Progettazione del prodotto e del processo di produzione

La progettazione dei prodotti per facilitarne la produzione piuttosto che per soli fini funzionali o estetici può offrire un sostanziale risparmio dei costi, specialmente quando è connesso con l’introduzione di nuovo processo tecnologico.

La riorganizzazione del processo produttivo può raggiungere sostanziali miglioramenti di efficienza anche senza nuovi investimenti in capitale. Nel business process reengineering (BPR), l’idea è che molti processi produttivi comportano complesse interazioni tra più individui. Hammer e Champy hanno definito il BPR come il ridisegno radicale dei processi aziendali, finalizzato a realizzare miglioramenti nei parametri critici delle prestazioni, come il costo, la qualità, la rapidità.

L’idea è quella di riprogettare i processi al fine di incrementare l’efficienza. La domanda è: “Se dovessimo cominciare da capo, come progetteremmo questo processo?”. Hammer e Champy indicano l’esistenza di una serie di fattori comuni che possono guidare il BPR: diverse mansioni vengono combinate in una volta sola, i lavoratori prendono delle decisioni, i processi sono effettuati con buon senso, le verifiche e i controlli vengono realizzati solo se hanno un senso economico.

Al BPR è stato attribuito l’ottenimento dei maggiori miglioramenti di efficienza, qualità e velocità: tuttavia, esiste anche una prova evidente di delusione: ad esempio, molti processi di produzione e amministrazione si complicano troppo. Inoltre, per riprogettare un processo bisogna prima comprenderlo: la reingegnerizzazione senza una completa comprensione del processo è rischiosa.

Quadro 8.1. La progettazione funzionale alle esigenze della produzione: la Propinter

Nel 1983, l’IBM, a causa del costo oneroso della sua stampante, doveva fornire una stampante giapponese insieme al computer IBM. La società creò così un’equipe di tecnici: essi scoprirono che la tipica stampante era costituita da circa 150 parti; essi decisero di ridurli a 60. Meno parti significavano meno errori di assemblaggio, meno messe a punto e meno opportunità che si verificassero poi dei problemi. La Proprinter si rivelò maneggevole, poco costosa e affidabile.

Quadro 8.2. La reingegnerizzazione del processo alla IBM Credit

La IBM Credit forniva un finanziamento ai clienti dell’IBM. Il vecchio sistema consisteva in cinque fasi. Sicchè l’intero processo richiedeva in media sei giorni, causava un certo numero mancato di vendite e occupava il personale. Dopo molti tentativi, due manager fecero un esperimento. Presero una richiesta di finanziamento e la fecero passare attraverso le 5 fasi, impiegando solo 90 minuti.

Il problema fondamentale era che il sistema era stato progettato per le richieste di finanziamento che l’IBM riceva, mentre spesso non era richiesto il giudizio degli specialisti. Con quell’operazione, il numero degli impiegati fu leggermente ridotto, mentre il numero totale degli accordi si centuplicò.