Le conseguenze sul personale delle procedure di BPR

Il BPR si è imposto nell’attuale mondo del business come il tipo di intervento manageriale più popolare dei primi anni ’90. Il reengineering è stato oggetto d’analisi da parte di autori ed esperti di diverse discipline economiche che hanno contribuito ad accrescerne i contenuti rispetto all’originale lavoro di Michael Hammer e James Champy. La presente trattazione intende approfondire uno degli aspetti più discussi (e criticati) del BPR, ossia la gestione del cambiamento e delle reazioni dei lavoratori coinvolti direttamente o indirettamente dall’intervento di reengineering.

I motivi per cui ho trovato d’interesse l’analisi di questa particolare prospettiva sono molteplici. In primis la grande attualità del tema della gestione del personale in periodi di cambiamento organizzativo che, seppur qui trattato nel solo ambito del BPR, si preannuncia come una delle tematiche centrali di gestione d’impresa nei prossimi anni. Sempre più frequente appare infatti l’uso di termini quali “organizzazione snella”, “organigramma piatto” ed “empowerment”, mentre sono ormai largamente utilizzati e trattati vocaboli come “organizzazione per processi” e “qualità totale”. Anche se, dopo un breve periodo di entusiasmo, l’impostazione teorica del BPR sembra lentamente svalutarsi rispetto ai concetti teorici più vicini al Total Qualità Management ed al cosiddetto miglioramento continuo, i problemi che il lavoro di Hammer e Champy ha sollevato (anche indirettamente), rimangono vivi e si annunciano come sfide per il futuro organizzativo delle moderne imprese.
Durante fase di documentazione è stato curioso individuare, all’interno della letteratura sul BPR, un terreno di incontro di diverse discipline sociali, in primo luogo tra scienza economica e psicologia. Anche se non è nelle intenzioni di questo elaborato far emergere ed approfondire temi così specialistici come, ad esempio, un’analisi psicologica dei risvolti di un intervento di BPR, nella seconda parte di tale tesi questi temi sono stati trattati cercando di cogliere, seppur superficialmente, quei legami appena evidenziati.

Implementare con successo una procedura di BPR richiede grandi sforzi da parte del management che se ne occupa, pretende una conoscenza a tutto tondo dei lavoratori che saranno occupati nella nuova organizzazione, dalla valutazione delle loro aspettative e competenze alle attitudini al cambiamento al fine di impostare la trasformazione (che è radicale, nel caso del BPR) nel migliore dei modi, con l’accettazione e la partecipazione generale. Per questo motivo, dovendo approfondire gli effetti del reengineering, non si è potuto fare a meno di combinare la visione economica ed organizzativa dell’intervento di BPR ad una prospettiva psicologica.
Per le motivazioni appena riportate, dopo una breve presentazione dei tratti e delle caratteristiche fondamentali del BPR che costituisce la prima parte dell’elaborato, ho affrontato i temi e le problematiche che scaturiscono dalla gestione del cambiamento dovuta alla reingegnerizzazione dei processi di un’impresa: il modo in cui si modifica la concezione di lavoratore all’interno dell’organizzazione (anche tramite il ricorso all’empowerment), cosa spinge il personale a resistere al cambiamento e come si vincono queste resistenze. Sul finire di questo scritto è riportata sinteticamente un’applicazione concreta del BPR, il caso TSI, con la quale è possibile verificare la veridicità e la fattibilità concreta di ciò che è il contenuto teorico di queste pagine.