I due modelli di sviluppo dell'innovazione

I. Modello della grande impresa
 
– il processo innovativo è gestito all'interno della società stessa;
– la tecnologia e le risorse complementari sono riunite all'interno della società;
– lo sviluppo tecnologico interessa un flusso di innovazioni correlate.

II. Modello della Silicon Valley
– vengono create piccole imprese ex novo o per filiazione;
– sono molto diffusi i rapporti di collaborazione, come alleanze o jv;
– formazioni di reti di imprese.

Per fare in modo che la creatività possa creare valore per la società è necessario guidarla ed indirizzarla; il collegamento importante che c'è tra intuito creativo e successo commerciale è rappresentato dalla conoscenza dei fabbisogni del mercato.

Vi sono diversi approcci che danno la possibilità di sviluppare nuove idee e prodotti:

1) gruppi interfunzionali di sviluppo del prodotto; integrano creatività ed efficacia funzionale;

2) “product champions”; danno la possibilità di incorporare la creatività individuale all'interno dei processi organizzativi e di collegare l'invenzione con la sua successiva commercializzazione.

3) L'acquisizione dell'innovazione; per rafforzare le proprie performance, le imprese, possono acquisire risorse, competenze e creatività direttamente dal mercato e questo accade acquistando altre società, di solito start up, acquisto di brevetti, licenze.

4) Innovazione aperta. In questo caso, per riuscire a rafforzarsi e tenere d'occhio il mercato, le imprese hanno sempre più spesso iniziato a collaborare tra di loro. Hanno tessuto una fitta rete di relazioni di collaborazione che includono gli accordi di licenza, esternalizzazione dei componenti, ricerca congiunta tramite jv e scambi di idee informali.

5) Gli incubatori aziendali. Essi sono dei programmi di sviluppo di nuove attività; sono istituiti per finanziare e far crescere nuovi business che si basano su tecnologie sviluppate internamente ma che possono essere applicate in maniera limitata all'interno delle attività tradizionali dell'azienda.

Quando si vuole raggiungere un vantaggio competitivo sui competitors è sempre difficile capire se questo nostro fine lo possiamo raggiungere attraverso l'imitazione o l'invenzione (che a differena dell'imitazione richiede molti più investimenti in R&S e marketing). Vi sono alcuni vantaggi ad essere i primi; ad esempio:

– la possibilità di tutelare l'innovazione attraverso i diritti di proprietà o il “lead time”; se posso accedere a brevetti o diritti di autore, il mio vantaggio sulla concorrenza è di lungo periodo (nel caso di brevetto il mio vantaggio competitivo dura almeno 20 anni);

– l'importanza delle risorse complementari. Se le risorse complementari nella creazione dell'invenzione sono molto importanti sono molto alti anche i costi assunti da parte dell'impresa innovatrice. Essere leader di un determinato settore significa anche sostenere enormi costi di sviluppo per proteggere la propria posizione di leader; al contrario, chi imita, non corre di questi rischi e non deve sostenere costi troppo elevati poiché, via via che il mercato/settore si sviluppa, più nascono imprese specializzate nel fornire queste risorse complementari ad un costo più basso.

– Il potenziale per la creazione degli standard tecnici. Si riesce a raggiungere la posizione di leadership nel solo caso in cui siano molto importanti gli standard tecnici e l'essere pionieri di una data invenzione può influenzare questi standard così da acquisire il controllo del mercato.

Moltissime imprese sono attive nei cd “settori emergenti”; in questo caso, facciamo riferimento alla gestione del rischio poiché questi settori sono caratterizzati, a differenza di quelli già consolidati, da diversi tipi di incertezza.

• tecnologica: dipende dall'imprevedibilità dell'evoluzione tecnologica; ex ante è impossibile prevedere come evolveranno le tecnologie o i settori che le impiegano poiché in questo tipo di previsioni dovrebbero essere prese in considerazione troppe variabili, molte delle quali di politica economica;

• del mercato: si fa riferimento alla dimensione ed ai tassi di crescita dei mercati dei nuovi prodotti. Visto che fare delle previsioni accurate non è possibile per le imprese è meglio non impegnarsi su grandi dimensioni, così da non essere troppo vulnerabili agli errori; inoltre, devono essere in grado di avere prontezza e capacità di reazione di fronte alle tendenze emergenti. Per limitare il rischio vi sono alcune strategie utili:

-Collaborare con gli acquirenti principali (lead user:) è necessario valutare, sopratutto all'inizio, le tendenze di mercato e le richieste dei consumatori in modo che l'impresa possa evitare di fare errori nella tecnologia o nella progettazione;

-limitare l'esposizione al rischio: se si verificano situazioni avverse, bisogna adottare strategie finanziarie tali da riuscire a limitare al massimo l'esposizione dell'impresa (ad esempio, le imprese dovranno scegliere se autofinanziare le proprie ricerche oppure se prendere denaro a prestito);

-flessibilità: tenere aperte più opzioni e non imbarcarsi da subito in una “relazione” a lungo termine con una tecnologia specifica fino a quando non è chiaro il suo potenziale.