Blockchain nella Supply Chain: immaginari e pratiche

5 
 
 
Riassunto 
 
 
Il seguente elaborato è finalizzato ad indagare il ruolo che può avere la Blockchain nel 
Supply Chain Management. Dato il crescente interesse per la tecnologia Blockchain, gli 
attuali limiti della gestione della Supply Chain e il cambiamento delle abitudini 
d’acquisto del consumatore, è stata svolta una ricerca empirica, attraverso indagini 
qualitative, per conoscere meglio il fenomeno tra immaginari e applicazioni pratiche.  
Si è scelto dunque di studiare l’applicazione della Blockchain nella filiera alimentare 
andando a conoscere nel dettaglio i progetti Blockchain di Barilla, Distretto Produttivo 
Agrumi di Sicilia e Regione Lombardia. Tutte le sperimentazioni sono state di successo 
ma hanno evidenziato delle criticità e delle sfide che sono state rielaborate per la 
costruzione di un modello virtuoso di Supply Chain alimentare implementata dalla 
Blockchain.  
Il prototipo realizzato vuole affrontare le problematiche emerse dallo studio della 
letteratura e dall’analisi dei casi studio, proponendo un modello circolare in cui la fiducia 
costituita dalla Blockchain rappresenta il motore che muove tutti gli ingranaggi. 
I risultati della ricerca mostrano come la Blockchain possa agevolare un Supply Chain 
Management efficiente, soprattutto se la tecnologia verrà adottata in maniera sempre 
più massiccia.
6 
 
 
CAPITOLO 1: Systematic review: l’importanza del Management della 
Supply Chain (SCM) 
  
 
L’obiettivo del primo capitolo è sottolineare l’importanza del coordinamento e della 
collaborazione tra tutte le aziende partecipanti alla catena di approvvigionamento e 
mostrare come l’information technology implementata dalla Blockchain possa aiutare 
nella cooperazione tra le parti creando così un vantaggio competitivo per l’intera rete.  
Il primo paragrafo si concentra dunque sul significato attribuito dai ricercatori al 
Management della Supply Chain, concetto molto dibattuto da cui si possono comunque 
evincere gli elementi chiave per comprenderne la centralità e la rilevanza.  
Nel secondo invece si dimostra, attraverso la letteratura, come i dati e l’information 
technology debbano rivestire un ruolo cruciale nel SCM, in quanto lo scambio di 
informazioni tempestive e di qualità risultano fondamentali affinché la gestione della 
Supply Chain sia efficiente, riducendo gli sprechi e aumentando la redditività delle 
aziende. 
Si prosegue con il terzo paragrafo dove viene spiegato il funzionamento della Blockchain, 
le sue caratteristiche e i benefici che può dunque portare all’interno del Supply Chain 
Management. 
Nel paragrafo conclusivo si tirano le fila del capitolo riassumendo i concetti fondamentali 
emersi. 
 
 
1.1 Management della Supply Chain 
 
 
Il termine "Supply Chain Management” è nato alla fine degli anni '80 ed è diventato 
ampiamente utilizzato negli anni '90. Prima di allora, le aziende utilizzavano termini 
come "logistica" e "gestione delle operazioni"
1
. 
La definizione di catena di approvvigionamento è meno dibattuta rispetto la spiegazione 
di cosa sia il management di questa, gli esperti convergono sugli attori in gioco (le 
aziende della filiera da monte a valle e il consumatore finale) e sugli elementi fondanti
2
. 
Una definizione efficacie è quella di Christopher che descrive la Supply Chain come la 
rete di organizzazioni coinvolte, attraverso collegamenti a monte e a valle, nei diversi 
processi e attività che producono valore sotto forma di prodotti e servizi offerti al 
consumatore finale
3
. Definizione molto simile a quella di Chopra e Meindl che 
descrivono la filiera come costituita da tutte le fasi coinvolte, direttamente o 
indirettamente, nell'adempimento di una richiesta del cliente. La catena di 
approvvigionamento non include solo il produttore e i fornitori, ma anche trasportatori, 
magazzinieri, rivenditori e clienti stessi
4
. Il concetto di Supply Chain può essere quindi 
sintetizzato in tutti quei processi necessari affinché la materia prima possa diventare 
 
1
Hugos, Michael H., “Essentials of supply chain management.”, John Wiley & Sons, 2018, p.2 
2
 Mentzer, John T., et al.,"Defining supply chain management.”, Journal of Business logistics, 2/2001, p.2 
3
 Christopher, Martin L., “Logistics and Supply Chain Management.”, Pitman Publishing,1992, p.32 
4
 Chopra, Sunil,and Peter Meindl., “Supply Chain” , Upper Saddle River, 6th Edition,2015, p.17
7 
 
 
quel valore ricercato dal consumatore in un prodotto, al costo più basso e nel minore 
tempo possibile. È proprio per questo che si parla di catena al valore.  
Mentre il mondo globalizzato ha aperto molte nuove opportunità di business, le aziende 
sono ora costrette a gestire le catene di approvvigionamento in un ambiente 
organizzativo sempre più complesso e incerto con mercati altamente competitivi e 
volatili
5
. Con la globalizzazione e l’aumento delle esigenze dal lato dei consumatori, 
nessuna azienda potrà gestire un’intera Supply Chain ma dovrà integrarsi nel miglior 
modo possibile alla rete a cui appartiene, cosicché il valore offerto a valle sia percepito 
come più elevato rispetto alla concorrenza. Non fu così da sempre. Nella prima metà del 
1900, la Ford Motor Company possedeva gran parte di ciò di cui aveva bisogno per 
alimentare le sue fabbriche di automobili. Nei mercati di massa più lenti dell'era 
industriale era comune per le aziende di successo tentare di possedere gran parte della 
loro catena di approvvigionamento. Ma man mano che i mercati crescevano e i clienti 
diventavano più attenti al tipo di prodotti che desideravano, questo modello iniziò a 
rompersi. Non poteva essere sufficientemente reattivo o produrre la varietà di prodotti 
richiesti. Questa gestione della filiera era nota come integrazione verticale. L'obiettivo 
dell'integrazione verticale era quello di ottenere la massima efficienza attraverso 
economie di scala, lo si può vedere nella seguente immagine (figura 1):  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1: Hugos, Michael H., “Essentials of supply chain management.”, John Wiley & Sons, 2018, p.15 
 
 
5
 Kiessling, T. and Harvey, M., “Strategic global human resource management research in the twenty-
first century: an endorsement of the mixed-method research methodology.”, International Journal of 
Human Resource Management, Vol. 16 No. 1, 2005, p.25
8 
 
 
Concentrarsi sull'efficienza a scapito della risposta ai desideri dei clienti non era più un 
modello di business di successo. Nei mercati in rapida evoluzione della nostra economia 
attuale, un'azienda si concentrerà su quelle che considera le sue competenze principali 
nel SCM e esternalizzerà il resto. La globalizzazione, i mercati altamente competitivi e il 
rapido ritmo del cambiamento tecnologico stanno ora guidando lo sviluppo di catene di 
approvvigionamento in cui più aziende lavorano insieme, ciascuna azienda 
concentrandosi sulle attività che sa fare meglio. In questo modo le persone in ogni 
azienda possono tenere il passo con i rapidi tassi di cambiamento e continuare ad 
apprendere le nuove competenze necessarie per competere nelle loro attività 
caratteristiche. Per raggiungere livelli elevati di efficienza operativa e stare al passo con 
le continue innovazioni tecnologiche, le aziende imparano a concentrarsi sulle proprie 
competenze chiave. 
Invece dell'integrazione verticale, le aziende ora praticano la "Virtual Integration
6
” 
(figura 2). 
 
 
 
  
Figura 2: https://www.researchgate.net/figure/Virtual-enterprise-and-supply-chain-integration-of-current-
manufacturing-enterprises_fig1_41218808 
 
 
Le aziende trovano altre aziende con cui possono collaborare per svolgere le attività 
richieste nella Supply Chain. Il modo in cui un'azienda definisce le proprie competenze 
chiave e come si posiziona nelle catene di approvvigionamento diventa una delle 
decisioni più importanti che può prendere. Di conseguenza, la professione del Supply 
Chain manager è cambiata considerevolmente in termini di competenze, conoscenze e 
abilità richieste, poiché i gestori della catena di approvvigionamento svolgono un ruolo 
più strategico nel collegare le operazioni globali
7
. Diventano dunque fondamentali i 
rapporti, le strategie operative e soprattutto le informazioni che in tempo reale devono 
 
6
 Hugos, Michael H., op cit, p.16 
7
 Griffith, D.A., “Human capital in the supply chain of global firms”, Organizational Dynamics, Vol. 35 No. 
3, 2006, p.255
9 
 
 
essere trasmesse e condivise lungo tutta la catena. Il Supply Chain manager dovrà 
dunque ottimizzare e razionalizzare tutti i collegamenti tra le aziende che compongono 
la catena, le quali vantano un obiettivo comune: fornire il massimo valore possibile al 
consumatore finale. 
Nonostante la popolarità del termine Supply Chain Management, sia nel mondo 
accademico che nella pratica, rimane una notevole confusione sul suo significato. Alcuni 
autori definiscono il Supply Chain Management in termini operativi che coinvolgono il 
flusso di materiali e prodotti, alcuni lo vedono come una filosofia di gestione e altri lo 
vedono nei termini di un processo di gestione
8
. Non esiste una definizione univoca nella 
letteratura del SCM
9
, per questo diventa importante riprenderne alcune, cosicché si 
possano comprendere gli elementi chiave. Ad esempio, Harland descrive, attraverso 4 
punti, il Supply Chain Management come il dirigere attività e relazioni commerciali (1) 
all'interno di un'organizzazione, (2) con i fornitori immediati, (3) con "fornitori e clienti 
di primo e secondo livello lungo la catena di approvvigionamento e (4) con l'intera 
catena di approvvigionamento
10
. Hugos definisce il management della Supply Chain 
come il coordinamento di produzione, inventario, posizione e trasporto tra i partecipanti 
a una catena di approvvigionamento per ottenere il miglior mix di reattività ed efficienza 
per il mercato servito
11
. Mentre Monczka, Trento e Handfield danno una definizione 
ancora differente stabilendo l’obiettivo principale del management della Supply Chain, 
ossia integrare e gestire l'approvvigionamento, il flusso e il controllo dei materiali 
utilizzando una prospettiva di sistema totale su più funzioni e più livelli di fornitori
12
. 
Prima di definire meglio il Supply Chain Management e sottolinearne gli elementi 
cardine occorre sottolineare da cosa questo si differenzia. Una prima differenza da 
evidenziare è quella tra il concetto di SCM e quello tradizionale di logistica. La logistica 
si riferisce in genere alle attività che si verificano all'interno dei confini di una singola 
organizzazione mentre le catene di approvvigionamento si riferiscono a reti di aziende 
che lavorano insieme e coordinano le loro azioni per fornire un prodotto al mercato. 
Inoltre, la logistica tradizionale concentra la sua attenzione su attività come 
l'approvvigionamento, la distribuzione, la manutenzione e la gestione dell'inventario. Il 
SCM non va nemmeno confuso con l’area acquisti che rappresenta solo una funzione 
attraverso la quale i materiali vengono trasferiti da un fornitore ad un cliente, gli acquisti 
hanno come obbiettivo il contenimento dei costi e la gestione del rischio di fornitura, 
garantendo però qualità e tempi di consegna in conformità con le necessità aziendali. La 
riduzione costi deve essere operata in un contesto di mantenimento di rapporti solidi e 
duraturi con i fornitori per garantire partner in grado di supportare l’azienda in qualsiasi 
momento, perché la Supply Chain è un concetto molto più ampio. 
La gestione della catena di approvvigionamento riconosce tutta la logistica tradizionale, 
la prospettiva degli acquisti e dell’offerta e include anche attività come marketing, 
 
8
 Mentzer, John T., et al, op cit, p.3 
9
 Tan, Keah Choon," A framework of supply chain management literature.”, European Journal of 
Purchasing & Supply Management, 1/2021, p.40 
10
 Harland, C.M.," Supply chain management: relationships, chains and networks.”, British Academy of 
Management 7 (Special Issue), 1996, p.63 
11
 Hugos, Michael H., op cit, p.3 
12
 Monczka, Robert, Robert Trent, and Robert Handfield," Purchasing and Supply Chain 
Management.”, South-Western College Publishing, 1998, cap.8
10 
 
 
sviluppo di nuovi prodotti, finanza e servizio clienti. Nella visione più ampia del pensiero 
della Supply Chain, queste attività aggiuntive sono ora viste come parte del lavoro 
necessario per soddisfare le richieste dei clienti. La gestione della catena di 
approvvigionamento vede la Supply Chain e le organizzazioni al suo interno come 
un'unica entità.  
La descrizione, soprindicata, di Harland pone l’accento sulla necessità di presidiare tutte 
le relazioni all’interno di tutta la filiera. Nel Supply Chain Management la singola azienda 
non ha legami esclusivamente con i fornitori o clienti con cui ha una corrispondenza 
diretta e immediata, ogni anello della catena è infatti cliente del precedente e fornitore 
del successivo e tutti concorrono al risultato finale, la missione del management della 
Supply Chain sarà dunque quella di sincronizzare tutte le attività all’interno della filiera 
per evitare, ritardi, immobilizzi e diseconomie. La definizione di Hughes ci da altri spunti 
importanti per capire di cosa si occupa il SCM, elencandoci le 5 aree che il manager deve 
coordinare e esplicitando l’obiettivo della gestione. Il primo driver presentato da Hughes 
è la produzione che deve utilizzare tecniche flessibili, essere reattiva nel rispondere al 
cambiamento delle esigenze del mercato e minimizzare i tempi di consegna. Il secondo 
fattore descritto è l’inventario. Una buona gestione dell’inventario potrebbe essere 
quella di utilizzare più magazzini in località vicine ai clienti in modo da velocizzare le 
forniture. Il terzo elemento elencato è la posizione: il posizionamento delle aziende 
all’interno della catena può rivelarsi un fattore critico di successo. Le diverse politiche 
degli stati, i differenti costi di manodopera o la vicinanza a determinate materie prime 
possono rivelarsi fonti importanti di un vantaggio competitivo. Il quarto driver è il 
trasporto, un fattore sempre più determinante perché il consumatore finale si è fatto 
sempre più esigente e reclama tempi di consegna sempre minori. Il quinto e ultimo 
elemento è l’informazione. La potenza di questo driver diventa ogni anno più forte man 
mano che la tecnologia per la raccolta e la condivisione delle informazioni diventa più 
diffusa, più facile da usare e meno costosa. Le informazioni sono un bene molto utile 
perché possono essere applicate direttamente per migliorare le prestazioni degli altri 
quattro fattori trainanti della catena di approvvigionamento. Elevati livelli di reattività 
possono essere raggiunti quando le aziende raccolgono e condividono dati accurati e 
tempestivi generati dalle operazioni degli altri quattro driver
13
. Le aziende nella Supply 
Chain, dai produttori ai distributori fino ai grandi negozi al dettaglio, raccolgono e 
condividono dati sulla domanda dei clienti, sui programmi di produzione e sui livelli di 
inventario. Queste informazioni riguardano e coinvolgono tutti gli attori della filiera, 
un’efficiente trasmissione dei dati, possibilmente in tempo reale, diventa un fattore 
determinante per il raggiungimento dell’obiettivo principe del Supply Chain 
Management, ossia gestire le relazioni e le attività all’interno della filiera per essere 
reattivi ed efficienti garantendo un prodotto il cui valore è riconosciuto nel mercato. 
Monczka, Trento e Handfield si soffermano nella loro definizione sull’ approccio 
sistemico del SCM. Per comprendere e gestire le diverse attività necessarie a coordinare 
il flusso di prodotti e servizi e per servire al meglio il cliente finale occorre una visione 
d’insieme, dove non si guarda ad ogni anello della catena come un componente astratto 
ma come un fattore determinante per il successo di ogni nodo della rete. Una rete che 
non è la semplice somma dei nodi che la compongono. 
 
13
 Hugos, Michael H., op cit, p.24