Amministrazione snella: fatturazione elettronica e conservazione sostitutiva

3 1) INTRODUZIONE Nel corso degli ultimi anni l’ambito di diffusione del Pensiero Snello, la cui origine deriva dall’ambiente produttivo e in particolare dal Toyota Production System, si è esteso progressivamente fino a raggiungere i servizi e l’attività amministrativa. I principi snelli infatti, così come concepiti da Womack e Jones nella loro opera “ Lean Thinking”, rispondono all’esigenza generale di massimizzare l’efficienza riducendo il più possibile gli sprechi, indipendentemente dal settore economico e dalla funzione organizzativa. 1 La corretta definizione del valore è la base su cui si fonda il Pensiero Snello. Il valore deve essere identificato esclusivamente nell’ottica del destinatario del prodotto o del servizio e acquista significato solamente nel momento in cui si concretizza in un bene o un servizio in grado di soddisfare un bisogno. 2 Una fattura, ma più in generale qualsiasi altro documento, tradizionalmente è costituita da dei fogli stampati, anche se soltanto l’informazione in essi contenuta ha realmente valore. In passato non vi era alcuna valida alternativa percorribile, oggi invece, grazie alle numerose possibilità offerte dalla tecnologia e riconosciute dalla legge (es. firma digitale, posta elettronica certificata), la stampa su carta costituisce soltanto una delle alternative, certamente contraddistinta da un palese spreco di risorse. Il secondo principio snello ha per oggetto il value stream, ovvero il flusso di tutte le attività necessarie per ideare, ordinare, produrre/erogare un bene o un servizio. 3 Un’accurata analisi del flusso di valore deve estendersi a tutte le organizzazioni attraversate e condurre alla seguente classificazione:  attività che generano valore per il cliente;  attività che non generano valore per il cliente, a loro volta distinguibili in: 1 I cinque principi snelli elaborati da Womack e Jones, nella loro opera Lean Thinking [ed. Simon & Schuster, 1996] sono così riassumibili: (Value) Identificare ciò che vale nell’ottica del consumatore ovvero delle caratteristiche del prodotto o del servizio per cui egli è disposto a pagare; (Value stream) Ricostruire il flusso di valore identificando e allineando tutte le attività necessarie ad ideare, ordinare, produrre/erogare un bene/servizio, non fermandosi ai confini aziendali, ma coinvolgendo anche le altre organizzazioni della filiera; (Flow) Eliminare qualunque barriera ostacoli lo scorrimento del flusso di valore; (Pull) Subordinare la produzione alla domanda del cliente, in modo tale da produrre solamente la quantità di prodotto richiesta e al momento giusto, secondo il criterio just in time. (Perfection) Tendere alla perfezione, cercando di migliorare continuamente, sia attraverso radicali cambiamenti, sia con piccoli passi. 2 Cfr. Womack J. e Jones D., Lean Thinking, Guerini e associati, 1997, cap. 1 3 Womack J. e Jones D., Lean Thinking, op. cit., cap. 2