Le conseguenze sul personale delle procedure di BPR

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tra scienza economica e psicologia. Anche se non Ł nelle intenzioni di questo elaborato 
far emergere ed approfondire temi cos  specialistici come, ad esempio, un analisi 
psicologica dei risvolti di un intervento di BPR, nella seconda parte di tale tesi questi 
temi sono stati trattati cercando di cogliere, seppur superficialmente, quei legami appena 
evidenziati.  
 
Implementare con successo una procedura di BPR richiede grandi sforzi da parte 
del management che se ne occupa, pretende una conoscenza a tutto tondo dei lavoratori 
che saranno occupati nella nuova organizzazione, dalla valutazione delle loro 
aspettative e competenze alle attitudini al cambiamento al fine di impostare la 
trasformazione (che Ł radicale, nel caso del BPR) nel migliore dei modi, con 
l accettazione e la partecipazione generale. Per questo motivo, dovendo approfondire gli 
effetti del reengineering, non si Ł potuto fare a meno di combinare la visione economica 
ed organizzativa dell intervento di BPR ad una prospettiva psicologica. 
Per le motivazioni appena riportate, dopo una breve presentazione dei tratti e 
delle caratteristiche fondamentali del BPR che costituisce la prima parte dell elaborato, 
ho affrontato i temi e le problematiche che scaturiscono dalla gestione del cambiamento 
dovuta alla reingegnerizzazione dei processi di un impresa: il modo in cui si modifica la 
concezione di lavoratore all interno dell organizzazion e (anche tramite il ricorso 
all empowerment), cosa spinge il personale a resistere al cambiamento e come si 
vincono queste resistenze. Sul finire di questo scritto Ł riportata sinteticamente 
un applicazione concreta del BPR, il caso TSI, con la quale Ł possibile verificare la 
veridicit  e la fattibilit  concreta di ci  che Ł il contenuto teorico di queste pagine. 
 
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CAPITOLO I 
 
I processi aziendali e la procedura di BPR 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1.1 Dalla specializzazione del lavoro alla Qualit  Totale 
Con  La ricchezza delle nazioni  (1776), Adam Smith avrebbe  sconvolto, nei 
secoli a venire, l organizzazione del lavoro nelle fabbr iche dei paesi industrializzati. Il 
 principio della divisione del lavoro  rappresentava una t rasformazione epocale, sia dal 
punto di vista economico (maggiore produttivit , contenimento  dei costi, economie di 
scala) sia dal punto di vista sociale (cambiamenti della vita dei lavoratori). Secondo 
Smith un certo numero di lavoratori specializzati, ognuno adibito ad una singola fase 
del ciclo di lavorazione, era in grado di produrre molto piø di quanto potesse fare uno 
stesso numero di lavoratori non specializzati, ciascuno dei quali adibito all intero ciclo 
di produzione di una unit  di prodotto. 
 5 
Ci  che Smith enunci  alla fine del XVIII secolo divenne  ben presto legge 
all interno delle giovani corporation americane ed inglesi. Lo sviluppo demografico, 
l esplosione dei trasporti e l ascesa economica degli S tati Uniti fecero del 1800 la 
premessa evolutiva per i successivi sconvolgimenti organizzativi che i lavori e 
l esperienza di Henry Ford e Alfred Sloan portarono. Ford e Sloan adattarono le teorie 
smithiane al contesto dei loro anni nei quali molte imprese avevano assunto, gi  nella 
seconda met  dell 800, dimensioni considerevoli (soprattutt o negli Stati Uniti). I 
contributi, prima Ford e poi Sloan, aggiunsero cos  due elementi importanti alla visione 
specialistica del lavoro presentata da Smith: la burocrazia e la catena di montaggio. 
Partendo da quest ultima, si pu  dire, riassumendo, che il principio che mosse 
Ford nella creazione della catena di montaggio fu quello secondo il quale Ł il lavoro che 
deve andare verso il lavoratore e non il contrario, verso una massiccia riduzione dei 
tempi di lavoro. Fu invece di Sloan, successore di Durant alla General Motors, 
l introduzione della cosiddetta  burocrazia : Sloan appli c  al management le stesse 
regole che si applicavano alla specializzazione dei lavoratori, fino a giungere alla 
creazione dei reparti organizzativi, delle divisioni e delle specializzazioni funzionali 
dirigenziali. 
La seconda met  del  900 vide infine un consolidamento delle tecniche 
organizzative di specializzazione con all introduzione dei complessi sistemi di 
pianificazione, programmazione e controllo. 
 
La breve cronologia appena esposta Ł necessaria per capire appieno i 
meccanismi organizzativi alla base delle imprese moderne e come si Ł giunti ad essi. La 
moderna organizzazione si presenta come un complesso apparato che organizza il 
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proprio lavoro con uno sforzo burocratico non indifferente al fine di mantenere unite le 
competenze specialistiche dei suoi membri.  
Presentando ora i tre principali elementi per causa dei quali il mercato ha subito 
delle modificazioni, Ł immediato capire il momento di difficolt  che questo tipo di 
imprese hanno attraversato e stanno attraversando. In primis i clienti. Questi si sono 
notevolmente evoluti, siamo passati da una situazione in cui non vi era attenzione alla 
qualit  ed in cui la domanda era di gran lunga inferiore a ll offerta, ad una nuova in cui 
la qualit  dei prodotti\servizi per la soddisfazione dei bis ogni specifici dei clienti Ł la 
vera discriminante per il successo. Vi sono poi altri due aspetti da considerare: la 
concorrenza (vi sono nuove imprese che riescono a raggiungere i mercati con 
organizzazioni snelle e caratterizzate da una forte dinamicit ) ed il cambiamento 
(essenzialmente da un punto di vista tecnologico che inficia anche la durata del ciclo di 
vita dei prodotti che si abbrevia inevitabilmente). 
Alle difficolt  legate a questi fattori si Ł tentato di rispondere in vari modi. Nel 
corso degli anni si sono cos  sviluppati diversi modelli ed approcci, legate da un unico 
denominatore comune: la qualit . Si Ł passati cos  dal concetto di qualit  negativa, che 
si basa sulla produzione di prodotti con assenza di difetti, ad un concetto di qualit  
positiva, inteso come un fattore motivante per le preferenze dei consumatori. 
In particolare si Ł valorizzata l idea di Qualit  Totale che Feigenbaum definisce 
come  un sistema efficace per integrare gli sforzi di sviluppo, mantenimento e 
miglioramento della qualit  dei vari gruppi di un organizzazione affinchØ le attivit  di 
marketing, progettazione e assistenza si svolgano ai massimi livelli di economia, 
compatibilmente con la soddisfazione del cliente 1. L obiettivo della qualit  totale ha 
                                               
1
 Feigenbaum A.V., Total quality control, McGraw Hill, New York, 1991 
 7 
alla sua base principi come l eliminazione degli sprechi, il miglioramento continuo, la 
gestione del personale, la stretta interdipendenza con i fornitori, la customer satisfation 
ed infine, ed Ł ci  che piø ci interessa in questa trattazione, i processi aziendali. 
 
1.2 I processi aziendali e l organizzazione per processi 
 
Per chiarire la nozione di  processo aziendale  pu  esse re utile iniziare con 
alcune definizioni. Per prima quella data da Biffi e Pecchiari:  un processo Ł un insieme 
di attivit , svolte in sequenza e/o in parallelo, che partendo da un dato input 
permettono di raggiungere un determinato output 2. Ma il processo Ł stato definito 
anche come  una serie di passaggi ordinati per generare un determinato 
prodotto/servizio 3 e ancora, per citare Hammer:  un insieme di attivit , svolte da piø 
funzioni aziendali che, assumendo input di varia natura, producono un output ben 
identificabile il quale sia di valore per il cliente, interno od esterno all organizzazione  . 
Da queste prime definizioni emerge in modo chiaro la natura temporale ed il fluire delle 
attivit  del processi nel tempo, cos  come la visione del  cliente (interno ed esterno) 
quale fruitore dell output di processo e la centralit  de lla creazione di valore4 per tali 
fruitori. Il termine  attivit   cui si riferiscono le  definizioni pu  essere invece definito 
                                               
2
 Biffi A. - Pecchiari N., Process Management e reengineering: scelte strategiche, logiche, strumenti 
realizzativi, EGEA, Milano, 1998, p.28 
3
 Rummler G.A. - Brache A.P., Improving performance, Jossey-Bass Inc, San Francisco, 1995 
4
  Il concetto di  valore  in questione Ł da intendere com e  la piø efficiente combinazione di tre elementi: 
1) qualit  del prodotto/servizio; 2) costo sostenuto per entr arne in possesso; 3) time to market.  D’anna 
R., Caratteri e problemi di progettazione della struttura organizzativa, Giappichelli editore, Torino, 2004 
 8 
come  l insieme delle operazioni elementari svolte dalle singole funzioni e misurabili in 
termini qualitativi e quantitativi . 5  
La differenza tra attivit  e processi Ł la stessa che separa la parte dal tutto: 
un attivit  Ł un unit  di lavoro, un processo Ł un insieme di attivit  e compiti che 
complessivamente producono un risultato tangibile. Casi classici di processi possono 
essere lo sviluppo del prodotto, l evasione ordini e la concessione di finanziamenti. 
 
I processi aziendali sono classificabili, ad esempio, con l aiuto della  catena del 
valore  di Porter tramite la separazione delle attivit   critiche da quelle di supporto, 
oppure con l adozione di due parametri fondamentali: 6 
 
- In rapporto al ruolo svolto nell organizzazione e si distingueranno cos : 
 

 Processi caratteristici (core processes) quali lo sviluppo del prodotto o 
del servizio, la generazione ed la soddisfazione della domanda, che 
rappresentano poli di attenzione centrali per l organizzazione; tali 
processi hanno un impatto diretto sui fattori critici di successo e 
presentano, normalmente, contatti con i clienti esterni. 

 Processi di supporto, ovvero attivit  utili per lo svolgim ento dei processi 
core e si rivolgono a clienti interni. 

 Processi di rete, che si estendono oltre i confini aziendali, coinvolgendo 
clienti e fornitori (es. la logistica in entrata e in uscita). 
                                               
5
 Ceppatelli M.G., Gestione del cambiamento: L’analisi dei processi aziendali, CEDAM, Padova, 2000, 
p.114 
6
 Questa Ł la distinzione che ne fa Roberto D anna in Caratteri e problemi di progettazione della struttura 
organizzativa, op. cit., pp 153-154 
 9 

 Processi di management, condotti direttamente dalla direzione o destinati 
a controllare e gestire le risorse dell organizzazione (es. sviluppo risorse 
umane). 
 
- In rapporto al tipo di clienti cui Ł destinato l output del processo: 
 

 Processi internal driven, finalizzati a soddisfare le esigenze che 
scaturiscono dall interno del sistema. 

 Processi market driven, i quali hanno l obiettivo di soddisfare le esigenze 
espresse dal mercato. 7  
 
Dopo aver enunciato il significato di processo aziendale con le sue 
caratteristiche peculiari ed aver esposto una breve classificazione dei processi, Ł 
possibile ora introdurre un ultimo concetto preliminare: l organizzazione per processi. 
Oriani sintetizza l organizzazione per processi come la  rotazione di 90 gradi del 
concetto di organizzazione 8. [vedi fig. 1.1] 
 
                                               
7
 Nel caso dei processi market driver Ł centrale il concetto di  customer satisfaction , la quale non si 
identifica semplicemente con la qualit  percepita ma in t ermini gestionali significa, ad esempio, anche 
ampliamento dell offerta, segmentazione del mercato e occupazione di nicchie 
8
 Oriani G., Reengineering - Come riprogettare i processi aziendali, Guerini e associati edizioni, Milano, 
1997, p.19