Cap. 1 – Introduzione
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imprenditiva, tenuto conto del coefficiente di rischio, nell’arco di tempo della sua vita.
Il riferimento a quest’ultimo concetto – la vita – non deve indurre a pensare che
all’impresa, per comprenderne il ruolo e l’evoluzione, si possa applicare un modello di
tipo biologico: ciò non sarebbe corretto e porterebbe a conclusioni errate. Accade
tuttavia che all’impresa venga talvolta attribuita, di fatto, la qualità di soggetto
decisionale e agente, con espressioni consuete negli scritti di economia aziendali e di
management quali ad esempio: “l’impresa può reagire adottano tre opzioni alternative,
cioè…”; “di fronte a questa situazione l’impresa decide di avviare una strategia”…In
realtà l’impresa, in quanto organizzazione, sistema di parti interconnesse, non decide,
non adotta azioni, non intende alcunché, non ha i suoi fini ed obiettivi: sono i soggetti
che la animano, le persone che a vario titolo operano nell’organizzazione che decidono,
eseguono, cercano di conseguire risultati e obiettivi per realizzare i loro fini.
Nel corso del volume verranno affrontati argomenti che ruotano attorno al
concetto di strategia, partendo dalla formulazione della stessa, fino all’applicazione in
campo reale.
La prima parte del volume affronta la strategia come concetto economico
manageriale, e cerca di analizzare l’impatto che questa ha sull’operatività dell’impresa.
Partendo dall’analisi dei fattori che compongono il piano strategico, si cerca di
analizzare tutti i nessi, le gerarchie, le classi di influenza, fino alla redazione del piano
strategico che, per definizione, riassume gli intenti e le azioni che l’impresa adotterà per
raggiungere un dato obiettivo.
La seconda parte del volume passa dall’analisi teorica all’analisi in campo.
Infatti scopo di questa parte è analizzare le diverse alternative di strategie di business
andandone a sottolineare potenzialità e rischi. Di primaria importanza sono l’analisi di
Porter e l’analisi SWOT che, oltre a descrivere le forze che caratterizzano il settore
dell’impresa, analizzano i punti di forza, di debolezza le opportunità e le minacce di una
data strategia intrapresa. Vengono analizzate in questo contesto le principali strategie di
business: focalizzazione, diversificazione, internazionalizzazione. All’interno della
diversificazione si pone la strategia multiutility, padrona del mercato delle
liberalizzazioni di servizi di pubblica utilità. La strategia si fonda sulle basi di una
Cap. 1 – Introduzione
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diversificazione, adattata alla tipologia di prodotto/servizio venduto, caratterizzato da un
basso prezzo unitario, alti volumi di vendita, ed una bassissima possibilità di
differenziazione. Tra questi servizi rientrano l’energia elettrica, l’acqua, il gas, le
telecomunicazioni, ed altre.
La terza parte del volume affronta un caso reale: il caso Enel. Tale società,
monopolista fino al 1999 del mercato elettrico italiano, ha affrontato la sfida della
liberalizzazione attuando una strategia multiutility prima, e cambiandola in una strategia
di focalizzazione sul core business in un secondo tempo. L’analisi del caso dal punto di
vista finanziario, organizzativo e strategico aiuta a capire la complessità della materia
economica, e l’importanza di una corretta linea guida. Si conclude l’analisi con una
valutazione del Gruppo Enel, per misurare economicamente la correttezza delle
strategie intraprese.
Le tre parti del volume vengono analizzate con l’obiettivo della completezza
espositiva.
Cap. 2 – Il concetto di strategia: cenni storici sullo studio delle strategie
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2 Il concetto di strategia
Nella teoria dell’impresa e dell’organizzazione moderna un ruolo fondamentale
lo riveste la strategia.
Per dare la definizione di questo concetto, lasciamo la parola a fonti autorevoli
che hanno fornito la loro interpretazione nel corso degli anni:
− “Determinazione delle finalità e degli obiettivi di lungo periodo di
un’impresa e attuazione di linee di condotta ed allocazione delle
risorse necessarie alla realizzazione di tali obiettivi”. (Alfred
Chandler – Professore Emerito alla Harvard Business School);
− “Una strategia è il modello o lo schema che coordina gli obiettivi, le
politiche e le linee di condotta principali di una organizzazione in una
sintesi unitaria e coerente. Una strategia ben formulata consente di
ordinare e distribuire le risorse di una organizzazione secondo una
disposizione univoca ed attuabile, fondata sulle sue competenze ed i
suoi limiti interni, sulla capacità di prevedere le mutazioni
dell’ambiente e le relative mosse di avversari intelligenti”. (James
Brian Quinn – Professore Emerito della Tuck School of Business di
Dartmouth);
− “La strategia è il fondamento di obiettivi, finalità o scopi, comprende
le politiche ed i programmi atti al raggiungimento di tali obiettivi ed è
espressa in modo tale da definire il settore all’interno del quale
l’impresa agisce o dovrà agire ed il tipo di impresa che è e dovrà
essere”. ( Kenneth Andrews – Professore di Scienze Sociali alla
Harvard Business School);
Cap. 2 – Il concetto di strategia: cenni storici sullo studio delle strategie
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− “Strategia: l’arte della guerra, in particolar modo la programmazione
dei movimenti delle truppe e delle navi, ecc., in posizioni favorevoli;
piano di azione o linea di condotta nel business e nella politica, ecc.”
(Oxford Pocket Dictionary).
Il tema della strategia è un tema attuale, in quanto la pianificazione strategica ha
aumentato la propria importanza nel corso degli anni, diventando da semplice mezzo
per il controllo dei costi e del budget, fino alla previsione di mercato e conseguimento
di un vantaggio competitivo.
In questo capitolo si tenta di fornire un quadro sintetico ma dettagliato di cosa è
la strategia, dell’importanza crescente che ha rivestito nelle imprese e del suo ruolo nei
mercati moderni.
Cenni storici sullo studio delle strategie
I concetti e le teorie della strategia di business hanno i loro precedenti nella
strategia militare, con cui condividono alcuni principi e concetti comuni, il
fondamentale dei quali è la distinzione tra strategia e tattica.
La strategia è il piano complessivo per lo spiegamento di risorse necessarie a
stabilire una posizione di vantaggio. Tattica è un progetto di azione specifica. Mentre le
tattiche riguardano le manovre necessarie per vincere le battaglie, la strategia si
preoccupa di vincere la guerra.
Le decisioni strategiche, sia che riguardino la sfera militare sia quella aziendale,
hanno tre caratteristiche in comune:
− sono importanti;
− implicano un significativo impiego di risorse;
− non sono facilmente reversibili.
Molti dei principi di strategia militare sono stati utilizzati in campo
imprenditoriale. Questi principi includono l’efficacia relativa delle strategie offensive e
difensive; i metodi di aggiramento di fronte ad un assalto frontale; l’efficacia delle
risposte graduali a fronte di iniziative aggressive; i benefici dell’effetto sorpresa; e i
Cap. 2 – Il concetto di strategia: cenni storici sullo studio delle strategie
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potenziali vantaggi forniti dall’inganno, dall’accerchiamento, dall’intensificazione e dal
logoramento. Bisogna riconoscere tuttavia le differenze tra concorrenza aziendale e
conflitto militare.
L’obiettivo della guerra è quello di sconfiggere il nemico. Lo scopo della rivalità
fra imprese raramente è così aggressivo: la maggior parte delle imprese limitano le loro
ambizioni competitive, cercando la coesistenza con i concorrenti piuttosto che il loro
annientamento.
L’evoluzione della strategia aziendale è stata sollecitata più dalle esigenze
pratiche delle aziende che dallo sviluppo di una teoria. Lo sviluppo della pianificazione
è stato associato ai problemi incontrati dai manager durante gli anni ’50 e ’60 nel
coordinare le decisioni e nel mantenere il controllo di imprese sempre più grandi e
complesse. Lo sviluppo della pianificazione finanziaria
1
forniva un meccanismo di base
di coordinamento e di controllo, ma il coordinamento delle decisioni di investimento
richiedeva un più lungo orizzonte temporale di pianificazione rispetto al normale
processo di previsione annuale di bilancio.
L’attenzione alla pianificazione di lungo termine durante gli anni ’60 rifletteva
l’intenzione di conseguire il coordinamento e la coerenza della pianificazione degli
investimenti in un periodo di stabilità e di espansione. Poiché le aziende ricercavano
efficienza e controllo del rischio, attraverso una produzione di scala efficiente, il
marketing di massa, l’integrazione verticale, e gli investimenti a lungo termine in
tecnologia, la previsione a lungo termine basata sulle previsioni economiche e di
mercato divenne un compito di primaria importanza per l’alta direzione. Il formato
tipico era costituito da un documento di pianificazione della durata di cinque anni che
stabiliva scopi ed obiettivi, prevedeva l’andamento delle variabili economiche chiave
(includendo la domanda di mercato, l’andamento dell’azienda sul mercato azionario,
ricavi, costi e margini), stabiliva le priorità per i diversi prodotti e le diverse aree di
1
Nella pianificazione finanziaria può essere incluso tutto il processo di pianificazione di
bilancio, dei costi, del budget. Non viene invece inclusa la pianificazione dell’ambiente esterno, della
struttura della società, della differenziazione dell’offerta.
Cap. 2 – Il concetto di strategia: cenni storici sullo studio delle strategie
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attività dell’azienda, ed allocava gli investimenti di capitale. Nel 1963, la SRI verificò
che una gran parte delle maggiori aziende degli Stati Uniti aveva creato dipartimenti per
la pianificazione.
La diffusione della pianificazione ai vertici delle imprese fu strettamente
associata alla spinta verso la diversificazione quando le grandi aziende iniziarono a
considerare le loro capacità manageriali slegate dalle separazioni settoriali. Sempre più
la pianificazione nei gruppi si focalizzò sulla gestione della crescita attraverso la
diversificazione. Uno dei fondatori del nuovo campo di studi, Igor Ansoff, definì la
strategia in termini di decisioni di diversificazione: “Le decisioni strategiche sono
innanzi tutto connesse ai problemi esterni dell’azienda piuttosto che a quelli interni, e in
particolar modo riguardano la scelta dell’assortimento di prodotti che l’impresa produrrà
e dei mercati dove li porrà in vendita”.
2
Durante gli anni ’70 le imprese in fase di diversificazione svilupparono un
nuovo strumento per la selezione delle aree d’affari su cui investire e su cui allocare le
risorse. Tale strumento è noto come matrice di portafoglio.
3
2
I. Ansoff, Corporate Strategy, Milano, Etas, 1989.
3
La matrice di portafoglio nasce da una collaborazione tra General Electric, una delle prime
imprese statunitensi ad optare per una strategia di diversificazione degli investimenti, e la McKinsey,
famosa società di consulenza multinazionale. I due assi della matrice sono rappresentati dalle fonti di
redditività: l’attrattività del mercato ed il vantaggio competitivo.
L’attrattività del settore può essere calcolata considerando alcuni fattori importanti: dimensione
del mercato, tasso di crescita del mercato, redditività del settore, ciclicità, reattività all’inflazione,
importanza dei mercati esteri.
Il vantaggio competitivo posseduto dall’impresa nell’area di affari, invece, può essere calcolato
in base ai seguenti parametri: posizione di mercato (quota di mercato interna, quota del mercato mondiale
e quota di mercato relativa del principale concorrente); posizione competitiva rispetto ai concorrenti in
materia di qualità, tecnologia, produzione, distribuzione, marketing e livello dei costi; redditività delle
vendite (ROS) rispetto ai principali concorrenti.
Una volta analizzate le due fonti, si suddividono gli assi in tre porzioni, rispettivamente
caratterizzate dal livello raggiunto dalla fonte: alta, media, bassa.
Cap. 2 – Il concetto di strategia: cenni storici sullo studio delle strategie
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La diffusione della pianificazione durante gli anni ’60 ed i primi anni ’70 va
collocata nel clima di entusiasmo formatosi nelle aziende e nelle amministrazioni
pubbliche per le tecniche decisionali cosiddette scientifiche, che includevano: l’analisi
dei costi-benefici; il discounted cash flow che determina la convenienza di un
investimento sulla base dell’attualizzazione dei redditi futuri; la programmazione
lineare; la previsione econometrica e la gestione della domanda macroeconomica. Molti
economisti e osservatori sostennero che i metodi di decisione scientifica e la
pianificazione razionale attuata dalle aziende e dai governi erano in grado di superare il
funzionamento casuale dell’economia di mercato.
Durante gli anni ’70 tali condizioni mutarono. Non solo la diversificazione fallì
nel generare le sinergie previste, ma le crisi petrolifere del 1974
4
e del 1979
POSIZIONE DELL’AREA D’AFFARI
BASSA MEDIA ALTA
BASSA MIETERE
MEDIA MANTENERE
ATTRATTIVITÀ
DEL SETTORE
ALTA CRESCERE
Le caselle evidenziate in grigio rappresentano le tre implicazioni strategiche che derivano dalla
posizione relativa dell’azienda rispetto alle due fonti. In particolare:
− le attività che si posizionano in alto in entrambe le dimensioni hanno un elevato
potenziale di profitto e dovrebbero essere sviluppate;
− le attività che si collocano in basso in entrambe le dimensioni presentano
prospettive poco interessanti ed andrebbero “mietute”, ovvero gestite in modo da
massimizzare i flussi di cassa minimizzando o evitando nuovi investimenti;
− le attività in posizioni intermedie si candidano per una strategia di mantenimento.
La matrice di portafoglio così formulata, può essere utilizzata in svariati campi di applicazione:
allocazione delle risorse, formulazione della strategia di business, analisi del bilanciamento del
portafoglio, definizione degli obiettivi.
4
La crisi del settore petrolifero dell’autunno del 1973, che vede il prezzo del barile aumantare di
sei volte.
Cap. 2 – Il concetto di strategia: cenni storici sullo studio delle strategie
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determinarono un nuovo periodo di instabilità macroeconomica associato ad una
crescente concorrenza internazionale da parte delle imprese giapponesi, europee e del
sud est asiatico.
5
La crescente instabilità obbligò le imprese ad abbandonare i precedenti
approcci alla pianificazione a favore di metodi più flessibili nella gestione strategica,
con una maggiore attenzione al conseguimento di vantaggi competitivi duraturi
piuttosto che ad obiettivi di diversificazione e di sviluppo dimensionale, con una
conseguente dispersione di risorse ed aumento dei costi. Questa transizione dalla
pianificazione verso la direzione strategica fu associata alla crescente attenzione rivolta
alla concorrenza come caratteristica centrale dell’ambiente imprenditoriale e al
vantaggio competitivo come principale scopo della strategia d’impresa.
Questa rifocalizzazione delle priorità ha avuto importanti implicazioni per lo
sviluppo dei concetti e degli schemi della strategia. Durante la fine degli anni ’70 ed
inizio degli anni ’80 l’attenzione fu rivolta ai mercati di riferimento delle imprese e
particolarmente verso l’analisi della struttura del settore e l’analisi della concorrenza.
Michael Porter della Harvard Business School ha aperto la strada all’applicazione degli
studi economici all’analisi delle organizzazioni, contribuendo alla scoperta delle
determinanti della redditività d’impresa.
6
Il suo lavoro fu ampliato dal contributo delle
5
Il periodo in oggetto è noto agli studiosi come terzo stadio del capitalismo industriale. Questo
fenomeno è caratterizzato dall’enorme considerazione che il management strategico rivolge all’ambiente
esterno, alla luce della crisi petrolifera del 1974. Infatti fino a questo momento l’ambiente esterno era
stato considerato tutto sommato prevedibile, e tale da consentire l’impiego degli strumenti direzionali
della previsione, della pianificazione e della programmazione. Con l’avvento dell’incertezza ambientale,
invece, diventa fondamentale la dialettica tra i diversi attori coinvolti nell’economia (economici, sociali,
politici) e lo studio degli scenari ambientali prevedibili. In questo contesto assume rilevanza strategica il
concetto di flessibilità, a scapito della standardizzazione dettata dall’organizzazione fordista che aveva
permeato l’organizzazione aziendale fino ad allora.
6
Lo studio di Porter individuava il successo delle imprese nel raggiungimento di un vantaggio
competitivo sostenibile. Tale vantaggio competitivo doveva nascere dal confronto tra le capacità interne
dell’impresa e le forze che alimentano un settore industriale (concorrenti; potenziali sostituti; potenziali
entranti; clienti; fornitori).
Cap. 2 – Il concetto di strategia: cenni storici sullo studio delle strategie
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organizzazioni di consulenza tra cui il Boston Consulting Group e il progetto PIMS
(Profit impact of market strategy) dello Strategic Planning Institute.
Durante la fine degli anni ’80 ed i primi anni ’90 l’interesse verso il ruolo della
strategia nel creare il vantaggio competitivo portò a dirigere l’attenzione verso gli
aspetti interni dell’impresa. Lo sviluppo degli studi sulle risorse d’impresa, sulle
capacità, sulle competenze organizzative, indicò le risorse e le competenze come fonti
primarie del profitto e come basi per la formulazione della strategia di lungo termine
delle imprese.
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Di seguito si riporta una tabella riassuntiva dello storico del management
strategico.
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Questi anni sono caratterizzati dall’avvento dell’informatizzazione, e dall’opportunità di gestire
la conoscenza aziendale in modo globale e strutturata. La gestione della conoscenza aziendale, ha
permesso anche l’archiviazione di dati storici in maniera strutturata, in grado di essere di ausilio per la
pianificazione strategica, e l’individuazione di eventuali vantaggi competitivi.
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