.1 del 1987. 
 9
lavoro proiettandolo virtualmente nei paperless office, nell’home 
banking e negli automatic teller (ATM).  
Non poteva essere diversamente, con le vecchie strutture, politiche e 
metodi di gestione la banca non avrebbe potuto far fronte alla  nuova 
competitività non solo interna ma anche esterna, determinata dalla 
presenza su segmenti anche tradizionali (quali le famiglie e le piccole 
e medie imprese) di operatori di intermediazione non bancari. 
 Elementi congiunturali hanno aggravato il quadro generale degli anni 
’70 e ‘80:  l’incorporazione da parte dei titoli di Stato delle elevate 
attese inflazionistiche con la conseguente lievitazione dei tassi offerti, 
hanno prodotto un duplice effetto, da un lato le famiglie hanno 
cominciato  a destinare porzioni sempre più cospicue dei loro risparmi 
alla copertura del Debito Pubblico attraverso BOT, CCT e altri titoli di 
Stato ad alto rendimento, dall’altro le imprese hanno cercato di ridurre 
le esposizioni (che a causa degli elevati tassi cominciavano ad avere 
un impatto patologico sul conto economico) verso il sistema bancario 
ricorrendo al credito di fornitura o agli euromercati. 
 Ad appesantire ulteriormente il quadro contribuiva la lievitazione 
progressiva del costo del personale. 
 Le rendite di posizione conquistate   in lunghi anni sono andate 
riducendosi, così come i profitti, nel giro di una manciata di anni.  
 10
Diventare “impresa” diviene conditio sine qua non per la permanenza 
sul mercato, su un mercato non più del venditore  ma  del compratore: 
il cliente diviene il fulcro di questo nuovo sistema. 
 E’ il debutto  nel sistema bancario di una nuova politica gestionale: il 
Market oriented. 
 La globalizzazione di mercati a livello mondiale, l’unificazione dei 
mercati a livello europeo, consente al cliente di scegliere il proprio 
fornitore su larga scala, sulla base della capacità dello stesso di 
rispondere non solo alle sue esigenze esplicite e contrattuali ma anche 
a quelle implicite. 
Un cliente sempre più esigente, attento non più soltanto al prezzo  di 
un prodotto ma più che altro al binomio prezzo-qualità. Ciò comporta 
per le imprese  lo spostamento del baricentro delle politiche gestionali 
da price-competition a quelle incentrate sulla qualità e sulla 
soddisfazione del cliente.  
 11
1.2. Il market oriented e la customer  satisfaction. 
Il nuovo ambiente di mercato originatosi in seguito ai fattori sopra 
menzionati, ha indotto le banche ad abbandonare l’immobilismo per 
avviarsi verso strategie più coerenti con le esigenze congiunturali. 
Le nuove strategie cercano di privilegiare il rapporto con il cliente, 
dunque a valorizzarne i bisogni e a monitorarne le aspettative.
5
 
Si impone dunque una maggiore conoscenza del cliente e dei suoi 
comportamenti. 
Può risultare utile non solo conoscere le abitudini finanziarie del 
cliente e le motivazioni che sottintendono alla scelta tra diverse forme 
di risparmio
6
, ma anche la reattività delle stesse al mutare delle 
variabili del mercato finanziario. 
E’ fondamentale tenere sotto controllo l’indice di gradimento dei 
servizi, e più in generale il giudizio che il cliente ha della banca, 
perché questa riesca a godere fiducia e sia preferita ad altre.
7
 
 
 
                                                          
5
 Cfr. RIZZO V., La qualità nei servizi finanziari: un approfondimento 
metodologico, “Banche e Banchieri”, n. 5 del 1989. 
6
 Le variabili chiamate in discussione nella scelta tra le diverse forme di risparmio 
sono molteplici. Ogni tipologia di servizio offerto incorpora diversi gradi di 
soddisfacimento delle diverse esigenze di investimento, finanziamento, 
trasferimento, assistenza, sicurezza.   
7
 Cfr. BELLANDI G. in “Organizzare la qualità totale in banca” ISEDI UTET 
1995 Torino. 
 12
Gli indicatori che tra gli altri  possono essere utilizzati per monitorare 
la customer satisfaction sono
8
: 
- volumi e redditività per segmenti di clientela, 
- indici di rotazione dei conti/clienti, 
- rilevazioni sistematiche dei livelli di servizio rilevanti per la 
clientela, 
- indici di utilizzo dei vari prodotti, 
- indicatori del livello dei reclami. 
 
L’orientamento al mercato è dunque la strategia che ogni banca deve 
perseguire al pari di ogni impresa di servizi. 
Orientamento al mercato  non vuol dire perseguire il soddisfacimento 
dei bisogni di un meta-consumatore, vale a dire di un cliente astratto, 
le cui caratteristiche siano desunte da valori modali o mediani di 
campioni generici di clienti ma, piuttosto, la soddisfazione di un 
cliente rappresentativo di un segmento particolare di mercato
9
. 
Per segmento vogliamo intendere una nicchia di mercato composto da 
clienti omogenei tra loro per caratteristiche demografiche, economiche 
o psicologiche, prese a base della segmentazione. 
Attraverso la segmentazione è possibile agire con un adattamento 
offerta-domanda finalizzata ad ogni submercato. 
                                                          
8
Cfr. BOMBONATO C., Customer satisfaction in banca oltre le mode, 
“L’Impresa” n. 3 del 1992. 
 
9
Cfr. PIRAS S., Dalla parte del cliente, “Sviluppo e Organizzazione” n. 120 del 
1990. 
 
 13
 Parleremo d’ora in poi di micromarketing per indicare questa politica 
particolare di marketing. 
 I segmenti serviti dall’impresa banca sono diversi: dalle famiglie alle 
piccole imprese di natura artigianale, dagli enti non-profit alla 
pubblica amministrazione, dalle imprese commerciali alle industrie di 
più grandi dimensioni. 
 Per ciascuno di questi segmenti si può optare per livelli successivi di 
analisi del segmento per giungere a stratificazioni informative sempre 
più complete e significative. 
Successivamente riportiamo l’esempio di una possibile segmentazione 
limitata alla figura del cliente-famiglia (fig. 1). 
 Per poter efficacemente distribuire la clientela all’interno delle classi 
di appartenenza occorre avere ben chiare la “chiave” qualificante del 
gruppo, cioè l’elemento discriminante che determina l’appartenenza 
all’uno o all’altro gruppo. 
 Occorre prestare attenzione nella scelta del fattore discriminante per 
cogliere realmente  le peculiarità che legano gli appartenenti allo 
 14
stesso gruppo.
10
 
 
                                                                             
 
SEGMENTO                             CHIAVE 
Risparmiatore classico 
Risparmiatore che privilegia forme  tradizionali sia di 
pagamento sia di investimento (contanti, assegni, titoli 
di Stato e certificati di deposito). 
Risparmiatore arcaico Risparmiatore legato al deposito di risparmio 
Consumatore evoluto 
Cliente attratto da ogni novità: utilizzatore  di carte di 
credito e debito, home banking etc…  
Investitore dinamico 
 
Cliente aggiornato ed esigente, disposto a investire 
nelle forme più moderne: pac, fondi, etc…  
Giovani 
 
Fascia caratterizzata dalla frequenza 
scolastica/universitaria. 
Indebitato 
 
Cliente incapace di rientrare dall’esposizione  anche 
nel medio termine. 
Consumatore medio 
 
Cliente che si reca in banca almeno una volta la 
settimana, con giacenze medie nei depositi  
Marginale 
 
Cliente che si reca in banca molto saltuariamente e 
comunque con modeste giacenze nei depositi. 
Inattivo 
 
Cliente non più attivo. 
 
 
Le iniziative volte a conoscere i clienti e a segmentarli in zone 
omogenee rappresenta la prima fase del marketing finalizzato alla 
customer satisfaction. 
                                                          
10
 Sarebbe, per esempio, fuori luogo voler classificare il segmento “imprese” in 
subsegmenti, dove la chiave scelta fosse la dimensione aziendale. Come 
dimostrano delle ricerche di settore
10
 le PMI non possono essere considerate un 
unico segmento bensì tre segmenti distinti: 
a) PMI sensibili alla localizzazione, alla disponibilità del personale non direttivo, 
all’immagine e alla gentilezza; 
b) PMI che tendono a privilegiare la consulenza economica. 
c)   PMI che privilegiano la personalizzazione banca e impresa. 
Figura 1.Es. di possibile segmentazione della clientela-famiglie
 15
E’ importante per ogni banca  riuscire a creare un “data base clienti”, i 
cui contenuti possano essere continuamente arricchiti ed integrati, 
attraverso ricerche di mercato, interviste, indagini postali, ricerche su 
clienti potenziali, al fine di ottenere un “data base marketing”
11
. 
Il contenuto informativo di tale fase, come si sarà percepito, non è fine 
a se stesso, ma deve essere utilizzato per far seguire alla percezione  
dei bisogni del cliente una produzione di servizi/prodotti capaci di 
soddisfare i singoli segmenti.
12
 
Ma quali sono i bisogni che devono essere soddisfatti? 
La letteratura ci offre diverse classificazioni. 
Una prima classificazione distingue i bisogni secondo la loro natura 
in: bisogni impliciti, espliciti e latenti.  
I bisogni impliciti sono quei bisogni che non sono manifestati dal 
cliente, il loro appagamento non determina un incremento della 
soddisfazione perché questa è considerata “implicita” all’erogazione 
del servizio. D’altra parte, però, la loro mancata soddisfazione 
determina rapidi incrementi di non  soddisfazione. 
                                                          
11
 Cfr. CARLUCCIO E., Il problema della qualità per il marketing della banca, 
“L’Impresa Banca”, n. 3 del 1987. 
12
 L’attenzione verso il cliente si manifesta anche attraverso l’utilizzo di un 
linguaggio “su misura” per ogni segmento, da utilizzare nelle molteplici forme di 
comunicazione. Per un approfondimento del tema Cfr. PERI L.,  Non sempre 
banche e utenti parlano la stessa lingua, “Bancaria”, n.4 del 1987. 
 
 16
I bisogni espliciti vengono, invece, manifestati, il livello di qualità 
percepita dal cliente è funzione pressoché proporzionale al loro 
soddisfacimento. 
La categoria più interessante, a nostro avviso, è quella dei bisogni 
latenti. Questi non sono manifestati dal cliente, che spesso ne ignora 
l’esistenza, ma una volta soddisfatti determinano un elevato grado di 
soddisfazione, di fidelizzazione e consolidamento. 
La fig.2 ci illustra gli effetti sul grado di soddisfazione del cliente 
quando se ne vadano a soddisfare  i bisogni impliciti, espliciti e 
latenti.
13
 
Figura 2 
 
 
 
 
 
 
Una seconda classificazione distingue i bisogni secondo i contenuti, 
cioè delle aspettative da soddisfare.  
                                                          
13
 Cfr. NEGRO G., Organizzare la qualità nei servizi. Il Sole 24 Ore Libri,1992. 
Qualità 
Qualità 
esplicita
Qualità 
latente
Qualità 
implicita 
Livello di soddisfazione 
del cliente
insoddisfazione 
indifferenza 
entusiasta 
Figura 2 
 17
Da un lato abbiamo delle aspettative  che possiamo  definire generali,  
nel senso che sono indipendenti dal prodotto offerto ed erogato, sono 
costituite essenzialmente dal desiderio di appartenenza ad un istituto  
ed avere con esso un rapporto di reciproca stima. 
 Accanto  a queste aspettative generali  abbiamo delle aspettative 
specifiche che sono strettamente collegate a particolari prodotti o 
servizi offerti, che variano qualitativamente o per il peso loro 
attribuito secondo l’appartenenza ad un segmento o all’altro. 
La risposta a tali aspettative è sicuramente un miglioramento della 
qualità. 
Nel caso delle aspettative generali, la richiesta di qualità si dirige su 
due livelli 
14
: 
- qualità dell’istituto, inteso come immagine dello stesso e capacità 
informativa; 
- qualità del front-office, non solo del personale di sportello, ma 
anche delle strutture logistiche, delle interfacce, dell’ambiente in 
generale. 
Diverse ricerche hanno dimostrato come un cliente fedele genera negli 
anni  una redditività superiore a quella  derivante da una clientela  
                                                          
14
 Cfr. VIGORELLI-GASPARINI, “Quality Management in banca” in Bancaria 
1993. 
 18
caratterizzata da alti tassi di turnover. 
L’attenzione dell’istituto di credito deve incentrarsi, quindi, non solo 
all’allargamento della base della clientela ma soprattutto al 
consolidamento dei clienti attuali
15
 attraverso un’offerta sempre più 
ampia di servizi a loro destinati, e stimolando un loro maggiore 
utilizzo dei servizi già esistenti.
16
 
 Tutte le azioni dirette  ad aumentare la fidelizzazione del cliente 
attraverso la soddisfazione delle sue attese in misura maggiore della 
concorrenza possono definirsi di  customer retention. 
E’ importante, infine, saper porre in essere efficaci azioni di customer 
redemption,  cioè di riscatto verso il cliente che abbia  subito 
disservizi o comunque insoddisfatto.
17
 
 Queste nozioni di carattere introduttivo saranno riprese ed 
approfondite via via nel corso del lavoro, in particolare quando ci 
occuperemo del marketing e della gestione delle non-conformità. 
                                                          
15
 Cfr. CATANI A., Clienti ad alta fedeltà, “Il Giornale della Banca”, n. 25 del 
1991. 
16
 I risultati di questo approccio sono diversi, ne ricordiamo per esempio due: 
- un cliente che utilizza molti servizi, nell’ipotesi del verificarsi di un motivo di 
attrito, ha più difficoltà nel troncare il rapporto con la banca; 
- un cliente soddisfatto fa pubblicità gratuita e ha un effetto di trascinamento di 
nuovi clienti. 
17
 Cfr., NEGRO G., Organizzare la qualità nei servizi, Il Sole 24 Ore Libri, 1992, 
Milano.