La difesa del vantaggio competitivo

Tramite l'imitazione, i concorrenti sono in grado di indebolire il vantaggio competitivo di un'altra impresa. Per poter mantenere questo vantaggio nel lungo periodo è necessario imporre delle barriere all'imitazione che Rumelt definiva come “meccanismi di isolamento”.
Di norma, nei settori già consolidati, l'erosione del vantaggio competitivo è un processo molto lento, ma non possiamo dire la stessa cosa per i nuovi settori, soprattutto quelli tecnologici.

Per imitare con successo bisogna rispettare 4 condizioni:
1) identificazione. Un'impresa deve riconoscere che un rivale possiede un vantaggio competitivo.
Un primo modo per porre una barriera all'imitazione è data dalla non divulgazione “accesa” della propria redditività; ecco perché molte imprese che fanno grandi fatturati in settori di nicchia preferisco evitare di quotarsi.
Meccanismo di isolamento: occultamento dei risultati eccellenti;
2) incentivo. Una volta individuato questo vantaggio, bisogna sindacare sul vantaggio in termini di profitto che l'impresa otterrebbe nel caso investisse denaro nell'imitazione.
Meccanismo di isolamento: dissuasione; segnalare intenzioni aggressive agli imitatori; anticipazione: sfruttare tutte le opportunità di investimento disponibili;
3) diagnosi. L'impresa che vuole imitare deve essere in grado di capire da quali strategie la rivale trae vantaggio.
Meccanismo di isolamento: utilizzare tutte le fonti di vantaggio competitivo per determinare ambiguità causale;
4) acquisizione delle risorse. L'impresa che vuole imitare deve avere la possibilità di acquisire risorse e competenze per poterle imitare tramite il trasferimento o la replicazione.
Meccanismo di isolamento: basare il proprio vantaggio competitivo su risorse e capacità non trasferibili e difficili da replicare.

Se un'impresa è in grado di far credere alla concorrenza che l'imitazione non è redditizia si possono evitare delle sfide competitive e in questo caso, a volte, la reputazione di un'impresa è fondamentale per riuscire a rendere credibile la minaccia. Un'impresa per scoraggiare l'imitazione può occupare delle nicchie di mercato strategiche per evitare che dei potenziali entranti vi facciano ricorso. Vi sono altre azioni che possono essere poste in essere:

1) proliferazione nella produzione dei prodotti, cioè allargare la gamma dei prodotti offerti così che, se un potenziale entrante decide di provare ad entrare, non ci riuscirà a meno che non offrirà tanti prodotti quanti la rivale;

2) fare investimenti superiori per aumentare la capacità produttiva, anche se non è ancora aumentata la domanda;

3) avere molti più brevetti per proteggere la propria tecnologia (ed acquistare imprese che ne possiedono alcuni che noi come leader di mercato non abbiamo, in modo da non dover affrontare una spietata concorrenza).

Si riesce a mantenere un vantaggio competitivo attraverso l'anticipazione dei mutamenti del mondo esterno nel solo caso vi siano 2 imperfezioni del processo competitivo:

– il mercato cui fare riferimento deve essere piccolo e possono lavorarci poche imprese per essere produttive;
– chi fa la prima mossa deve avere un vantaggio e mettere le altre in una posizione di svantaggio.
Ambiguità causale e imitabilità incerta. Se un'impresa vuole imitarne un'altra, per prima cosa deve capire da che cosa deriva il suo successo. Il problema di fondo è capire qual è il rapporto tra performance superiori alla media, risorse e capacità che generano queste migliori performance.
Il problema dell' “ambiguità causale” è quello in cui, quando un'impresa ha un vantaggio multidimensionale, ed ogni dimensione è caratterizzata da un vantaggio basato su complesse competenze organizzative, più è difficile per i concorrenti capire da dove deriva il suo successo.

Il risultato che si ottiene se parliamo di ambiguità causale è l'imitabilità incerta: se non si capisce da dove deriva il vantaggio di un concorrente, ogni tentativo di imitare il rivale porta ad un risultato incerto. In alcuni casi, un'imitabilità posta in essere per raggiungere un vantaggio, può creare più danni che non imitare; in altri casi, magari, la strategia sulla sulla quale si basa il concorrente è talmente tanto complicata poiché generata da un connubio di leadership, impostazione del personale, sistemi di gestione e struttura che, l'imitazione, risulta essere del tutto impossibile.
L'imitazione è semplice e molto veloce nel solo caso in cui il vantaggio competitivo non si basi su un processo complicato di strategie. Per chi vuole imitare, il problema che bisogna affrontare è l'entità del “vantaggio della prima mossa”; chi si muove per primo, all'interno di un mercato, anche se il suo fine ultimo è quello di imitare, è quello che si riesce ad accaparrarsi le migliori risorse oppure, ancora, è colui che riesce a sviluppare risorse migliori delle altre imprese. In questo caso, è molto importante l'entità delle risorse accaparrate/sviluppate sulle quali si può basare l'impresa.
Dato il rischio dell'imitabilità, ogni impresa che detiene (o vuole detenere) un vantaggio competitivo, deve mettere in conto che, creato un nuovo prodotto, ci saranno moltissime altre imprese che tenteranno di fargli concorrenza per accaparrarsi di parte dei suoi profitti. In questo caso, l'impresa creatrice del nuovo prodotto, deve riuscire a porre in essere un meccanismo di difesa che può essere:
1) abbassare i prezzi;
2) grandi campagne pubblicitarie;
3) alleanze con catene distributive o addirittura l'acquisto della medesima;
4) accelerare il tasso di innovazione del prodotto. In questo caso le imprese che vogliono imitarmi non potrebbero mai raggiungermi, in termini di tempo, poiché poco dopo l'uscita del mio nuovo prodotto, io ne porto sul mercato un altro, magari molto diverso dal primo. Le imprese che tentano di copiarmi, in questo caso, non riusciranno a stare al passo con la mia innovazione tecnologica. È un metodo usato ma allo stesso tempo rischioso poiché comporta un dispendio di “energie” e denaro maggiore;
5) difesa dei diritti di proprietà (legale);
6) aumento della capacità produttiva effettuando investimenti e rendendoli pubblici.
Tutte queste minacce devono essere credibili.