Organizzazione Scientifica del Lavoro: 4 principi

Sono quattro i principi che costituiscono l’essenza dell’Organizzazione scientifica del lavoro; l’obiettivo dichiarato di Taylor è quello di conseguire un aumento della produzione tale da passare in un altro ordine di grandezza rispetto agli standard precedenti. La trasformazione del modo di produrre ma soprattutto nella struttura organizzativa deve essere radicale.

1) studio scientifico dei migliori metodi di lavoro in rapporto alle caratteristiche dei lavoratori e delle macchine
Questa parte comprende le prescrizioni che portano a ricomporre il lavoro umano in base ai nuovi principi. Queste prescrizioni costituiscono la formulazione originaria dell’MTM (misurazione tempi e metodi) largamente adottato nelle industrie.
Taylor chiama Task Managementvil nuovo metodo per cui ogni giorno verrà stabilito un determinato ammontare di lavoro che gli operai dovranno eseguire senza diminuzioni ne aumenti.
Il vantaggio del Task Management è l’ottenimento di lavoro standardizzato e uniforma con resa prevedibile e rendimento doppio o triplo.
La forza innovativa di questo principio dell’Organizzazione scientifica del lavoro può essere ricondotta quindi alla rigida separazione tra progettazione ed esecuzione del lavoro.
I processi di separazione tra progettazione ed esecuzione non provocarono soltanto  dequalificazione assoluta e indifferenziata del lavoro operaio, ma favorirono anche la formazione di una larga fascia di addetti macchine, cioè operai semi-qualificati (semiskilled), capaci di alimentare le macchine, metterle in moto e arrestarle.
Taylor è consapevole che il Task Management scatenerà l’opposizione della manodopera e, per far accettare il nuovo metodo, egli propone una politica di alti salari da erogarsi in modo diverso dal cottimo. Nel cottimo il lavoratore è stimolato a fare più in fretta, nell’Organizzazione scientifica del lavoro egli deve eseguire rigorosamente quanto è prescritto con premi di rendimenti per chi esegue i metodi previsti.

2) selezione e addestramento scientifico della manodopera
Per qualsiasi tipo di lavoro, esistono operai di prima categoria e solo utilizzando questa tipo di operai è possibile pervenire ad un’organizzazione scientifica del lavoro. Il presupposto è che ogni uomo è di prima categoria per qualche genere di lavoro; non c’è nessun uomo che possa svolgere ugualmente bene ogni lavoro, e al contempo non c’è nessun uomo che non sappia essere di prima categoria in almeno un lavoro. Sono i tecnici dell’Organizzazione scientifica del lavoro che devono pervenire ad un’allocazione razionale dei ruoli lavorativi.

3) instaurazione dei rapporti di stima e di cordiale collaborazione tra direzione e manodopera
Il meccanismo principale per ottenere il consenso operaio all’Organizzazione scientifica del lavoro è la ricompensa economica.
I rapporti personali tra datori di lavoro e manodopera devono essere continuamente mantenuti; è soprattutto desiderabile che i superiori parlino agli operai ponendosi al loro livello. È preferibile che i dipendenti vengano rimproverati piuttosto che lasciati per giorni senza una parola.
All’epoca di Taylor era adottata la pratica del closet up in base alla quale i sindacati che organizzavano gli operai di mestiere riuscivano ad imporre alle aziende di assumere i propri iscritti. Taylor che in genere è contrario al sindacato, si batte contro questa pratica che mette un vincolo alla libertà di impresa.

4) distribuzione uniforme del lavoro e delle responsabilità tra amministrazione e manodopera
L’efficienza di un’officina non dipende solo dalle sue ristrutturazioni interne, ma dalla radicale riorganizzazione dell’intero apparato direttivo d’impresa.
Nelle fabbriche tradizionali di solito vi è penuria di personale dirigente, così i pochi capi sono oberati di lavoro di vario genere, non riuscendo a terminare i lavori nei tempi previsti e a svolgerli a costi ridotti.
I capi cercano di superare la difficoltà scaricando parte dei compiti sui propri subalterni, ma questa devono già svolgere i loro compiti
Vi è una struttura gerarchica di tipo militare
L’unico modo per risolvere il problema è organizzare l’azienda in modo da restringere l’arco delle responsabilità affidate ai singoli soggetti.
Se per gli operai la riorganizzazione è l’omogeneizzazione nella fascia dei semi-skilled, per la gerarchia di officina le conseguenze sono:
restringimento campi competenza
ancoraggio prestazioni a norme e procedure prestabilite dalla direzione centrale
aumento numerico dei quadri intermedi
La direzione tradizionale basata sulla linea gerarchica militare viene sostituita dalla direzione funzionale: gli operai non obbediscono più ad un solo capo, ma ricevono ordini e sono controllati da vari superiori, ciascuno dei quali si occuperà di un aspetto particolare del lavoro.
La massima dirigenza interviene soltanto nei casi eccezionali dove non è prevista competenza a livello inferiore.