5
Riassunto
Il seguente elaborato è finalizzato ad indagare il ruolo che può avere la Blockchain nel
Supply Chain Management. Dato il crescente interesse per la tecnologia Blockchain, gli
attuali limiti della gestione della Supply Chain e il cambiamento delle abitudini
d’acquisto del consumatore, è stata svolta una ricerca empirica, attraverso indagini
qualitative, per conoscere meglio il fenomeno tra immaginari e applicazioni pratiche.
Si è scelto dunque di studiare l’applicazione della Blockchain nella filiera alimentare
andando a conoscere nel dettaglio i progetti Blockchain di Barilla, Distretto Produttivo
Agrumi di Sicilia e Regione Lombardia. Tutte le sperimentazioni sono state di successo
ma hanno evidenziato delle criticità e delle sfide che sono state rielaborate per la
costruzione di un modello virtuoso di Supply Chain alimentare implementata dalla
Blockchain.
Il prototipo realizzato vuole affrontare le problematiche emerse dallo studio della
letteratura e dall’analisi dei casi studio, proponendo un modello circolare in cui la fiducia
costituita dalla Blockchain rappresenta il motore che muove tutti gli ingranaggi.
I risultati della ricerca mostrano come la Blockchain possa agevolare un Supply Chain
Management efficiente, soprattutto se la tecnologia verrà adottata in maniera sempre
più massiccia.
6
CAPITOLO 1: Systematic review: l’importanza del Management della
Supply Chain (SCM)
L’obiettivo del primo capitolo è sottolineare l’importanza del coordinamento e della
collaborazione tra tutte le aziende partecipanti alla catena di approvvigionamento e
mostrare come l’information technology implementata dalla Blockchain possa aiutare
nella cooperazione tra le parti creando così un vantaggio competitivo per l’intera rete.
Il primo paragrafo si concentra dunque sul significato attribuito dai ricercatori al
Management della Supply Chain, concetto molto dibattuto da cui si possono comunque
evincere gli elementi chiave per comprenderne la centralità e la rilevanza.
Nel secondo invece si dimostra, attraverso la letteratura, come i dati e l’information
technology debbano rivestire un ruolo cruciale nel SCM, in quanto lo scambio di
informazioni tempestive e di qualità risultano fondamentali affinché la gestione della
Supply Chain sia efficiente, riducendo gli sprechi e aumentando la redditività delle
aziende.
Si prosegue con il terzo paragrafo dove viene spiegato il funzionamento della Blockchain,
le sue caratteristiche e i benefici che può dunque portare all’interno del Supply Chain
Management.
Nel paragrafo conclusivo si tirano le fila del capitolo riassumendo i concetti fondamentali
emersi.
1.1 Management della Supply Chain
Il termine "Supply Chain Management” è nato alla fine degli anni '80 ed è diventato
ampiamente utilizzato negli anni '90. Prima di allora, le aziende utilizzavano termini
come "logistica" e "gestione delle operazioni"
1
.
La definizione di catena di approvvigionamento è meno dibattuta rispetto la spiegazione
di cosa sia il management di questa, gli esperti convergono sugli attori in gioco (le
aziende della filiera da monte a valle e il consumatore finale) e sugli elementi fondanti
2
.
Una definizione efficacie è quella di Christopher che descrive la Supply Chain come la
rete di organizzazioni coinvolte, attraverso collegamenti a monte e a valle, nei diversi
processi e attività che producono valore sotto forma di prodotti e servizi offerti al
consumatore finale
3
. Definizione molto simile a quella di Chopra e Meindl che
descrivono la filiera come costituita da tutte le fasi coinvolte, direttamente o
indirettamente, nell'adempimento di una richiesta del cliente. La catena di
approvvigionamento non include solo il produttore e i fornitori, ma anche trasportatori,
magazzinieri, rivenditori e clienti stessi
4
. Il concetto di Supply Chain può essere quindi
sintetizzato in tutti quei processi necessari affinché la materia prima possa diventare
1
Hugos, Michael H., “Essentials of supply chain management.”, John Wiley & Sons, 2018, p.2
2
Mentzer, John T., et al.,"Defining supply chain management.”, Journal of Business logistics, 2/2001, p.2
3
Christopher, Martin L., “Logistics and Supply Chain Management.”, Pitman Publishing,1992, p.32
4
Chopra, Sunil,and Peter Meindl., “Supply Chain” , Upper Saddle River, 6th Edition,2015, p.17
7
quel valore ricercato dal consumatore in un prodotto, al costo più basso e nel minore
tempo possibile. È proprio per questo che si parla di catena al valore.
Mentre il mondo globalizzato ha aperto molte nuove opportunità di business, le aziende
sono ora costrette a gestire le catene di approvvigionamento in un ambiente
organizzativo sempre più complesso e incerto con mercati altamente competitivi e
volatili
5
. Con la globalizzazione e l’aumento delle esigenze dal lato dei consumatori,
nessuna azienda potrà gestire un’intera Supply Chain ma dovrà integrarsi nel miglior
modo possibile alla rete a cui appartiene, cosicché il valore offerto a valle sia percepito
come più elevato rispetto alla concorrenza. Non fu così da sempre. Nella prima metà del
1900, la Ford Motor Company possedeva gran parte di ciò di cui aveva bisogno per
alimentare le sue fabbriche di automobili. Nei mercati di massa più lenti dell'era
industriale era comune per le aziende di successo tentare di possedere gran parte della
loro catena di approvvigionamento. Ma man mano che i mercati crescevano e i clienti
diventavano più attenti al tipo di prodotti che desideravano, questo modello iniziò a
rompersi. Non poteva essere sufficientemente reattivo o produrre la varietà di prodotti
richiesti. Questa gestione della filiera era nota come integrazione verticale. L'obiettivo
dell'integrazione verticale era quello di ottenere la massima efficienza attraverso
economie di scala, lo si può vedere nella seguente immagine (figura 1):
Figura 1: Hugos, Michael H., “Essentials of supply chain management.”, John Wiley & Sons, 2018, p.15
5
Kiessling, T. and Harvey, M., “Strategic global human resource management research in the twenty-
first century: an endorsement of the mixed-method research methodology.”, International Journal of
Human Resource Management, Vol. 16 No. 1, 2005, p.25
8
Concentrarsi sull'efficienza a scapito della risposta ai desideri dei clienti non era più un
modello di business di successo. Nei mercati in rapida evoluzione della nostra economia
attuale, un'azienda si concentrerà su quelle che considera le sue competenze principali
nel SCM e esternalizzerà il resto. La globalizzazione, i mercati altamente competitivi e il
rapido ritmo del cambiamento tecnologico stanno ora guidando lo sviluppo di catene di
approvvigionamento in cui più aziende lavorano insieme, ciascuna azienda
concentrandosi sulle attività che sa fare meglio. In questo modo le persone in ogni
azienda possono tenere il passo con i rapidi tassi di cambiamento e continuare ad
apprendere le nuove competenze necessarie per competere nelle loro attività
caratteristiche. Per raggiungere livelli elevati di efficienza operativa e stare al passo con
le continue innovazioni tecnologiche, le aziende imparano a concentrarsi sulle proprie
competenze chiave.
Invece dell'integrazione verticale, le aziende ora praticano la "Virtual Integration
6
”
(figura 2).
Figura 2: https://www.researchgate.net/figure/Virtual-enterprise-and-supply-chain-integration-of-current-
manufacturing-enterprises_fig1_41218808
Le aziende trovano altre aziende con cui possono collaborare per svolgere le attività
richieste nella Supply Chain. Il modo in cui un'azienda definisce le proprie competenze
chiave e come si posiziona nelle catene di approvvigionamento diventa una delle
decisioni più importanti che può prendere. Di conseguenza, la professione del Supply
Chain manager è cambiata considerevolmente in termini di competenze, conoscenze e
abilità richieste, poiché i gestori della catena di approvvigionamento svolgono un ruolo
più strategico nel collegare le operazioni globali
7
. Diventano dunque fondamentali i
rapporti, le strategie operative e soprattutto le informazioni che in tempo reale devono
6
Hugos, Michael H., op cit, p.16
7
Griffith, D.A., “Human capital in the supply chain of global firms”, Organizational Dynamics, Vol. 35 No.
3, 2006, p.255
9
essere trasmesse e condivise lungo tutta la catena. Il Supply Chain manager dovrà
dunque ottimizzare e razionalizzare tutti i collegamenti tra le aziende che compongono
la catena, le quali vantano un obiettivo comune: fornire il massimo valore possibile al
consumatore finale.
Nonostante la popolarità del termine Supply Chain Management, sia nel mondo
accademico che nella pratica, rimane una notevole confusione sul suo significato. Alcuni
autori definiscono il Supply Chain Management in termini operativi che coinvolgono il
flusso di materiali e prodotti, alcuni lo vedono come una filosofia di gestione e altri lo
vedono nei termini di un processo di gestione
8
. Non esiste una definizione univoca nella
letteratura del SCM
9
, per questo diventa importante riprenderne alcune, cosicché si
possano comprendere gli elementi chiave. Ad esempio, Harland descrive, attraverso 4
punti, il Supply Chain Management come il dirigere attività e relazioni commerciali (1)
all'interno di un'organizzazione, (2) con i fornitori immediati, (3) con "fornitori e clienti
di primo e secondo livello lungo la catena di approvvigionamento e (4) con l'intera
catena di approvvigionamento
10
. Hugos definisce il management della Supply Chain
come il coordinamento di produzione, inventario, posizione e trasporto tra i partecipanti
a una catena di approvvigionamento per ottenere il miglior mix di reattività ed efficienza
per il mercato servito
11
. Mentre Monczka, Trento e Handfield danno una definizione
ancora differente stabilendo l’obiettivo principale del management della Supply Chain,
ossia integrare e gestire l'approvvigionamento, il flusso e il controllo dei materiali
utilizzando una prospettiva di sistema totale su più funzioni e più livelli di fornitori
12
.
Prima di definire meglio il Supply Chain Management e sottolinearne gli elementi
cardine occorre sottolineare da cosa questo si differenzia. Una prima differenza da
evidenziare è quella tra il concetto di SCM e quello tradizionale di logistica. La logistica
si riferisce in genere alle attività che si verificano all'interno dei confini di una singola
organizzazione mentre le catene di approvvigionamento si riferiscono a reti di aziende
che lavorano insieme e coordinano le loro azioni per fornire un prodotto al mercato.
Inoltre, la logistica tradizionale concentra la sua attenzione su attività come
l'approvvigionamento, la distribuzione, la manutenzione e la gestione dell'inventario. Il
SCM non va nemmeno confuso con l’area acquisti che rappresenta solo una funzione
attraverso la quale i materiali vengono trasferiti da un fornitore ad un cliente, gli acquisti
hanno come obbiettivo il contenimento dei costi e la gestione del rischio di fornitura,
garantendo però qualità e tempi di consegna in conformità con le necessità aziendali. La
riduzione costi deve essere operata in un contesto di mantenimento di rapporti solidi e
duraturi con i fornitori per garantire partner in grado di supportare l’azienda in qualsiasi
momento, perché la Supply Chain è un concetto molto più ampio.
La gestione della catena di approvvigionamento riconosce tutta la logistica tradizionale,
la prospettiva degli acquisti e dell’offerta e include anche attività come marketing,
8
Mentzer, John T., et al, op cit, p.3
9
Tan, Keah Choon," A framework of supply chain management literature.”, European Journal of
Purchasing & Supply Management, 1/2021, p.40
10
Harland, C.M.," Supply chain management: relationships, chains and networks.”, British Academy of
Management 7 (Special Issue), 1996, p.63
11
Hugos, Michael H., op cit, p.3
12
Monczka, Robert, Robert Trent, and Robert Handfield," Purchasing and Supply Chain
Management.”, South-Western College Publishing, 1998, cap.8
10
sviluppo di nuovi prodotti, finanza e servizio clienti. Nella visione più ampia del pensiero
della Supply Chain, queste attività aggiuntive sono ora viste come parte del lavoro
necessario per soddisfare le richieste dei clienti. La gestione della catena di
approvvigionamento vede la Supply Chain e le organizzazioni al suo interno come
un'unica entità.
La descrizione, soprindicata, di Harland pone l’accento sulla necessità di presidiare tutte
le relazioni all’interno di tutta la filiera. Nel Supply Chain Management la singola azienda
non ha legami esclusivamente con i fornitori o clienti con cui ha una corrispondenza
diretta e immediata, ogni anello della catena è infatti cliente del precedente e fornitore
del successivo e tutti concorrono al risultato finale, la missione del management della
Supply Chain sarà dunque quella di sincronizzare tutte le attività all’interno della filiera
per evitare, ritardi, immobilizzi e diseconomie. La definizione di Hughes ci da altri spunti
importanti per capire di cosa si occupa il SCM, elencandoci le 5 aree che il manager deve
coordinare e esplicitando l’obiettivo della gestione. Il primo driver presentato da Hughes
è la produzione che deve utilizzare tecniche flessibili, essere reattiva nel rispondere al
cambiamento delle esigenze del mercato e minimizzare i tempi di consegna. Il secondo
fattore descritto è l’inventario. Una buona gestione dell’inventario potrebbe essere
quella di utilizzare più magazzini in località vicine ai clienti in modo da velocizzare le
forniture. Il terzo elemento elencato è la posizione: il posizionamento delle aziende
all’interno della catena può rivelarsi un fattore critico di successo. Le diverse politiche
degli stati, i differenti costi di manodopera o la vicinanza a determinate materie prime
possono rivelarsi fonti importanti di un vantaggio competitivo. Il quarto driver è il
trasporto, un fattore sempre più determinante perché il consumatore finale si è fatto
sempre più esigente e reclama tempi di consegna sempre minori. Il quinto e ultimo
elemento è l’informazione. La potenza di questo driver diventa ogni anno più forte man
mano che la tecnologia per la raccolta e la condivisione delle informazioni diventa più
diffusa, più facile da usare e meno costosa. Le informazioni sono un bene molto utile
perché possono essere applicate direttamente per migliorare le prestazioni degli altri
quattro fattori trainanti della catena di approvvigionamento. Elevati livelli di reattività
possono essere raggiunti quando le aziende raccolgono e condividono dati accurati e
tempestivi generati dalle operazioni degli altri quattro driver
13
. Le aziende nella Supply
Chain, dai produttori ai distributori fino ai grandi negozi al dettaglio, raccolgono e
condividono dati sulla domanda dei clienti, sui programmi di produzione e sui livelli di
inventario. Queste informazioni riguardano e coinvolgono tutti gli attori della filiera,
un’efficiente trasmissione dei dati, possibilmente in tempo reale, diventa un fattore
determinante per il raggiungimento dell’obiettivo principe del Supply Chain
Management, ossia gestire le relazioni e le attività all’interno della filiera per essere
reattivi ed efficienti garantendo un prodotto il cui valore è riconosciuto nel mercato.
Monczka, Trento e Handfield si soffermano nella loro definizione sull’ approccio
sistemico del SCM. Per comprendere e gestire le diverse attività necessarie a coordinare
il flusso di prodotti e servizi e per servire al meglio il cliente finale occorre una visione
d’insieme, dove non si guarda ad ogni anello della catena come un componente astratto
ma come un fattore determinante per il successo di ogni nodo della rete. Una rete che
non è la semplice somma dei nodi che la compongono.
13
Hugos, Michael H., op cit, p.24