Il disegno e l'implementazione di un sistema di controllo di gestione: un caso aziendale

PREMESSA “Fra i patrimoni non visibili a bilancio, in grado di condizionare la capacità di un’impresa di rispettare nel tempo il principio di economicità, si deve considerare il patrimonio dei sistemi operativi. Questi sistemi sono quelli attraverso i quali si stabiliscono le modalità di funzionamento della struttura organizzativa di un’impresa. Tra questi hanno dimostrato di avere particolare rilievo nella gestione d’impresa i sistemi di pianificazione strategica e quello di controllo di gestione” (Borsa Italiana, 2003, p. 7). Il sistema di controllo di gestione ha come obiettivo prioritario quello di fornire ai manager le informazioni necessarie affinchØ essi possano gestire in modo efficiente ed efficace, sia nel breve che nel medio – lungo periodo, le risorse aziendali; guidare l’impresa verso la realizzazione dei propri obiettivi strategici e, in 1 particolare, compiere scelte funzionali alla creazione di valore economico. Esso costituisce infatti l’elemento fondamentale in base al quale i manager possono ottenere le informazioni sulle varie aree di competenza e sono in grado, contemporaneamente, di valutare se le loro azioni sono consone agli obiettivi prefissati oppure mostrano variazioni positive e/o negative rispetto agli obiettivi stessi. Nonostante ciò, il controllo di gestione è ancora uno strumento assai poco diffuso nella gestione delle aziende del nostro territorio. PerchØ? PerchØ la cultura del fare, delizia e croce del DNA industriale del nostro territorio, ha sbrigativamente relegato il controllo di gestione tra le procedure pesanti, costose e quindi inutili: meglio parlarsi e agire. 1 Secondo quanto sostenuto da Bergamin Barbato (1991, p. 359 e segg.), gli obiettivi di un sistema di controllo di gestione sono tre: a) l’orientamento dei manager allo sviluppo di un’attività decisionale nella quale l’efficacia e l’efficienza trovino adeguata realizzazione nell’ambito del bilanciamento incrociato di breve e di medio/lungo periodo; b) la motivazione dei responsabili decisionali, calibrata in relazione al ruolo chiave ricoperto ed alla criticità delle variabili gestite; c) il diffondersi di un clima organizzativo caratterizzato dallo “spirito di squadra”, tipico di un’organizzazione orientata ai risultati, dove ogni componente dà un contributo, positivo o negativo che sia, ma mai ininfluente. Le tre categorie di risultati sono fortemente interrelate, tanto che si può affermare che è assai difficile sviluppare e mantenere la motivazione in un clima organizzativo conflittuale o distaccato dagli obiettivi aziendali; così come è improbabile ottenere un sufficiente orientamento alle decisioni, secondo la logica del bilanciamento incrociato, se la motivazione è scarsa ed il clima organizzativo deteriorato, e così via. 9