Approccio multicanale nella relazione con il cliente: caso Costa Crociere

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Il CRM è studiato come fattore di innovazione sulla struttura 
interna dell’organizzazione, sulla sua leadership, sui suoi 
sistemi di management. 
L’ elemento che permette il successo dei servizi in un’ ottica di 
CRM è la multicanalità, strategia che suggerisce la 
differenziazione dei canali di contatto con l’utenza in modo da 
soddisfare qualsiasi categoria di destinatari. Solamente 
adottando un approccio multicanale si riesce ad affrontare in 
modo efficace la domanda crescente di comunicare da ogni 
luogo, in ogni momento e con qualsiasi mezzo. 
Innanzitutto si può riconoscere una macro distinzione tra canali 
fisici e virtuali. La differenza fra i vari tipi di canali sta nel 
contatto o meno di un operatore, sia diretto che indiretto, come 
nel caso della telefonata. Questa differenziazione determina 
anche il “colore” della relazione che si verrà ad instaurare: i 
canali virtuali sono percepiti come più freddi rispetto a quelli 
che consentono un contatto con l’ operatore. 
 Le principali tipologie di canali vanno da quello fisico, 
cartaceo, veicolato su supporto telematico o attraverso la 
televisione, a quello telefonico e radiofonico. Naturalmente 
ogni tipologia di canale ha proprie caratteristiche e specifiche 
potenzialità, che non sono collegate in modo proporzionale ai 
risultati. Un canale “povero”, infatti, come il televideo, 
raggiunge dei livelli di numero di contatti e un grado di 
soddisfazione molto alti. 
La declinazione dei vari tipi di canale, possiede uno sviluppo 
teoricamente infinito basti pensare all’  evoluzione che ha 
avuto il medium telefonico. Sia lo sviluppo tecnologico dei 
supporti, con i telefoni fissi sempre più vicini allo standard dei 
cellulari, con servizi sms e mms, che la modalità stessa di 
organizzare il contatto, affiancando alla telefonata sistemi di 
messaggistica, hanno cambiato radicalmente l’  uso del 
medium telefonico. L’ idea stessa di rapportarsi all’  ente via 
telefono si è evoluta: il numero verde e i call center sono ormai 
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usati da tutti con familiarità. L’ evoluzione tecnologica ha un 
peso ancora più importante per il canale telematico. Lo 
sviluppo stesso delle reti wireless permetterà di accedere a siti 
web a prescindere dalla postazione fisica, e potrebbe rendere 
più facile l’ adozione di totem informativi, attualmente legati 
all’ esistenza di una rete di trasmissione dati spesso troppo 
costosa per molti enti. E’ importante avere sempre presente che 
l’ utente preferisce relazionarsi con persone, ha chiara la 
percezione dell’ intrusività del contatto, preferisce modalità 
recepite come fruibili, quindi facili, semplici, che diano una 
sensazione di gradevolezza ed autenticità. Se il canale quindi 
non prevede il supporto di un operatore, deve essere dotato di 
“accessori” d’ aiuto, che permettano all’ utente di sciogliere 
dubbi o chiedere spiegazioni. Tali uscite di sicurezza possono 
andare dal semplice numero di telefono  o strumenti di 
autocontrollo e validazione, a tipologie più raffinate, come la 
chat. 
Appare evidente come sia necessaria una capacità di 
pianificazione pluriennale che non si limiti ad una visione del 
breve periodo. Lo scenario migliore per una strategia vincente 
della multicanalità, presuppone una sostanziale continuità della 
relazione, seppur in presenza di accessi attraverso tecnologie e 
modalità di interazione profondamente diverse. La scelta degli 
strumenti, nell’ ambito della pianificazione della 
comunicazione, fa parte della fase operativa della progettazione 
ed è anzi una delle ultime scelte da compiere prima di passare 
alla realizzazione concreta del piano. 
La scelta degli strumenti infatti avviene a valle dell’ intera fase 
strategica, ovvero quando sono stati definiti gli obiettivi di 
comunicazione, è stata realizzata l’ analisi dei contesti e sono 
stati individuati i pubblici di riferimento ( stakeholder) di cui l’ 
amministrazione deve tenere conto o per il loro ruolo rispetto 
alla decisione pubblica o per la loro capacità di influenza.  
Infine analizzeremo un caso aziendale (COSTA CROCIERE) 
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che mostra come, utilizzando alcuni strumenti di analisi e 
gestione dei dati raccolti sui clienti (Data warehousing, Data 
mining), è possibile adottare un approccio "customer centric" e 
quindi, migliorare le proprie relazioni con i diversi target di 
clienti e competere meglio sul mercato: questa è la logica del 
Customer Relationship Management. Grazie alla 
collaborazione di Giuseppe De Iaco e Fabio Gasparri, IT 
Directors, ho analizzato il caso Costa Crociere. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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CAPITOLO PRIMO 
 
 
 
 
 Il Customer Relationship Management 
 
 
Il Customer Relationship Management è un processo adottato 
da molte aziende per garantire e salvaguardare l’ aspetto 
fondamentale della realtà commerciale in cui ci troviamo a 
“combattere”: la relazione con la clientela. Affidarsi ad un 
sistema CRM permette alle aziende di utilizzare numerosi ed 
efficaci strumenti sia a livello di front office (nella relazione 
con l’ esterno), sia di back office (per analizzare e misurare dati 
e i risultati conseguiti). Tali strumenti verranno poi 
approfonditi nei prossimi capitoli. 
In sostanza, quando affrontiamo un argomento piuttosto 
attuale, ma allo stesso tempo delicato, come quello del CRM, ci 
rendiamo conto di analizzare l’ adozione da parte dell’ azienda 
di una vera e propria prospettiva organizzativa, che tende a 
valorizzare la componente relazionale della gestione della 
domanda, con l’ obiettivo di instaurare un rapporto basato sulla 
lealtà e fiducia con il cliente stesso.  
Il primo passo che l’ azienda deve compiere è quello dell’ 
individuazione di un gruppo specifico di riferimento sul quale 
concentrare la propria offerta in modo da soddisfare le sue 
esigenze. Un gruppo che sia in grado di assicurare una parte 
importante del fatturato. Per creare e soprattutto consolidare la 
fiducia da parte del segmento obiettivo, bisogna in primis 
cercare di coinvolgerlo con azioni di informazioni mirate. 
Aspetto ancora più importante è che gran parte del target può 
essere costituito da ottimi clienti della concorrenza, per questo 
motivo vi è la necessità di selezionare prettamente le azioni 
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promozionali che non comportino il rischio di far concentrare l’ 
attenzione piuttosto che sulla qualità del servizio/prodotto, sul 
prezzo, o di ricorrere alla concorrenza per appagare i propri 
bisogni.  
E’ necessario quindi, innanzitutto, definire strategie diverse per 
questi segmenti di clientela, il cui valore deve comunque essere 
misurato su tutta la durata del ciclo di vita del rapporto con la 
clientela e tenere conto anche della profittabilità potenziale. 
Questo significa che un’impresa deve sviluppare previsioni 
circa la durata della relazione e analisi circa la quota di mercato 
sul cliente, cioè il numero di prodotti/servizi che riesce a 
vender lui rispetto al suo potenziale.  
La valorizzazione  della redditività dei clienti ha come finalità 
quella di ampliare e rafforzare il grado di penetrazione di 
ciascuno. 
Come abbiamo già detto in precedenza, l’ azienda attuale si 
trova ad operare in una realtà completamente differente rispetto 
al passato, realtà segnata da numerosi cambiamenti che 
richiedono un adeguamento costante all’ ambiente che ci 
circonda. Uno fra i numerosi fattori che hanno contribuito al 
cambiamento, che si può individuare dopo un’ attenta analisi 
dell’ argomento, è la fidelizzazione del cliente. Mentre  in 
passato si cercava di attrarre il cliente migliore, ora si cerca di 
migliorare la relazione con quello già acquisito, stimolandone 
la profittabilità attraverso una value proposition sempre più 
rispondente ai suoi bisogni e alle sue aspettative. L’idea 
sarebbe quella di riuscire ad anticiparne le esigenze, o meglio 
ancora stimolarne la nascita, per poi poterle prontamente 
soddisfare.  
Stabilito che ad una certa categoria di clienti va riservato un 
trattamento particolare (trattamento differenziato della 
clientela), occorre poi differenziare l’offerta a seconda dei 
particolari comportamenti e delle specifiche esigenze del 
singolo cliente (personalizzazione dell’ offerta). 
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Gli strumenti propri di questa  fase sono quelli del cross-selling 
e dell’  up-selling: 
• Il cross-selling viene utilizzato per garantire un 
incremento dei prodotti/servizi acquistati dalla clientela, 
associando un’ ulteriore offerta al potenziale acquisto. 
• Parliamo di up-selling quando si offre un prodotto di 
migliore qualità e costo, ma con il medesimo valore d’uso di 
quello scelto dal cliente. 
In ogni caso, per assicurarsi una buona riuscita dell’ utilizzo di 
questi sistemi, è necessaria un’ ottima conoscenza dei gusti e 
delle esigenze del consumatore. 
In ultima analisi, il CRM dovrebbe consentire di definire una 
strategia ottimale per ogni micro-segmento di clientela 
individuato (una sorta di schema di proposta di prodotti/servizi 
e di indicazione del canale di distribuzione più appropriato) 
sulla base delle informazioni catturate, memorizzate ed 
elaborate attraverso tecniche statistiche. 
 
La catena di valore della relazione con la clientela si 
caratterizza in quattro fasi: 
 
1. Acquisizione del cliente (Attrazione) 
2. Gestione del nuovo cliente (Soddisfazione) 
3. Gestione del rapporto con il cliente 
(Fidelizzazione) 
4. Personalizzazione dell’ offerta (Retention), o De-
marketing, nel caso di clienti che hanno ormai concluso il ciclo 
di vita con l’ azienda e il cui apporto reddituale è ormai 
azzerato o negativo.
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 www.wikipedia.it 
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1.1 La catena di valore del cliente: le 
strategie per le diverse fasi del ciclo di vita 
della relazione azienda-cliente 
 
 
1.1.1  L’acquisizione del cliente 
 
Il primo step fondamentale per valorizzare la relazione con il 
cliente è rappresentato dalla sua acquisizione, cercando di 
ottimizzare il rapporto costi/benefici, dato l’ elevato costo che 
richiede questo tipo di processo. Inizialmente viene utilizzato 
da molte aziende un contatto diretto “direct marketing” (posta, 
telemarketing, e – mail, promozioni, contatti diretti, ecc. ), 
successivamente, vengono adottati interventi più strutturati, che 
devono essere svolti con costanza per garantire il risultato 
sperato. Si procede quindi ad un’ attenta ricerca dei potenziali 
clienti, che è ritenuta una delle maggiori caratteristiche per 
garantire la crescita delle vendite di un’ azienda. 
Il processo di ricerca dei futuri clienti comprende due classi di 
attività
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: 
• Ricerca casuale (random lead) che consiste nell’ 
individuazione vera e propria dei potenziali clienti attraverso 
dati ottenuti tramite una ricerca casuale presso le aziende o le 
famiglie, oppure tramite pubblicità.  
• Ricerca di informazioni selezionate (selected-lead 
searching) è un approccio utilizzato dalla maggior parte dei 
venditori professionisti per la ricerca d’ informazioni 
riguardanti un mercato target predeterminato. Vengono 
utilizzati contatti e conoscenze esistenti per individuare nuovi 
clienti. 
Successivamente, dopo aver ottenuto le informazioni, si 
                                                 
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 J. Paul Peter, James H. Donnelly, “Marketing”, McGraw – Hill Pag.177 
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procede alla valutazione dei potenziali clienti avvalendosi di 
specifici parametri di riferimento, quali: disporre di bisogni o 
desideri che possono essere soddisfatti attraverso l’acquisto di 
un prodotto attualmente offerto dall’ azienda, con conseguente 
possibilità di pagamento, poter essere contattato 
vantaggiosamente, avere gli aspetti fondamentali per diventare 
un cliente effettivo. Se il cliente potenziale individuato, 
corrisponde in modo positivo a tali requisiti, potrà in futuro 
diventare un cliente a tutti gli effetti. 
 
 
1.1.2  La gestione del nuovo cliente 
 
Questa fase la si può ritenere particolarmente delicata e quindi 
richiede un efficace tipo di approccio. Il cliente infatti si mostra 
ancora incerto e facilmente “corruttibile” dalla concorrenza. 
Ogni azione di marketing quindi richiede particolare attenzione 
ed efficacia per garantire un buon inizio di relazione con la 
propria domanda di riferimento che sembra maggiormente 
disponibile a ricevere informazioni pubblicitarie di ogni tipo, 
tra cui soprattutto quelle postali. 
 
 
1.1.3  Il consolidamento del rapporto con il  cliente 
 
Per consolidare il rapporto che si è instaurato con la propria 
clientela bisogna seguire alcune “regole” che permettono all’ 
azienda e al cliente stesso di avere maggiori certezze e 
affidabilità l’ uno verso l’ altro. Gli strumenti principali che 
consentono di anticipare i bisogni e i desideri dei consumatori 
si possono individuare nei modelli statistici, tecniche di data 
mining e regole di induzione. Si tratta quindi di ricorrere ad un 
data base che deve essere continuamente aggiornato, che ha un 
ruolo chiave nella capacità di interpretare il comportamento 
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futuro del cliente e nell’ individuare l’ azione più adeguata. 
 
 
1.1.4  La retention del cliente 
 
Il processo di retention tende a ridefinire l’offerta se esiste un 
concreto rischio di perdere un acquirente, specialmente nel 
caso in cui ci troviamo di fronte ad un cliente redditizio. 
La capacità di fornire allo stesso consumatore servizi diversi 
con differenti coefficienti di fidelizzazione, può rappresentare 
una carta vincente per incrementare la fedeltà del cliente. Per 
raggiungere questo obiettivo, l’importante è integrare le 
informazioni e aggiornarle continuamente. Per attuare strategie 
di fidelizzazione, l’azienda  dovrà non solo migliorare il 
servizio ma anche capire cosa fa il cliente per prevederne le 
‘mosse’. Ad esempio può essere utile individuare i momenti di 
‘discontinuità’ nella vita del cliente, come l’acquisto di una 
casa o la nascita di un figlio, per proporgli i prodotti che 
potrebbero interessarlo in quel periodo particolare. Inoltre, è 
necessario catalogare tutti i comportamenti ed integrare i punti 
di contatto per poter usufruire di una panoramica completa 
sulla sua posizione. 
La percezione della possibile perdita di un cliente deriva 
soprattutto dalla convergenza di segnalazioni provenienti dal 
sistema di monitoraggio del suo comportamento, che si basa su 
alcune variabili quantitative, come il numero di acquisti di 
prodotti nell’ unità di tempo, il tempo trascorso dall’ ultimo 
acquisto, dall’ultima visita o dall’ultima richiesta di 
consulenza, e su dati di carattere più qualitativo come la 
segnalazione delle lamentele. 
In seguito bisogna verificare se la relazione che appare a 
rischio, sia una relazione ancora profittevole oppure se il ciclo 
di vita sia ormai terminato. Nel caso in cui valga la pena di 
trattenerlo, si avviano una serie di iniziative per ridefinire 
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l’offerta e rivitalizzare il rapporto, come rivedere le condizioni 
contrattuali, attuare un programma di incentivi, avviare sistemi 
premianti, promozioni, migliorare le informazioni.    
 
 
1.1.5  Il de-marketing 
 
Fino ad ora abbiamo parlato di strategie o di piccole regole da 
seguire per poter garantire uno stretto rapporto dell’ offerta con 
la propria domanda. Quando parliamo di de-marketing 
intendiamo esattamente il contrario, ovvero, di quell’ insieme 
di attività che vengono attuate al fine di scoraggiare i clienti o 
uno specifico segmento di essi ( ad esempio i clienti scadenti ) 
dall’ acquisto di prodotti aziendali. 
Esistono diverse strategie di de-marketing: 
• 
Demarketing generale
 in cui l’ impresa decide di 
scoraggiare l’acquisto dei suoi prodotti da parte dell’ intera 
clientela. 
• 
Demarketing selettivo (o relationship demarketing)
 
in cui si decide di scoraggiare l’acquisto da parte di specifici 
segmenti di mercato considerati non profittevoli. 
• 
Demarketing apparente in cui si decide di limitare la 
distribuzione proponendo al mercato un numero di pezzi scarso 
nei confronti della domanda in modo da sopravvalutarne il 
valore (tipico del settore automotive per auto di fascia alta).
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Un esempio è dato dai fornitori di elettricità o di gas che nei 
periodi di maggior consumo pubblicizzano un utilizzo 
ragionato della risorsa energetica per evitare gli sprechi. 
 
 
                                                 
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