Analisi di Strategie di Business. Il Caso ENEL

L’analisi strategica va intesa come prospezione dei diversi aspetti rilevanti e delle differenti variabili che, di fatto in varia misura, incidono sulla performance della singola impresa: gli attori della concorrenza e le loro caratteristiche organizzative e comportamentali; gli aspetti dinamici e strutturali profondi degli ambiti produttivi; la tecnologia e le risorse e competenze delle organizzazioni; le diverse opzioni strategiche potenzialmente adottabili dalle singole imprese; le modalità di attuazione delle opzioni strategiche compresa l’internazionalizzazione. Tutti questi aspetti devono essere presi in considerazione e valutati da coloro che, responsabili strategici della conduzione delle singole imprese, affrontano situazioni complesse, caratterizzate da mutamenti esogeni difficilmente prevedibili e della presenza di una varietà di attori fra loro collegati secondo modalità anch’esse mutevoli nel tempo (collaborazione e competizione; dominanza e coordinamento; complementarietà e sovrapposizione).
Protagonista principale dell’analisi è l’impresa, cioè una organizzazione, composta da un’insieme di risorse materiali e immateriali fra le quali assoluta rilevanza hanno le risorse umane, sulla base di un determinato mix di input, è volta alla produzione e alla vendita di beni e/o di servizi in un determinato campo di attività, con lo scopo di trarre una remunerazione soddisfacente del capitale investito e dell’attività imprenditiva, tenuto conto del coefficiente di rischio, nell’arco di tempo della sua vita. Il riferimento a quest’ultimo concetto – la vita – non deve indurre a pensare che all’impresa, per comprenderne il ruolo e l’evoluzione, si possa applicare un modello di tipo biologico: ciò non sarebbe corretto e porterebbe a conclusioni errate. Accade tuttavia che all’impresa venga talvolta attribuita, di fatto, la qualità di soggetto decisionale e agente, con espressioni consuete negli scritti di economia aziendali e di management quali ad esempio: “l’impresa può reagire adottano tre opzioni alternative, cioè…”; “di fronte a questa situazione l’impresa decide di avviare una strategia”…In realtà l’impresa, in quanto organizzazione, sistema di parti interconnesse, non decide, non adotta azioni, non intende alcunché, non ha i suoi fini ed obiettivi: sono i soggetti che la animano, le persone che a vario titolo operano nell’organizzazione che decidono, eseguono, cercano di conseguire risultati e obiettivi per realizzare i loro fini.
Nel corso del volume verranno affrontati argomenti che ruotano attorno al concetto di strategia, partendo dalla formulazione della stessa, fino all’applicazione in campo reale.
La prima parte del volume affronta la strategia come concetto economico manageriale, e cerca di analizzare l’impatto che questa ha sull’operatività dell’impresa. Partendo dall’analisi dei fattori che compongono il piano strategico, si cerca di analizzare tutti i nessi, le gerarchie, le classi di influenza, fino alla redazione del piano strategico che, per definizione, riassume gli intenti e le azioni che l’impresa adotterà per raggiungere un dato obiettivo.
La seconda parte del volume passa dall’analisi teorica all’analisi in campo. Infatti scopo di questa parte è analizzare le diverse alternative di strategie di business andandone a sottolineare potenzialità e rischi. Di primaria importanza sono l’analisi di Porter e l’analisi SWOT che, oltre a descrivere le forze che caratterizzano il settore dell’impresa, analizzano i punti di forza, di debolezza le opportunità e le minacce di una data strategia intrapresa. Vengono analizzate in questo contesto le principali strategie di business: focalizzazione, diversificazione, internazionalizzazione. All’interno della diversificazione si pone la strategia multiutility, padrona del mercato delle liberalizzazioni di servizi di pubblica utilità. La strategia si fonda sulle basi di una diversificazione, adattata alla tipologia di prodotto/servizio venduto, caratterizzato da un basso prezzo unitario, alti volumi di vendita, ed una bassissima possibilità di differenziazione. Tra questi servizi rientrano l’energia elettrica, l’acqua, il gas, le telecomunicazioni, ed altre.
La terza parte del volume affronta un caso reale: il caso Enel. Tale società, monopolista fino al 1999 del mercato elettrico italiano, ha affrontato la sfida della liberalizzazione attuando una strategia multiutility prima, e cambiandola in una strategia di focalizzazione sul core business in un secondo tempo. L’analisi del caso dal punto di vista finanziario, organizzativo e strategico aiuta a capire la complessità della materia economica, e l’importanza di una corretta linea guida. Si conclude l’analisi con una valutazione del Gruppo Enel, per misurare economicamente la correttezza delle strategie intraprese.
Le tre parti del volume vengono analizzate con l’obiettivo della completezza espositiva.