Lo sviluppo di nuovi prodotti. Il caso Merloni

L’innovazione è tradizionalmente considerata nell’ambito della letteratura di management come una delle principali determinanti del vantaggio competitivo. Le forme in cui essa si manifesta risultano molteplici, andando dalla creazione di nuovi processi e prodotti alla generazione di nuove strutture organizzative, dalla scoperta di nuove fonti di approvvigionamento alla costituzione di nuove strutture di organizzazione industriale.
Tra di esse allo stato attuale risultano di particolare interesse i nuovi prodotti. Il livello di complessità e di ipercompetizione che caratterizza i contesti in cui operano le imprese, traducendosi in crescenti opportunità tecnologiche derivanti dall’accelerazione nello sviluppo delle tecnologie informatiche, in clienti insoddisfatti per via della progressiva crescita delle aspettative della domanda, e in apparizioni di nuovi concorrenti agguerriti, quale diretta conseguenza della globalizzazione dei mercati, rende la progettazione dello sviluppo di nuovi prodotti un’arma centrale nella competizione strategica. Se a ciò aggiungiamo che la gestione dello sviluppo prodotti è fortemente influenzata dalla discontinuità e dalla rapidità del cambiamento che investe i mercati e le aziende, ciò porta a far assumere alle imprese comportamenti proattivi, volti a rigenerare continuamente le determinanti del vantaggio concorrenziale.
Tra le varie strategie proattive a disposizione delle imprese, le politiche innovative rappresentano sicuramente una delle manovre più efficaci. Innovare significa sì introdurre nuovi prodotti, servizi e tecnologie, ma significa anche abbandonare il passato e le tradizioni dell’impresa per intraprendere nuove vie di sviluppo e affermare nuove soluzioni in grado di generare valore per la domanda. Pertanto, l’impresa innovativa è quella che tenta di alterare lo status quo del confronto competitivo, mettendo in discussione le fonti del proprio vantaggio, conscia che, se non agisse in tal senso, potrebbero essere i competitor a farlo, minacciando così la sua stessa sopravvivenza.
Innovare significa, in sostanza, ri-orientare la propria strategia verso il cambiamento continuo.
In tale contesto l’innovazione di prodotto rappresenta sicuramente il luogo naturale in cui l’impresa può generare il cambiamento che, una volta manifestatosi, successivamente investa tutta l’impresa.
Il lavoro tenta di individuare le forme più avanzate del New Product Development (NPD). Da ciò si evince come l’innovazione è ormai diventata una componente fisiologica della vita delle imprese, elemento fondamentale per la loro sopravvivenza ed il loro sviluppo. Il tutto contornato da un livello di complessità ambientale crescente e la complementare tendenza dei mercati a convergere verso uno stato di ipercompetizione rendono lo sviluppo di nuovi prodotti un’attività sempre più critica per le imprese.
L’evoluzione degli approcci utilizzati in tal senso, è la prova dimostrativa di tutto ciò. Infatti, lo spostamento dello sviluppo prodotti da un’ottica razionale, dove ogni fase è eseguita tramite una meticolosa pianificazione e l’intervento della sola funzione interessata, si è a passati ad un’ottica cognitivista, dove in ciascuna fase vi è non solo il complementare intervento di tutte le funzioni coinvolte nel processo di sviluppo, ma anche di altri attori esterni all’impresa, come fornitori e clienti. Il tutto porta l’ottica di una impresa a gestire lo sviluppo di nuovi prodotti con un’ottica integrata.
Dall’analisi del caso, il gruppo Merloni TermoSanitari s.p.a., è emerso proprio come questa azienda, in un decennio, abbia modificato continuamente il proprio stile nello sviluppo di nuovi prodotti. Essa, partendo da un business oramai saturo di aspettative (scaldabagni), ha spostato la propria attenzione in uno nuovo (caldaie a gas), ricco di iniziative, ma al tempo stesso progenitrice di nuovi problemi organizzativo/gestionali. L’approccio sequenziale, utile negli anni passati, si è mostrato incapace nel corso degli anni di adeguarsi ai mutamenti della domanda. Ciò ha portato l’azienda ad aprirsi sempre di più verso l’esterno, apportando delle modifiche non solo nella gestione dello sviluppo, ma al tempo stesso anche negli attori da coinvolgere nel processo innovativo, fino al punto che i fornitori, da un certo punto di vista, e i clienti, da un altro, sono stati i veri artefici dello sviluppo. Anzi i clienti sono tuttora le leve sulle quali la MTS, sta spostando la propria attenzione per il futuro, dove le strategie in termini di “customer satisfaction” ne sono la prova più evidente.